23. Организационная структура управления. Положение о подразделениях, должностная инструкция: структура и порядок их разработки. ( тут не полностью)

Все служащие делятся на руководителей, специалистов и тех работников. Проводится анализ руководящих кадров и специалистов по след направлениям: сколько лиц имеют перспективу на продвижение по службе, сколько надо сохранить на прежних должностях и сколько лиц необходимо заменить. Соответствует ли работник занимаемой должности, не соответствует занимаемой должности и заслуживает повышения по службе - эти решения выносит комиссия.

Чтобы определить потребности персонала, нанять нужных раб, администрация должна точно понимать, что этот человек будет делать и каковы общественные и личные характеристики работника. Для этого необходимо провести анализ содержания работ, в результате которых получают информацию, являющ основой для большинства последующих мероприятий по планированию и набору персоонала. На этой онсове создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, функций, требующихся знаний, навыков, а также прав и ответсвенности по соответствующей должности работника. Они разрабатываются по всем должностям и специальностям организации)

24.Взаимодействие работодателя, администрации и трудового коллектива.

25. Трудовой договор (контракт) и его структура.

26. Коллективный договор (соглашение) и его структура.

27. Социально – экономическая эффективность работы с кадрами.

28. Формы проявления эффекта от работы с кадрами.

29. Выбор критерия эффективности от работы с кадрами.

30. Способы расчета комплексного социально- экономического эффекта от работы с кадрами.

31. Зарубежный опыт по управлению персоналом (США и Япония).

Критерии организации работы	Японский подход	Американский подход
Основа организации	Гармония	Эффективность
Отношение к работе	Главное – выполнение обязанностей	Главное – реализация заданий
Конкуренция	Практически нет	Сильная
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный найм)	Низкие (срочные контракты)
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено
Отношения с подчиненными	Семейные	Формальные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результатов

Привлечение специалистов в фирму рассматривается как успех и залог ее процветания, поэтому такая работа включается в планы фирмы. Одна из основных проблем служащих, нанимающий старается выгодно продать свою компанию, может завысить положительные моменты или занизить трудности. В результате у кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Для решения этой проблемы, некоторые фирмы, например Тексас Инструментс, разработали программу под названием «реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающимся увидеть и положительные и отрицательные стороны. Применение таких программ позволило избежать разочарования и текучесть кадров.

В американском и японском кадровом менеджменте широко применяются написания сочинений. Как правило, темы сочинений - жизненные планы и цели поступающих на работу. Эти сочинения читаются старшими руководителями и представителями работников. 90% писавших сочинения - отсеиваются, с остальными 10% ведутся беседы, где им работать. К этой работе привлекаются сотрудники фирмы, это культурный тест корпоративного «сито». После приема на работу- эти люди отправляются на подготовительные курсы для приобретения профессии, а после на рабочие места.

На авто заводах США, новичок направляется на конвейер на самую плохую работу. Сущность корпоративного «сито» состоит в том, чтобы назначать на должность по заранее сформулированным требованиям( специальным знаниям, навыков, практического опыта).

Корпоративное «сито» позволяет подбирать нужные кадры во все звенья управления. В фирме и корпорации создана сложная система отбора персонала. Она предусматривает 4 этапа:

1. Разработка минимальных требований к должности, на этой основе и строится поиск необходимых специалистов.

2. Широкий поиск претендентов, чтобы в конкурсном отборе участвовало как можно большее число кандидатов, отвечающих минимальным требованиям.

3. Проверка кандидатов с применением ряда формальных инструментов, в целях отсева худших.

4. Отбор на должность из числа оставшихся кандидатур.

Минимальные требованиям к кандидатам включаются в должностную инструкцию в тексах рекламных объявлений. В системе УП на западе большое внимание уделяется обучению, подготовке кадров как в учебных заведениях, так в организациях и фирмах.

Как правило, каждые из работников фирмы в Японии изучает не одну специальность, а несколько, по развитию профессиональных знаний, затрачивая около15 часов не рабочего времени в неделю.

В США при оплате труда все шире учитывается квалификация сотрудников. На американских предприятиях, при освоении новой специальности, рабочий получает добавку к зарплате. Вводится понятие единицы квалификации - определяющая сумму знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения новый работы, получение очередной надбавки. Каждый работник в силе овладеть 5 единицами квалификации. В среднем на 1 единицу квалификации затрачивается 32 недели, причем подготовка осуществляется в рабочее время. Организация обучения входит в основные функции служб УП, роль которых в системе менеджмента возрастает.

IBM: крупнейшая по объему продаж, численности занятных, рыночной стоимости. Идеология кадровой политики фирмы заключается в девизе «Нет предела в образовании» и в логике, которой следует руководства компании «Кто не учится, тот откатывается назад». Рядовые торговые представители и инженеры отдают ежегодно учебе 15 дней, посещая специальные курсы и конференции. Обязательно знакомятся с литературой по своему профилю. Менеджеры низшего уровня в течение 1 месяца работы на должности должны пройти недельные курсы обучения в центре повышения квалификации и подготовку в течение 1 года работы в объеме 8 часов ( 48 часов в год).

Нетрадиционный метод отбора персонала (США, Франция) «Метод мозговых предпочтений»- прием на работу после анализа мозговых функций. В основе – знания французских и американских медиков.