Тема 5. Стратегический менеджмент.

Понятие и сущность стратегического менеджмента. Его основные варианты. СМ (понятие появилось в конце 60-х) - система управления процессом выработки и достижения долгосрочных целей. СМ - особая методология и организация управления в условиях нестабильной среды. Задача СМ - обеспечить выживание фирмы в будущем и по возможности ее процветание. СМ зарождался еще в 50-е гг. Сначала возникла система управления, основанная на контроле за исполнением, чтобы вовремя заметить проблемы, недостатки и своевременно принять меры. Однако она хороша лишь на коротких этапах. Затем сложилась система, основанная на экстраполяции будущего, которая опиралась на глубокий анализ различных показателей, факторов, моделирование будущего. Но это тоже недолго соответствовало требованиям практики. Затем сложился СМ, который объединяет два направления: на основе предвидения изменений и гибких экстренных решений. Центральное место в СМ занимает выработка стратегии - обобщенная модель долгосрочной политики фирмы. Стратегия - долгосрочный комплексный план, который охватывает все цели фирмы, определяет направление всех видов деятельности и содержит перечень мероприятий для ЧП. В менеджменте различают общую (главную) стратегию, функциональные по отдельным видам деятельности и ситуационные для чрезвычайных ситуаций. Среди функциональных выделяют рыночную, конкурентную, инновационную, кадровую, производственную, инвестиционную. Главная стратегия определяет развитие фирмы.

Варианты СМ, применяемые в практике: 1) Управление посредством выбора стратегических позиций; 2) Управление путем ранжирования стратегических задач; 3) управление в условиях стратегических неожиданностей. Конкретные фирмы могут применять как 1 вариант, так и все три.

1 вариант – процесс, который упрощенно представляют в виде этапов: 1) Анализ перспектив фирмы с целью выяснения возможностей и опасностей, оценки вероятности возникновения чрезвычайных ситуаций, выявление складывающихся новых тенденций (комплексный стратегический анализ условий, в которых фирма будет действовать). 2) Конкурентный и портфельный анализ деятельности фирмы – выяснение позиций фирмы по отношению к основным конкурентам. Портфельный анализ – анализ видов деятельности, продуктов, услуг, которыми занимается фирма, прояснение будущего каждого вида деятельности. 3)Установление приоритетных направлений в деятельности фирмы. Определяют те виды продукции, которые в ожидаемом будущем принесут наибольшие доходы, или могут стать основой для развития в отдаленном будущем. 4) Разработка бюджетов, распределение ресурсов для обеспечения выявленных приоритетов. Этот метод используется, если те виды продукции, которыми фирма сегодня занимается, соответствуют будущим условиям. Может оказаться, что стратегический и портфельный анализ выявляет отсутствие доходной и перспективной продукции.

Тогда необходим другой вариант – 2, который состоит из следующих этапов: 1) Поиск новых видов деятельности с учетом имеющихся возможностей и с учетом требований внешней среды. 2) Оценка с точки зрения результатов, которые можно получить от их осуществления. 3) Выбор тех видов деятельности, в которых ожидаемые результаты лучше всего сочетаются с возможностями. 4) Формулирование целей и постановка задач по развитию новых видов деятельности. 5) Ранжирование задач, определение задач стратегического характера и тактических, их согласование между собой по срокам решения и выделенным на решение ресурсам. 6) Разработка планов и бюджетов, в которых предусматриваются меры, позволяющие решить задачи. Этот вариант применяется фирмами, функционирующими в условиях недостаточно стабильной и предсказуемой среды, т.е. высока вероятность событий, которые в процессе разработки планов предвидеть невозможно.

Система своевременных решений складывается из этапов: 1) Выявление проблем. Возможно, при условии постоянного наблюдения за всеми элементами внешнего окружения (по системе заранее разработанных показателей, которые характеризуют каждый элемент). 2) Оценка обнаруженных сигналов о проблемах, разработка специальной шкалы нормативных уровней наблюдаемых показателей. На ней 3 диапазона: 1-ый соответствует тем значениям показателей, которые считают слабыми сигналами; 2-ой средние, 3-ий – сильные. 3) Ранжирование проблем по силе сигналов. Проблемы на данном этапе объединяют в 3 группы: а) не заслуживающие внимание (слабый сигнал); б) средней срочности (средние сигналы); в) срочные (сильные). 4) разработка конкретных действий для разрешения проблем. По а)- проблемам разрабатываются меры, позволяющие усилить наблюдение; по б)-проблемам вырабатываются конкретные пути решения и мероприятия, позволяющие подготовиться к осуществлению этих путей на практике; по в)-проблемам принимаются конкретные управленческие решения.

3 вариант применяется там, где имеется высокий уровень нестабильности внешней среды. Для отдельных видов деятельности существует научно-обоснованные нормативные показатели стабильности среды. Если фактические показатели стабильности превосходят нормативные, то нужен этот вариант менеджмента. Этот тип предусматривает собой у правление в чрезвычайных ситуациях. Это управление состоит из этапов: 1) Формирование в составе высшего звена управления 3-х управленческих команд (УК) – УК для принятия и проведения чрезвычайных мер, УК для руководства текущей работы в условиях СЧ, УК для контроля и поддержания нормального морально-психологического климата в фирме в условиях ЧС. 2) Создание в составе среднего звена управления оперативных групп специалистов по выработке чрезвычайных мер. 3) Создание сети взаимосвязей, оперативных групп между собой, УК высшего руководства между собой и оперативных групп с УК. 4) Обучение УК и оперативных групп. 5) Проведение испытаний. Этот вариант менеджмента по силам только хорошо подготовленным организациям, с высоким уровнем внутренней культуры. Существует повышенный риск, однако возможны существенные доходы. Возможны существенные управленческие затраты, поэтому подавляющему большинству фирм этот вариант не под силу, проще уйти из тех областей, где высокий уровень внешней нестабильности.

Стратегическое планирование - центральное звено стратегического менеджмента. СП это функция СМ по выработке стратегических решений и составлению комплексных планов выполнения этих решений. СП – особый тип перспективного П, для которого характерны: гибкость планового горизонта, адаптивность планов, наличие действенного механизма реализации планов. СП имеет особую методологию и методику. Основными принципами методологии СП: избирательность (нацеленность плана на ограниченные приоритетные направления, показатели), многовариантность, комплексность (все планы должны быть согласованы по количественным показателям, по времени, ресурсам), гибкость. При СП планы не могут быть жесткими, так как в ходе выполнения часто вносятся коррективы.

В методике СП ведущее место занимают приемы качественного анализа, логико-математического моделирования, матричный анализ, прогнозирование. СП можно представить в виде процесса, состоящего из этапов: 1) Ориентация – включает в себя выбор миссии фирмы, формулирование и согласование целей и задач. 2) Диагностика – анализ внешней среды, выявление опасностей и новых возможностей, анализ внутренней среды, выявление сильных и слабых сторон фирмы. 3) Разработка стратегии – формулируются различные варианты стратегических альтернатив, устанавливаются критерии выбора, избирается оптимальная альтернатива и составляется комплексный план ее реализации. 4) Реализации стратегии – составление тактических планов, разработка проектов и программ, бюджетов, контроль за осуществлением тактических планов. 5) Оценка достигнутого уровня – фактические показатели составляются с запланированными, выявляются отклонения, выясняются причины, вырабатываются меры, позволяющие изменить причины отклонения, вносятся изменения в планы (и все заново).

Механизм реализации стратегии. В систему реализации стратегии включаются: 1) политика – комплекс нормативных актов, на основе которых все менеджеры фирмы принимают управленческие решения и руководят подчиненными. 2) процедуры – подробные описания состава действий в различных конкретных ситуациях и последовательность этих действий. 3) правила – документы, в которых подробно описаны способы осуществления различных действий. 4) среднесрочные и оперативные общефирменные планы, планы по отдельным направлениям деятельности, по отдельным подразделениям фирмы, отдельных руководителей и специалистов. 6) разработка проектов по освоению новой продукции, внедрению новой техники, проектов совершенствования организации управления. 7) Бизнес-планы – коммерческие проекты освоения новых сфер деятельности фирмы, новых видов бизнеса. 8) бюджеты – общефирменные, отдельных подразделений и функциональные, посредством которых распределяются материальные и трудовые ресурсы.