2. Косвенный

H_R=K X ^a₁ X ^b₂ X ^c₃ X ^k_n

K- связь норматива с факторами, кот. влияют на численность персонала

X- факторы, влияющие на численность персонала

Источники возникновения вакантного рабо­чего места

Базовая модель управления персоналом

п

1. Планирование

2.Набор (вербовка)

3.Отбор

6.Обучение

4.Определение з\п и льгот

5.Проф.ориентация и адаптация

8. Повышение \ понижение \ перевод \увольнение.

7. Оценка

9. Подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе

Планирование – это разработка плана, удовлетворяющего будущие потребности трудовых ресурсов.

Планирование включает: 1)оценку наличных кадров 2)оценку будущих потребностей 3)разработку программы по развитию персонала

Такой процесс планирования позволяет установить качественный состав кадров, их образовательную структуру и профессионально-квалификационных состав, который тесно связан с должностной структурой. Наличие профессионально-квалификационной структуры позволяет на ее основе осуществлять набор и отбор набор и отбор необходимых специалистов, их перестановку по должностям. При планировании персонала необходимо знать и использовать методику расчета балансотекущей и перспективной потребности персонала. Методика разбивается по 2 направлениям:

1)определение потребности в кадрах на очередной год и на перспективу с учетом прогноза их сменяемости на планируемый год

2) должно быть точно спрогнозировано изменение в потребностях кадров, в связи со структурными изменениями, переход к структурам маркетинговой деятельности. В расчетах балансов по каждому направлению необходимо дойти до каждого рабочего места, до каждого специалиста.

Планирование осуществляется на базе аттестации. Проводится анализ руководящих кадров и специалистов по след направлениям:

-сколько лиц имеет перспективу на продвижение

- сколько лиц надо сохранить на прежних должностях

- сколько лиц необходимо заменить

Решение аттестационной комиссии: 1)соответствует \ не соответствует занимаемой должности 2)заслуживает повышения.

Чтобы определить потребности оп найму новых сотрудников, руководство в деталях должно знать, какие задачи они будут выполнять, каковы личные и общественные характеристики этих работ. Для этого необходимо провести анализ содержания работ, в результате которых получают информацию, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию отбора персонала. На основе этой информации создается должностная инструкция , которая представляет собой перечень основных обязанностей, функций, требующихся знаний. навыков а так же прав и ответственности по соответствующей должности работника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям предприятия.

9. Набор, вербовка персонала

этап после планирования персонала и перед его отбором.

• Поиск кандидатов на замещение существующих и предстоящих вакансий,

• создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, из которого организация отбирает наиб. подходящих для себя работников.

Факторы:

• уход на пенсию

• текучесть

• увольнение

• расширение сферы деятельности

Набор начинается с:

• формирования профильных требований (должностная инструкция),

• определения источников привлечения кандидатов,

• формирования бюджета на привлечение и отбор.

Источники набора персонала:

• внутренние (предпочтительный) продвижение своих раб-ков дешевле, повышает их авторитет, усиливает лояльность фирме, улучшает моральный климат. Дается информация о вакансиях и просьба порекомендовать знакомых, анализируются личные дела сотрудников.

• внешние – с пом-ю СМИ, рекрутингов, ВУЗов, бирж труда, справочников, профессиональных обществ.