Тема 10. Принятие решений.

Сущность и виды управленческих решений. Решение - вид мыслительной деятельности, связанный с целенаправленным выбором и требующий проявление воли человека. В этом определение важно подчеркнуть ряд моментов – признаки решения. 1) Наличие цели, решение это целенаправленный вид деятельности. 2) Возможность выбора, т.е. решение принимается только в том случае, если имеется разные варианты, возможности. 3) Необходимость применить волевое усилие, т.е. отдать предпочтение одному из вариантов, отказавшись от других, тем самым лишив себя возможности реализовать другие. Решения, которые принимаются менеджерами, управленческие решения, касаются не только самого человека, который делает выбор, и его ближайшего окружения, но многих людей. Эти решения называются организационными. Специфика организационных решений заключается в том, что они обязательно несут за собой определенные негативные последствия для какой-то части организации. В этой связи организационные решения имеют такую отличительную черту, как компромиссность. Решения, принимаемые менеджерами это всегда компромисс. Управленческие решения можно рассматривать с двух точек зрения: как конечный результат выбора и как процесс. Когда управленческое решение рассматривается как процесс, оно выступает в роли самостоятельной функции вида управленческой деятельности. Это первая, исходная функция управленческого цикла. Управленческое решение принято считать центральным звеном в системе всех функций управления. Объясняется это тем, что управленческое решение предопределяет исходный результат всех остальных функций. Именно посредством управленческого решения обеспечивается непрерывный процесс управления во времени. Переход от настоящего к будущему с учетом не только прошлого. Управленческое решение выполняет в управленческом цикле несколько ролей: направляющую, координирующую, организующую и стимулирующую роль. В теории менеджмента существует масса классификаций управленческих решений, которые позволяют определить их характер, позволяют рассмотреть их сущность со всех сторон. Наиболее часто упоминаемые классификации управленческих решений: важнейший признак классификации управленческих решений – степень обязательности. Управленческие решения могут носить обязательный характер, а могут иметь рекомендательный характер. Чаще всего обязательные решения принимаются линейными менеджерами, а рекомендательные – функциональными менеджерами. По своей направленности различают решения стратегического характера и тактического. По временному признаку – долгосрочные или перспективные решения, текущие или оперативные решения. По повторяемости могут быть разовыми, циклическими и постоянными. Можно классифицировать управленческие решения и по содержанию: экономические, технические, социальные, политические решения. По объекту управления – могут быть решения глобального масштаба (компаньон, сама фирма и ее отделения) и локальные решения (группа, отдел, сотрудник). Чаще всего применяется признак ответственности. Управленческие решения, принимаемые менеджерами, могут иметь юридическую и моральную ответственность. Для решений, которые принимаются постоянно, разрабатывается алгоритм, чтобы ускорить процесс выработки решения и облегчить работу менеджеру. В связи с этим различают управленческие решения алгоритмизированные и размытые. Поскольку управленческое решение оказывает определяющее влияние на всю организацию и связанных с этой организацией групп людей, к управленческим решениям предъявляется ряд требований. Прежде всего это соответствие юридическим законам и нормам нравственности, научная обоснованность, своевременность, реалистичность. Менеджеры могут вырабатывать решения, основываясь на интуиции или на строгой логике, на формальных методах. В зависимости от этого различают интуитивные и рациональные решения. Практика показывает, что чаще всего к интуитивным решениям прибегают на высших уровнях руководства фирмы, поскольку менеджеры высшего звена, как правило, обладают наибольшим опытом, знаниями, определенным чутьем в ситуации. Кроме того, здесь принимаются, как правило, решения глобального, стратегического характера. Для выработки такого решения мало пригоден формальный метод. Рациональные решения в основном принимаются на среднем и низовом уровнях управления.

Этапы выработки рационального решения. Процесс подготовки и принятия рациональных управленческих решений складывается из нескольких стадий. На первой стадии готовится управленческое решение. Эта стадия распадается на несколько отдельных ступеней. 1) Обнаружение проблемы и ее формулирование. Проблема для принятия управленческого решения может быть обнаружена или на основе симптомов, или в случае выявления существенных расхождений между поставленными целями и достигнутыми результатами, или в случае, когда появляются ранее неучтенные возможности серьезно улучшить какую либо деятельность в организации. После того как проблема обнаружена она анализируется и выявляются причины, которые вызвали эту проблему, после чего проблема формулируется. 2) Анализ управленческих решений. На этой стадии определяется, какие надо принять решения, чтобы решить проблему, кого подключить к выработке решения, на каком уровне управления должно быть принято решение, кого затронет это решений (какое подразделение, каких работников), кому в последующем необходимо будет довести это решение для исполнения и для сведения? 3) Определение целей. Для чего надо решить обнаруженную проблему, что это может дать? 4)Разработка всех возможных вариантов решения проблемы, которые позволяют достичь поставленных целей, составление списков вариантов. 5) Выявление ограничений для принятия решений и выбор критериев для отбора вариантов. Ограничения могут быть связаны с законодательством, с отсутствием материальных ресурсов, ограниченностью денежных средств, времени и т.д. Критерии также могут быть различны. Чаще всего в качестве критерия выступает прибыль или затраты, но могут быть и критерии временного характера, качественные и др. 6) Ранжирование критериев для отбора вариантов по степени важности. Чаще всего на этом этапе прибегают к оценке критериев в баллах. 7) Отбор вариантов решения в соответствии с ограничениями и критериями, составление их списка. 8) Оценка отобранных с учетом ограничений и критериев вариантов решения с точки зрения вероятности получения желаемого результата с точки зрения рискованности, выбор окончательного варианта. На этом подготовка управленческого решения заканчивается и начинается второй этап – этап принятия решения. 1)На первой стадии принятия решения проводится согласование принятого решения с теми, кого оно непосредственно затрагивает, и выработка на основе согласования окончательной формулировки решения. 2) Установление наиболее подходящей формы для данного управленческого решения – приказ, распоряжение, постановление, план, инструкция и т.д. 3) Утверждение принятого решения. Последний этап – этап реализации решения. На этом этапе можно выделить следующие стадии: доведение решения до исполнителей, разъяснение и пропаганда решения, контроль за ходом выполнения решения и корректировка решений при необходимости. На принятие управленческих решений в организации оказывает влияние многообразные факторы. Принято все эти факторы разграничивать на субъективные личностные и объективные факторы среды. Субъективные факторы, влияющие на принятие решения- система ценностей менеджеров, которые участвуют в подготовки решения; психологические особенности восприятия проблемы, реакции на те или иные действия; квалификация и образование менеджеров, которые вырабатывают решения; способности к творческому, оригинальному решению, способности предвидения; умение идти на компромисс и другие личностные качества менеджеров. Среди объективных факторов: 1) доступность информации и возможность получения дополнительной информации. 2) изменчивость среды, скорость, с которой происходят изменения и развивается та ситуация, что вызвала проблему; 3) Взаимозависимость решений. На управленческое решение оказывает влияние ранее принятые решения, на управленческое решение оказывают параллельно принятые решения по другим проблемам. 4) Значимость тех негативных последствий, которые связаны с реализацией данного решения. Наиболее ярко влияние факторов на принятие управленческих решений проявляется в обстановке кризиса. Чем же отличается подготовка управленческих решений в обстановке кризиса? Во-первых, действие некоторых специфических объективных факторов: дефицит времени; давление со стороны разных организаций и лиц на тех, кто принимает решение; недостаток необходимой информации при одновременном лавинообразном нарастании общего объема информации; нарушения в каналах связи. На ряду с этими объективными факторами специфическое действие оказывают субъективно личностные факторы: разный тип реакции людей на неопределенность, разный подход к истолкованию событий, разный подход к оценки значимости угрозы, связанный с кризисом, неуверенность в надежности информации, снижение способностей к творческому мышлению в следствии стресса, стереотипное видение ситуации всеми менеджерами в связи с возникающей спонтанной сплоченностью перед угрозой, общей для всех. Действие этих специфических объективных и субъективных факторов предопределяет три возможных варианта поведения у менеджеров, принимающих решение. 1 вариант – кризис игнорируется или не воспринимается. 2 вариант – менеджеры растеряны, не успевают за событиями, делают массу ошибок. 3 вариант – менеджеры чувствуют кризис, адекватно оценивают угрозу и степень опасности кризиса, в состоянии найти оптимальное решение. Организация не должна находится в зависимости от случайной реализации каждого из вариантов. Для этого любая организация должна заблаговременно готовится к вероятным кризисам. В чем заключается такая подготовка с точки зрения повышения качества решения в обстановке кризиса. Во-первых, постоянное совершенствование работы с информацией, поиск наилучших форм подачи информации, представление этой информации, ее структуризации, совершенствование каналов передачи информации и обратной связи. Во-вторых, постоянная работа с менеджерами для развития у них творческих способностей, способностей к предвидению, и предчувствия кризиса, развитию навыков поведения в экстремальных ситуациях. Наконец, это внедрение различных экспертных систем, которые позволяют в сжатые сроки результативно обсуждать проблемы, учитывать разные мнения, находить оптимальные компромиссные варианты.

Методы и модели подготовки управленческих решений. Методы, которые применяются для выработки рациональный управленческих решений принято объединять в две группы: логические и психологические методы. Логические методы основаны на формальной логике, использование приемов статистики, математического моделирования, использования различных матричных моделей, методы учета взаимосвязей и взаимозависимости (дерево целей и дерево решений), методы экономического анализа, методы инженерных расчетов. Психологические модели основаны на творческом мышлении. Различают индивидуальные и коллективные методы. К индивидуальным методам можно отнести такие методы, как морфологический анализ, т.е. анализ взаимосвязей, взаимозависимостей, построение различных комбинаций этих взаимосвязей и взаимозависимостей. Метод личной аналогии и фантазийной аналогии, когда находят аналог в природе, технике и пр. Так называемый метод анализа характеристик, когда менеджер ставит такие вопросы, нельзя ли сделать наоборот, нельзя ли переделать, изменить, сформулировать проблему по-другому. К группе коллективных психологических методов относятся метод контрольных вопросов, когда группе задаются наводящие вопросы, на которые получают ответы, затем анализируемые специалистами разного профиля; метод научного семинара, когда группа собирается вместе и заслушивает короткие выступления участников, где они излагают наиболее важные тезисы, а затем эти тезисы подвергаются рассмотрению специалистов разного профиля. Самый распространенный коллективный метод из группы психологических – это мозговая атака. Метод мозговой атаки – это метод коллективного обсуждения проблемы с выявлением максимально возможных вариантов решения, преимущества и недостатков и выбора оптимального варианта. Различают прямую и обратную мозговую атаку. При прямой мозговой атаке главная задача участников выставить как можно больше разных предложений, критика этих предложений запрещена. Обратная мозговая атака требует от участников как можно больше критических замечаний по отдельным предложениям. Как правило, к участию в мозговой атаке привлекаются специалисты, которые наиболее компетентны в той области, где возникла проблема, обладают достаточно большим кругозором и не сильно различаются своим служебным положением, чтобы это не мешало им свободно высказываться. Подготовку и проведение мозговой атаки организует специально назначенный менеджер. В его задачи входят формулирование проблемы, подбор участников мозговой атаки, выбор помещения и подготовка этого помещения к мозговой атаке таким образом, чтобы участники могли во время обсуждения видеть друг друга, могли видеть какие-то цифровые, графические материалы, справочную информацию, могли видеть записанные, уже высказанные предложения. Организатор мозговой атаки должен ознакомить участников атаки с правилами обсуждения. Если это прямая атака, то как можно больше предложений, если обратная – как можно больше критики. А так же ознакомить с графиком проведения атаки. Как правило, выделяются несколько этапов мозговой атаки для того, чтобы люди успевали сформулировать предложения, не зацикливались, не уставали, успевали войти в суть дела, делаются перерывы. Общая продолжительность, как правило, в пределах часа. После этого основная задача организатора мозговой атаки сводится к тому, чтобы постоянно поддерживать дискуссию, чтобы она не затухала, и не давать участникам в процессе дискуссии возможности уйти в сторону от проблемы. Он может сам вести запись поступающих предложений или использовать для этого секретаря. Кроме методов при подготовке управленческих решений часто используются различные модели, которые позволяют выбрать наилучший вариант при различных, достаточно типичных ситуациях. Могут быть физические модели – чертежи, схемы; могут быть аналоговые модели – графики, таблицы; математические модели – формулы, уравнения - применяются чаще всего. Из математических моделей наибольшее распространение в практике менеджмента имеют модель линейного программирования, теория игр, модель управления запасами, теория очередей, имитационные модели.