Тема 7 Мотивация.

Понятие и сущность мотивации. Основные модели мотивации. Мотив – это движущая сила, которой направляется деятельность человека на достижение определенных целей. Он находится внутри человека и определяет его поведение, побуждает человека действовать. Поэтому выделена самостоятельная функция управления – функция мотивации. Функция управления мотивацией - набор приемов и средств, которые менеджер применяет для направления мотивов персонала на достижение поставленных целей. Приемы мотивации - принуждение, наказание, поощрение, а средства мотивации – воспитание, обучение, распоряжение и стимулирование. Средства и приемы мотивации лежат в основе мотивационных моделей. Этих моделей № типа: рациональная модель, модель человеческого отношения и самоактуализации. Эти модели базируются на власти, материальных и моральных стимулах и антистимулах. Рациональная модель самая простая, которая основана на вознаграждении за труд в соответствии с его количеством и качеством. Эта модель появилась исторически первой и долгое время оставалась единственной. Потому что долгое время уровень жизни людей был настолько низким, что любая награда за труд воспринималась как благо, а увеличение оплаты побуждало их выкладываться в полную силу. Но после того, как какой-то порог жизни был пройден на практике стало заметно нарастание разрыва между ростом оплаты за труд и результатами труда, и желанием работника трудится, его старанием. Поиски привели в сферу психологии, и в рамках теории человеческих отношений 2-ого этапа эволюции менеджмента как науки сформировалась соответствующая модель мотивации. В ее основе лежит удовлетворение психологических, социальных потребностей людей в процессе их трудовой деятельности. Появление этой модели не означало отказа от оплаты труда в соответствии его качества и количества. Эта модель просто внесла дополнение в систему материальных стимулов. Внимание менеджера к нуждам работников, индивидуальный подход к каждому человеку с учетом его психологии, жизненной ситуации. Модель человеческих отношений оказалась весьма продуктивной и получила широкое распространение в практике управления. Но действенность этой модели во времени оказалось ограниченной. Наступил такой момент, когда модель перестала давать прежний эффект. Опять потребовались научные изыскания для того, чтобы найти для менеджера новые приемы, чтобы направить мотивы персонала на достижение целей фирмы. Теоретические поиски привели к модели самоатуализации. Эти модели учитывают выводы социологии и психологии. Они ориентированы на современного высокообразованного работника, имеющего достаточно высокий уровень жизни, и, следовательно, высокий уровень притязаний. Модель мотивации этого типа предполагает использование высших мотивов поведения человека, мотивов, связанных с собственным интеллектуальным развитием, реализацией своих природных способностей, удовлетворением потребностей сомоутверждения, уважения окружающих. В этой модели предложены такие приемы мотивации, как повышение квалификации, привлечение к выработке важных для фирмы решений, предоставление интересной работы, работу, соответствующей профессиональному квалификационному уровню конкретного человека. Естественно, что и эта модель не предполагает отказа от двух предыдущих, а в реальной практике сочетается.

Главная теория мотивации, приемы и методы мотивации в современной практике управления. Мотивация представляет собой определенный процесс, который охватывает мыслительную и физическую деятельность человека. В этом процессе несколько стадий: стадия выявления потребностей, стадия поиска путей удовлетворения потребностей, стадия определения направления действия, собственно действия, вознаграждение и удовлетворение потребностей. В теории мотивации основываются на этом процессе. Существует две основные концепции мотивации: содержательная и процессуальная, в рамках которых развиваются отдельные теории. Содержательная концепция в основном концентрируются на первых фазах процесса. Процессуальная концепция акцентирует свое внимание на последних этапах этого процесса. Проблемы как в теории, так и в практике мотивации труда возникают как в связи с потребностями, так и в связи с вознаграждением. Потребность принято определять как ощущение человеком нехватки чего-либо. Как известно, потребности людей безграничны. Для того, чтобы мотивировать персонал через потребности необходимо ранжировать эти потребности – установить значимость этих потребностей для человека, и соответственно этому выстроить систему стимулов, которая позволяла бы удовлетворять разные потребности человека, тем самым побуждая его постоянно прилагать усилия в определенном направлении, потому что, если сразу удовлетворить его потребности, то у него не будет нужды, чтобы трудить в организации.

Вопрос ранжирования потребностей очень сложный. Можно исходить из чисто абстрактного представления, как это сделал Макслоу в своей известной теории, и ранжировать потребности исходя из их значимости для жизнедеятельности людей. Но какую значимость имеют эти потребности для разных людей? Исследования показывают, что у каждого человека эта система значимости потребностей меняется. Менеджер должен учитывать изменения значимости потребностей для каждого индивида в течении времени. Существует также такая проблема, как проблема выявления человеком потребностей. Сам человек плохо осознает свои глубинные потребности, и в этом случае менеджеру мотивировать его крайне сложно, так как он сам не знает, что ему надо. Другая проблема связана со степенью удовлетворения потребностей. На каком уровне должно быть вознаграждение, чтобы человек оценил его правильно и стал трудить еще лучше? Известно три таких уровня удовлетворения потребностей: 1 уровень минимальный – потребности удовлетворены на столько, чтобы человек смог нормально жить, работать, не испытывая муки голода и т.п. если речь идет о достаточно развитых странах, то ориентироваться на этот уровень менеджеру не возможно. 2 уровень – нормальный: можно установить с помощью научных исследований, причем установить для конкретного временного интервала. По мере того, как человеческое общество развивается, представления ученых меняются о нормальном уровне удовлетворения потребностей. Очевидно, что менеджер в своей конкретной работе вряд ли будет смотреть на эти нормы, а будет ориентироваться на сложившиеся в обществе представления о нормальном уровне удовлетворения потребностей. в каждой стране оно разное.

Есть такое представление, как уровень роскоши. Это когда человек удовлетворяет свои потребности для демонстрирования другим своего благосостояния, реализует потребность уважения окружающих. Уровень роскоши сложная проблема. С одной стороны, это связано с ограниченными возможностями. Есть и другая сторона. Оказывается, для каждого человека существует некоторый, когда его потребности данного вида удовлетворяются выше какой-то степени, у человека возникает стресс, и он при всем желании лучше трудиться начинает трудиться хуже. Для каждого индивида надо выявить этот уровень роскоши.

Еще одна проблема состоит в том, что одни и те же потребности человек может удовлетворить по-разному. Какой способ подойдет конкретному сотруднику? Другая группа проблем это вознаграждение. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. В науке принято выделять два виды вознаграждения: внутреннее вознаграждение, которое дает работа сама по себе, и внешняя - то, что может дать менеджер сотруднику: з/п, подарки, дополнительный отпуск, помощь в учебе детей и т.д. Прикладывая определенные усилия в труде, человек ожидает получить какое-то вознаграждение. Если вознаграждение окажется сильно отличающимся от его ожиданий, эффект мотивации будет не достигнут. Вознаграждение и по форме, и по размеру должно быть таким, чтобы вызывать у работника чувство удовлетворения. Работник сам для себя сопоставляет вознаграждение с затрачиваемыми усилиями. Если менеджеру удалось угадать, значит, примененный им прием мотивации, попал в цель. Не удалось угадать, прием оказался не достаточно эффективным. В некоторых зарубежных фирмах для определения вознаграждения управленческого персонала проводят опросы, что бы каждый человек хотел бы в качестве вознаграждения за свой труд. Конечно, на всех сотрудников такой метод вряд ли удастся распространить поскольку здесь может возникнуть другая проблема. Если фирма не смогла удовлетворить сотрудника в его желаниях по каким либо причинам, человек разочаруется, и это может привести к тому, что он уйдет из фирмы в поисках другой работы. Если это высококвалифицированный работник, в обучение которого фирма вложила деньги, то это просчет менеджера. С вознаграждением связана еще одна проблема – проблема соотношения собственного вознаграждения с вознаграждением, полученным коллегами по работе. При этом чаще всего работники сравнивают размер вознаграждения и мало углубляются в проблему соизмерения вклада. Нужно учитывать прошлый вклад и заслуги каждого работника перед фирмой. Также различается общий уровень квалификации. Могут быть какие-то обстоятельства, которые могут повлиять на размер оплаты. Например, менеджер знает, что данный работник работал в то время, когда в его семье болел родственник, и он несмотря на это работал на фирме. Может возникнуть конфликт между людьми, получающими разное вознаграждение, конфликт между менеджером и подчиненными. Поэтому приходится часто идти по такому пути, как сокрытие вознаграждений. В этом случае теряется эффект вознаграждения, так как часто награда становится более значимой, если она вручается публично, и все об этом знают. Это только некоторые из проблем, с которыми сталкивается менеджер в процессе мотивации. Помимо стимулирования для того чтобы мотивировать, необходимо воспитывать, обучать, регламентировать их деятельность. Это тоже входит в мотивационную функцию, но пересекается с другими функциями: организацией управление, планированием.