Тема 3. Особенности менеджмента в рф.

Специфика менеджмента в условиях перехода России к рынку. Переход к рынку и состояние менеджмента тесно связаны между собой. С одной стороны трудности переходного периода многократно усложняют деятельность менеджера до такой степени, что многие эффективные в прошлом руководители, а также опытные консультанты из развитых стран не могут справиться с поставленными перед ними задачами. С другой стороны, успешное осуществление рыночных реформ возможно только при эффективном менеджменте. Российский менеджмент сталкивается с трудностями, которые связаны как пережитками прошлого, так и собственно реформирования устоявшихся структур, хоз. отношений. Эти трудности прежде всего сконцентрированы во внешней среде. Наиболее часто упоминаемые из этих трудностей: низкий научно-технический и технологический уровень экономики, высокими идеями в экономике крупных предприятий, высокий уровень монополизации производства многих видов продуктов и услуг, слабость гос. управления, излишняя бюрократизированность исполнителей власти и коррумпированность многих гос. чиновников, слабость законодательной базы, отсутствие должной правовой культуры в обществе, низкий уровень жизни населения и след. низкая покупательная способность потребителей, дефицит ден. наличности, крайне низкий уровень развития инфраструктуры рыночной экономики, особенно отсутствие развитой современной банковской системы и системы страхования, нарушение хоз. связей, низкий уровень хоз. культуры, неразвитость предпринимательской этики, крайне низкая скорость прохождения информации по различным звеньям системы гос. управления экономикой, инерционность мышления, неэффективная налоговая система и связанная с этим высокая доля теневой экономики, высокий уровень экономической преступности в стране. Наряду с неблагоприятными факторами внешней среды российский менеджмент сталкивается с проблемами и внутри организации: хроническая нехватка оборотных средств и невозможность получения на разумных условиях кредитов для пополнения оборотных средств, устаревание основных фондов и технологий, падение квалификации персонала, снижение престижа труда вообще и особенно инжнерно-технического, управленческого, существенно разный уровень благосостояния основной массы трудового коллектива и членов высшего руководства, падение трудовой дисциплины, наличие трудностей во внешней и внутренней среде и усугубляется отсутствием опыта работы в рыночной системе хозяйствования Это проявляется в том, что менеджер предприятия плохо владеет знаниями о состоянии рынка, не умеют прогнозировать. Большинство менеджеров живут сегодняшним днем, не имея ориентации не только на долгосрочные , но даже и на среднесрочные результаты. Многие предприятия слабо знают своих конкурентов, не анализируют собственные конкурентные преимущества и не умеют ими воспользоваться. Система управления многих рос. предприятий не имеют достаточной гибкости , чтобы своевременно реагировать на изменение спроса, появление многих конкурентов, в том. числе зарубежных, слабо поставлена работа по связям с общественностью. На многих предприятиях продолжает применяться крайне не эффективная система бух. учета, кот. не позволяет проводить соответствующий анализ результатов хоз деятельности, не своевременно увидеть возникающую угрозу. Неэффективная система бух. учета ведет к недоиспользованию ресурсов , имеющихся на предприятии. Российский менеджмент переживает крайне трудный период - период своего становления, и от того как руководителям российских предприятий удастся справиться с этими трудностями, во многом зависит лицо будущей системы российского менеджмента. Естественно, что эти трудности заставляют предприятия и менеджеров искать какой-то выход. Практика дает различные примеры стратегии выживания российских предприятий.

Особенности стратегии выживания российских фирм. Вначале экономических реформ большинство российских предприятий столкнулись с падением спроса на их продукцию, стремительной нарастание иностранной конкуренции на рос рынках, в т.ч. иностранные конкуренты, столкнулись с крайне неблагоприятной политикой правительства. В результате многие из них оказались на грани банкротства. Рос. менеджмент попав в такую крайне неблагоприятную ситуацию, попытался выработать некую систему стабилизаторов управленческих заготовок, кот позволяют остаться на плаву в самых немыслимых условиях. Эта система получила название стратегии выживания, любая стратегия прежде всего характеризуется своими целями: сохранить лицо предприятия, характерный для него профиль производства, сохранить ядро трудового коллектива, сохранить управленческую команду. Все эти цели рассматриваются теоретиками как консервативные. Наряду с этими консервативными целями стратегия выживания носит в себе и прогрессивные цели: увеличение прибыли и рентабельности, повышение средней з/п работников, но как правило, эти прогрессивные цели подчинены целям консервативным. Наличие таких целей в рос менеджменте определяется системой ценностей высшего руководства. Те предприятия, кот существовали в советские времена как правило возглавляются прежними менеджерами, кот находятся под влиянием своих прежних взглядов. Многие директора предприятий в прошлом получили техническое образование и привыкли, в основном, заботиться о технической стороне производства. Другая причина - это та роль, кот перешла из социалистической экономики в рыночную в решении социальных проблем общества. Ведь многие предприятия были основой городского хозяйства, на них держалась вся социальная сфера населенного пункта. Многие менеджеры бывших советских предприятий вырабатывали стратегию выживания, преследуя собственные личные цели: сохранить контроль над предприятием, сохранить свое кресло. Особенно это актуально в связи с приватизацией, акционированием, когда угроза над предприятием заметно повысилась. Преследуя вышеназванные цели, менеджеры выработали определенные направления стратегии выживания. Обобщая эти отдельные направления: кадровая стратегия, производственная, инвестиционная и рыночная. Кадровая стратегия решает задачу сохранить для предприятия наиболее ценных специалистов, рабочих. Кроме того, эта стратегия преследует решения задачи по укреплению трудовой дисциплин, предотвращение массовых увольнений с предприятия. В этой стратегии используются разные приемы: непродолжительные остановки предприятия, гибкий график работы, доп. вознаграждения работников и т.д.. При этом нередко ущемляются мат интересы тех работников, с кот предприятию не жаль расстаться. Производственная стратегия - это стратегия, в основном, направлена для восстановления разорванных хозяйственных связей, решению проблемы снабжения сырьем и комплектующими в условиях отсутствия денежных средств, вопросам снижения затрат на производство. Инвестиционная стратегия - эта стратегия поиска источников капиталовложений. В качестве ведущего источника для большинства предприятий выступают средства от реализации избыточных основных фондов, средства от сдачи в аренду помещений, оборудования и т.д. В целях экономии инвестиций предприятия отказываются от приобретения новой техники и поддерживают имеющуюся технику. Если падение спроса на основную продукцию существенно, то пытаются производить какую-то другую продукцию или выполнять работы по заказам для других предприятий. Очень слабо используются кредиты. Постепенно в мире начинают прибегать к выпуску акций. Рыночная стратегия - попытка приспособить свой ассортимент к потребностям рынка. Чаще всего манипулируют существенным ассортиментом. Чтобы сделать свою продукцию конкурентоспособной многие предприятия переходят на прямые связи с потребителями. Стратегия выживания российских предприятий за годы реформ прошла несколько этапов: стратегия пассивного выживания, стратегия активного выживания, стратегия перехода от выживания к развитию. Для 1-го этапа характерно: сокращение объемов производства, упрощение продукции и снижение ее технологического уровня, сокращение численности рабочих, снижение з/п, попытка получить субсидии у государства, попытка воспользоваться чужими средствами и т.д. Отличительной чертой стратегии активного выживания является стабилизация, незначительный рост выпуска продукции. Фирмы, которые осуществляют эту стратегию уделяют большое внимание таким вопросам, как обновление продукции, маркетинговые исследования, поиск новой ниши рынка. Характерно, что в условиях стратегии активного выживания фирмы не жалеют средств на приглашение консультантов. Еще одной особенностью этой стратегии является повышенное внимание предприятий к вопросам снижения издержек производства. Часто выясняется, что издержки производства велики в каком-то одном виде производства и это производство закрывают, а ресурсы перераспределяют. Еще одна особенность- поиск новой организационной структуры фирмы. Основное направление поиска связано с децентрализацией, формирование внутри фирмы самостоятельных отделений, завязанных на общее организационное и технологические ядро. Это дает возможность снизить административно - управленческие расходы, дает возможность снизить риск, возможность проявить инициативу, в каких-то направлениях существенно вырваться вперед. Еще одна особенность - сокращение неплатежей. Руководство старается найти иные источники собственных ресурсов, помимо невыплаты з/п, отказов поставщикам и т.д. Для стратегии перехода от выживания к развитию характерен устойчивый рост производства. Как правило, для этих фирм характерна многопрофильность производства, они стараются активно развивать такие виды деятельности, которые не соответствуют их основному профилю. Для этой стратегии характерно достаточно активное инвестирование прибыли фирмы в ее основной капитал. Эта стратегия характеризуется существенными изменениями в системе внутрифирменного управления. Чаще всего - это переход от функциональной структуры к программно-целевой структуре и матричной структуре управления. Фирма, осуществляющая эту стратегию очень активно развивает сотрудничество с партнерами. Исследователи, которые проводили обследование стратегии, пришли к выводу о том, что непреодолимой границы между тремя стратегиями нет. Необходима команда умелых менеджеров.

Специфика менеджмента в обстановке кризиса. Различают 3 основных типа кризисов - кризис ликвидности, кризис успеха и стратегический кризис. Кризис ликвидности - это наиболее острая форма кризиса, при которой существует угроза утраты платежеспособности обанкротиться. Эта форма кризиса характерна для наибольшего числа российских фирм, образовавшихся на основе бывших гос. предприятий. Первый вопрос, который должен быть решен - это вопрос о целесообразности сохранения фирмы в будущем. При этом учитывается соответствие продукции и услуг фирмы общественным потребностям, принимается во внимание объем платежеспособного спроса главных потребителей продукции., принимаются во внимание интересы собственников предприятия, работников и менеджеров этого предприятия, интересы государственных органов власти. Ясно, что если вопрос решается положительно (ос сохранении предприятия), то возникает потребность в команде антикризисных управляющих и специальной модели управления кризисом. Требуются решительные действия, которые предполагают концентрацию власти в руках антикризисных менеджеров и проведение в жизнь принятых ими решений авторитарным способом. В основе действий лежит программа по выводу предприятия из кризиса. Содержание программы специфично для каждой фирмы, но есть и общие черты, которые состоят в наличии приоритетов и четкой направленности всех мероприятий программы на реализацию этих приоритетов (звенья на предприятии, которые являются наиболее жизнеспособными и перспективными) Для этих звеньев вырабатывается система изменений, которые должны превратить эти звенья в высоко прибыльное производство. Команда антикризисных управляющих должна обладать некоторыми специальными умениями, которые не помешают обычным менеджерам. Это умения добывать ценные сведения из любой доступной информации. Это умение превратить всех работников предприятия в своих единомышленников и привить им навыки совместно согласованной работы. Это умение преодолевать любые разногласия с помощью переговоров и компромиссов, формировать запас прочности фирмы в виде н/т заделов. Важнейшими составными частями модели управления кризисом становится постоянный мониторинг состояний внутренней и внешней среды и мониторинг целей фирмы, формирование пакетов решений, которые могут быть достаточно быстро реализованы при разных вариантах развития событий, создание действенного механизма корректировки решений в ходе их исполнения. Кризис успеха проявляется в том, что достаточно стабильно возникают существенные отклонения фактически достигнутых результатов от стабильных. Стратегический кризис проявляется в снижении научно-технологического и кадрового потенциала фирмы, ослабления позиций фирмы перед конкурентами на рынках, систематического срыва инвестиционных программ, программ повышения квалификации персонала, программ научно-исследовательских и конструкторских работ. Эти 2 типа кризиса не требуют специальной команды менеджеров, авторитарного стиля руководства, предполагают постепенные эволюционные изменения практически во всех компонентах внутренней среды, во всех видах ее деятельности. Первым шагом в условиях кризиса успеха или стратегического кризиса должен быть анализ причин, вызывающих этот кризис. Первой заботой менеджера должна стать забота об изменении взглядов своих коллег, изменений системы ценностей модели поведения всех работников, т.е. предполагается программа идеологической, педагогической деятельности менеджера, разъяснительная работа, составление программы изменений и переобучения кадров. При этих 2-х типах кризиса (кризис успеха и стратегический) важнейшее значение имеет то, что сумеют ли и захотят ли руководители предприятия заметить назревающий кризис.

Особенности менеджмента на предприятиях различного типа. Вопросы управления крупными предприятиями находятся в центре внимания ученых и практиков управления. Исследования в области управления крупной фирмой позволили выявить определенные этапы эволюции управления. 1-й этап характеризуется ростом прибыли фирмы, наращиванием объема производства, увеличением численности работающих, усложнением и разрастанием аппарата управления. По завершении этого этапа в управлении фирмы назревают след. спец. черты: высокоцентрализованный и многочисленный аппарат управления со сложными нередко запутанными связями между отдельными его частями, отсутствие единства действий аппарата управления, значительная доля некомпетентных сотрудников в составе аппарата управления, сложная разветвленная система разнообразных форм отчетности и контроля, сложная система процедур принятия решений, частое проведение совещаний в аппарате управления по всякому поводу, передача проблем из одного подразделения в другое, ослабление финансового контроля высшего руководства, незнание высшим руководством проблем, с которыми сталкиваются на рынке, непонимание причин, вызывающих эти проблемы. Следующий 2-й этап в развитии управления характеризуется замедлением реакции управления на поступающую информацию, нарушением внутренних связей, искажением в сокрытии информации, принятием неадекватных управленческих решений, падением трудовой дисциплины, нарушением норм морали и нравственности. Постепенно аппарат управления все более начинает заботиться об общих интересах, а не об интересах фирмы. В результате - снижение результатов в хозяйственной деятельности, вытеснение конкурентами с основных рынков, возникновение угрозы банкротства. Мировая практика менеджмента определила пути совершенствования управления крупных фирм. Перестройка управления крупной фирмой должна решить следующие проблемы: 1) проблема чрезмерного количества работников управления, 2) проблему барьеров между отдельными управленческими службами, 3) проблему нарушения норм управляемости. Основной путь состоит в децентрализации производства и управления. Есть схема которая включает в себя след. этапы: 1) образование внутри крупного предприятия, производственных отделений по видам выпускаемой продукции и предоставления этим отделениям права планировать свою деятельность в пределах года и самостоятельно осуществлять производство и исполнение планов. После того как эта система устоится, отработается, то переходят к введению частичного самофинансирования отделений. При этом расширяются полномочия этих отделений в области планирования (составление краткосрочных и перспективных планов). Следующий этап - преобразование отделений в дочерние фирмы, переход к полному самофинансированию. Для того, чтобы предприятие не стало плохо управляемым новые подразделения создаются сразу в форме дочерних фирм. Головная компания сохраняет за собой разработку стратегии развития, регулирование взаимоотношений между отделениями, решение наиболее важных вопросов. В условиях рыночной экономики значительная часть производства падает на долю небольших и малых фирм. Эти фирмы в области управления имеют ряд преимуществ перед крупными фирмами, но сталкиваются с определенными дополнительными трудностями. Менеджер малой фирмы не должен обрабатывать такие большие объемы информации как на крупной фирме. Гораздо проще наладить обмен информацией, поскольку самих управленцев на малой фирме мало. Отсюда вытекают такие преимущества как: 1)повышение качества самой информации, она меньше искажается, задерживается в процессе передачи; 2) у малой фирмы гораздо простая система отчетности и намного проще принимаются управленческие решения. 3) простота организации управления, практически все взаимоотношения между управленцами складываются автоматически исходя их оперативной обстановки. Не надо заниматься долго такими вопросами, как разделение и делегирование (передача прав и обязанностей) полномочий. 4) организационная структура чаще всего складывается самопроизвольно, причем орг. структура поучается довольно простой и достаточно гибкой. 5) упрощение ф-ции мотивации, на малой фирме практически каждый сотрудник ощущает результаты хозяйственной деятельности непосредственно на себе, поэтому для заинтересованности в полной самоотдаче, проявлении инициативы, поиски новшеств, усовершенствований менеджерам не требуется разрабатывать и внедрять какие-то сверхсложные мотивационные системы и механизмы. 6) взаимозаменяемость работников, причем очень часто менеджеру не надо специально заниматься вопросами замены, когда какого-то работника нет, другие автоматически берут на себя его ф-ции без всяких указаний на то менеджеров. 7) упрощенная система контроля. На малой фирме все сотруднику друг у друга на виду, и поэтому сам собой складывается самоконтроль. В малой фирме существуют также некоторые трудности: 1)малая фирма не может позволить себе содержать большое число профессиональных управленцев, поэтому менеджеру приходиться быть компетентным во многих вопросах. Если эта фирма в единоличном владении или если это партнерство, то нередко главный управляющий - предприниматель, он же главный бухгалтер, снабженец, все в одном лице. Успех или неудача в малой фирме в значительной степени зависит от таланта менеджера, их интуиции. Есть гораздо выше степень риска в принятии управленческих решений, у небольшой фирмы не может быть большого запаса прочности, поэтому любые ошибки менеджера могут привести к очень серьезным последствиям, вплоть до гибели этой фирмы – высок груз ответственности менеджера за свои действия и решения. 2) внешние коммуникации. Малым предприятиям трудно наладить и поддерживать связи с представителями власти, с надежными крупными поставщиками, посредническими организациями. 3) проблема внедрения достижений науки и техники в производство, повышение квалификации персонала. Менеджерам приходится проявить немало смекалки, чтобы изыскать на это средства. 4) проблема трудовой дисциплины. Очень части работники малой фирмы связаны между собой только производственными связями, но и родственными, дружескими, что выдвигает психологические барьеры при применении различных мер воздействия на нарушителей трудовой дисциплины. Весьма сложен вопрос о поддержании определенного статуса руководителя в малой фирме. Как правило, все построено на взаимном доверии, понимании, неформальном общении, но все-таки должна быть определенная дистанция между менеджером и всеми остальными, так чтобы руководителя сотрудники уважали. Малые фирмы, которые существуют в форме АО, как правило, формируют совет директоров. В силу малочисленности собственного аппарата управления, в этот совет директоров приходится включать посторонних лиц – банкиров, юристов, представителей крупных страховых и других компаний. Здесь возникают определенные трудности: члены совета директоров могут иметь личные интересы, отличающиеся от личных интересов собственных руководителей малой фирмы, рядовых сотрудников. 3) малая фирма гораздо в большей степени, чем крупная зависит от поддержки государства, а добиться такой поддержки малой фирме очень нелегко. Крупный бизнес может своих представителей направить в органы власти – участвовать в выборах, лоббировать правительство, малые фирмы такой возможности не имеют. Практика зарубежных стран, где малые фирмы занимают значительный удельный вес в национальных хозяйствах, большую помощь менеджерам оказывает общественность. Как правило, при возникновении каких-либо проблем, разные общественные движения пытаются защищать малые фирмы. У нас такая система еще не сложилась и требует много времени.

Политехнологические или научно-информационные предприятия, управление которыми имеет специфические особенности и проблемы которых актуальны для России, это научно-исследовательские организации, инвестиционные компании, биржи, коммерческие школы бизнеса и т.п. С началом реформ в России именно эти предприятия оказались в наиболее сложном положении, так как они полностью находились на содержании гос-ва, а гос-во не смогло больше их поддерживать. Единственная возможность выжить – это коммерциализировать деятельность. Поскольку проблема весьма актуальна, ученые-управленцы России вплотную занялись этими проблемами и сделали не очень приятные выводы и сформулированы рекомендации. В ходже исследований был определен рынок этих организаций - чем на коммерческой основе они могли сейчас в России заниматься? Это 4 направления или 4 сегмента этих организаций. 1 сегмент направлений деятельности – обработка информации как сырья. Используя знания и опыт отдельных сотрудников, эти организации могут браться за переводы на иностранные языки, за обработку каких-то статистических данных, за упорядочивание и упрощение информации; могут консультировать различные организации и частных лиц по тем вопросам, в которых они наиболее компетентны. Опираясь на связи своих сотрудников, они могут помогать организовывать встречи, переговоры конференции и т.п. 2 сегмент рынка – производство новых знаний – то чем занимались эти предприятия в доперестроечное время - проведение научно-исследовательских работ по заказам гос-ва или каких-то компаний; разработка коммерческих предпринимательских проектов, бизнес-планов; составление разных родов рекомендаций, методик для государственных органов и т.п. 3 сегмент - продукция и услуги, которые могут производиться на основе использования собственных материально-технических средств - компьютер, копировальная техника и т.д. 4 сегмент - сдача в аренду части своих помещений, оборудования. Исходя из наличия этих сегментов рынка, можно определить стратегию для этих предприятий. Она заключается в максимально полном использовании, обогащении и защите своего информационного, интеллектуального и материально-технического потенциала. Для того чтобы предварить эту стратегию в жизнь. Прежде всего, руководителям нужно тщательно проинвентаризировать свой потенциал. У этих организациях в столах находится невостребованные в прошлом методики, научные разработки. Их надо вынуть и применить. Тщательно надо проинвентаризировать знания и опыт сотрудников. В прошлом сотрудники в таких организациях ездили на стажировку, где-то обучались, повышали квалификацию, при этом приобретали знания и умения. Их надо максимально использовать. Для того чтобы обогатить свой потенциал, необходимо усиленно заниматься поиском новой информации. Источником такой новой информации могут быть, как и раньше, библиотеки, различные государственные структуры, а также частные организации, с которыми удастся установить контакты. Весьма эффективно кооперирование и обмен с другими аналогичными организациями информацией. Для того чтобы далее обогатить свой потенциал, менеджеры должны позаботиться о дальнейшем повышении квалификации работников, изыскивая для этого нетрадиционные пути, которые не требуют больших затрат. Должны стремиться к совмещению использования имеющихся у работников знаний и умений с повышением его квалификации. Для этого нужны действенные стимулы. Материальных ресурсов мало, поэтому серьезно материально поощрить невозможно. Поэтому нужно искать способы материального поощрения, т.е. сформировать внутри организации определенный культурный климат, когда высокая квалификация сотрудников, их знания и опыт становятся очень престижными. Хорош такой способ как предоставление работы сотруднику, которая для него интересна, позволяет реализовать себя, повысить уровень самоуважения человека, создать условия для профессионального роста. Достаточны интересные разработки были предложены для целей анализа рыночных возможностей этих организаций. В качестве инструмента анализа рыночных возможностей было предложено т.н. «дерево компетенции» (целей). «Дерево компетенции» схоже с деревом целей. Это графическая модель, которая позволяет увязать знания, информационные и материальные ресурсы организации с теми продуктами и услугами, в которых заинтересован рынок. С помощью этого «дерева компетенции» организации могут определить приоритетные направления – те виды деятельности, на которых надо сконцентрировать усилия. Эти приоритетные направления… для формирования другой модели, которая называется гроздья … по своей форме это матрица, которая позволяет разным способам комбинировать знания и ресурсы организации и отдельные запросы рынка.