Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Холод О.М. Комунікаційні технології - навч. пос....doc
Скачиваний:
67
Добавлен:
04.12.2018
Размер:
982.53 Кб
Скачать
  1. Підготовки кризового плану

Сем Блек пропонує шість етапів підготовки кризисного плана:1.Анализ можливого набору проблем.2.Подготовка плана.3. Відбір команды.4. Забезпечення засобами связи.5.Тренировка.6. Ділові ігри.

Слід пам'ятати про двадцятичотиригодинне завантаження такої команди в разі кризи, особливо тому, що кризи люблять траплятися саме вночі або у вихідні дні. При цьому тренування і ділові ігри повинні відбуватися з реальною участю міліції і представників місцевих властей, аби наблизитися до максимально реальної обстановки.

У свою чергу Пітер Грін (Р. 138) називає чотири частини, необхідні кожній ефективній кризовій програмі ПР: ідентифікація областей риски;предотвращение виникнення криз (за допомогою змін, заснованих на попередній ідентифікації областей риски); підготовка (аби уміти швидко діяти, коли криза виникне); власне менеджмент кризи.

Завдяки подібній програмі з попередньою ідентифікацією кризових областей, як вважає Пітер Грін, можна взагалі запобігти великій кількості криз. Оскільки багато хто з них має своєю причиною незадовільний менеджмент.

Підготовка до кризи, по Пітеру Гріну, повинна включати:

  1. визначення команди по менеджменту кризи, з можливими варіантами замін і чітко обкресленими ролями учасників, включаючи того, що відповідає за зв'язки з пресою, координатора і відповідального за всю команду

  2. підготовка набору процедур, які зможуть вирішити виникаючі випадковості; дії при цьому повинні перетворитися на стандартних. Сюди ж слід віднести наявність списків потрібних контактів і каналів комунікації;

  3. системи фізичної підтримки ситуації, які дозволять управляти кризою незалежно від можливого руйнування самої організації;

  4. тренування всіх членів організації, які будуть задіяні в кризі при його виникненні.

Така детальна увага до кризи пов'язана з тим, що для більшості людей він є такою формою ПР, з якою їм ще не доводилося стикатися. Але ризик пошкодити репутації настільки великий, що така програма обов'язково має бути розроблена.Американські фахівці з ПР пропонують наступні необхідні кроки в разі кризисної ситуації:

  1. призначте людину, якій вірять журналісти і який зможе виступати від імені компанії. Добре, якщо це виявиться одна людина для всієї організації, аби вона говорила як би одним голосом;

  2. створіть інформаційний центр, де репортери зможуть отримувати свіжу інформацію і працювати над своїми матеріалами. Там мають бути телефони, факси і модеми, аби репортери, що працюють на портативних комп'ютерах, також могли зв'язуватися зі своїми редакціями. Вони також повинні отримувати там їду і транспортні можливості;

  3. надайте постійний потік інформації, навіть за ситуації, коли немає змін або вони негативні. Довіра до компанії зросте, якщо вона буде так само швидко надавати журналістам і погані новини;

  4. будьте доступні, надаючи телефон для дзвінків в неробочий час, номер вашого мобільного телефону;

  5. фіксуйте вміст дзвінків, що дозволить вам знати, які питання цікавлять журналістів більш всього;

  6. будьте чесними. Не слід ні перебільшувати, ні приховувати факти.

Якщо ви не упевнені в чомусь, скажіть про це. Якщо ви не маєте права видати інформацію, поясните це.

Але глобальною стратегією повинні стати чесні стосунки з пресою. Випадки, коли компанії розглядали пресу як ворога, кінчалися, як правило, невдачею.

Криза - це одночасно і період ухвалення важких рішень. Тому йому особливу увагу приділяє теорія ухвалення рішень. Криза - це і нова і неоднозначна ситуація одночасно. Хтось повинен весь час брати на себе відповідальність за ту або іншу дію. Тому, з одного боку, так зростає роль плану, з іншої - «роль особи в історії». Фахівці з ухвалення рішень говорять про такі правила в разі кризи (Heller R. The decision makers. - NY., 1991. - Р. 295):1. Остаточна відповідальність повинна лежати, чітко і недвозначно, на одному человеке.2.Высшим особою обирається той, хто щонайкраще підготовлений до даної роботи, незалежно від віку, підлоги, соціального статусу або інших неістотних параметров.3. Альтернативи успіху бути не повинно - рішення мають бути правильними і вони повинні работать.4. Не може бути нічого святого: не можна відміняти рішень із-за прийнятих ритуалів або обычаев.5. Немає нічого святого і в інших областях: рішення не можна блокувати із-за особових труднощів; люди, які при цьому заважають, повинні уйти.6. У кризі все вирішує часовий чинник: слід приймати рішення, не дивлячись на невідворотність крайніх термінів, і переводити їх в ефективні действия.7. У кризі всі знаходяться в тій, що одній дала текти човну, тому від кожного потрібні сверхусилия.8.Прогресс можна виміряти, він піддається моніторингу, позитивні результати слід широко поширювати, аби люди могли побачити результати прийнятих рішень і доказ того, що вони працюють.

Криза одночасно надає можливість показати всім сильні сторони компанії. Пригадаємо, як загибель «Челюськина» стала перемогою челюскінців, про яких заговорив весь світ. Сем Блек бачить чотири можливості, йдучи по яких можна навіть кризу використовувати для показу сильних сторін компании:

1. Необхідна підготовка. Створення плану. Тренування персоналу. Надання засобів связи.

2. Проведение планів в життя, якщо вони були добре придумані і регулярно проверяемы.

3. Робота з мас-медіа, які потребують поточних новин і объяснениях.

4. Бере до уваги напруги у родичів і друзів, надання номерів телефонів для довідок.

Звернемо увагу, що останній пункт Росія регулярно виконує, надаючи номер телефону інколи навіть в рамках програми «Часу». Останні приклади - загибель літака на Далекому Сході і захват терористами турецького порома з російськими пасажирами на борту. З іншого боку, перед нами - чорнобильський варіант з різким дефіцитом інформації. Хоча сьогодні дослідники підкреслюють, що це дозування інформації в результаті дало позитивний результат - не сталося розвитку паніки. Аркадій Прігожін також підкреслює недостатність інформації в разі катастрофи, на прикладі землетрусу у Вірменії, коли він пише: «Серед спонтанних регулювальників слід виділити чутки, які в екстремальних умовах набувають особливого забарвлення. Скажімо, арешти мародерів, що були насправді, в розповідях «очевидців» перетворюються на «розстріли на місці». Недовіра до властей переходить в підозрілість, недовірливу настороженість.... Із-за швидкої зміни обстановки, порушення зв'язків між людьми чутки в кризовій ситуації ще менше здатні виконувати позитивну інформаційну функцію, чим в звичайних умовах. А їх дезорганизующее вплив зростає» (Прігожін А.І. Социодінаміка катастроф // Социс, 1989. - № 3. - С. 40). Чуткам приділяє достатню увагу і С. Блек (Блек С. Комунікації. Що це таке? - М., 1990. - С. 190-192) .Западные фахівці ще і ще раз підкреслюють важливість підготовки плану і тренування фахівців. І це зрозуміло: частково знімається новизна кризисної ситуації, вирушає стрессовость, яка обов'язково наводить до неправильних рішень. Західний досвід підсумований Семом Блеком в таких загальних принципах (Black S. The essentials of public relations. - London, 1993. - Р. 142-143):

1.Необходимой є моментальна реакція на запити прессы.

2. Лише відомі факти можна обнародувати, слід уникати припущень про причини і жертвах.

3. Як тільки достатній об'єм важких новин зібраний, слід негайно скликати прес-конференцію. Як можна повніша інформація має бути видана на ній, і на всі питання преса повинна отримати ответ.

4. На прес-конференціях обов'язково мають бути перші особи. Відсутність їх виробляє дуже погане враження. Роль промовця вимагає особливої уваги, оскільки її зовнішність, голос, манера говорити впливатимуть на телевізійну аудиторию.

5. Особливу увагу слід приділити родичам пострадавших. Компанія повинна проявити максимум можливої участі. Саме на цьому рівні часто формується відношення до компанії в громадській думці.

У свою чергу «Біблія» американських ПР наводить наступні типові помилки при зіткненні з кризисом:

1. Нерішучість, що створює в публіці відчуття некомпетентності і відсутності подготовки.

2. Наведення туману, яке веде до відчуття нечесності і нечувствительности.

3. У відповідь заходи, які збільшують напругу, а не зменшують его.

4. Ухилення, яке створює великі проблеми, оскільки ніщо не може замінити правды.

5. Просторікування, яке замінює дію разговорами.

6. Конфронтація «підгодовує» кризу, не даючи йому угаснуть.

7. Судовий розгляд в ще більшій мірі привертає увагу до кризи.

Звичайно, дослідникам легко констатувати ті або інші помилки, оскільки вони працюють зовні преса часу і обставин. Реальна ж кризова ситуація, включаючи і, вимагає колосальної напруги сил і великої відповідальності. Криза, як правило, протікає в досить ворожій ситуації, в рамках агресивний налагоджених опонентів, коли кожен промах може ще і роздуватися до небачених розмірів. Число таких кризових ситуацій різного рівня велике і в нашому житті, ми просто не володіємо узагальненим знанням, як з ними працювати.

Як приклад вдалого дозволу кризовій ситуації візьмемо випадок з американським лайнером, приведений в «Біблії» американських Ін. В лайнері вартістю двісті мільйонів доларів вибухнула пожежа в машинному відділенні, що привело до зупинки корабля без людських жертв. На борту знаходилися 920 пасажирів і 540 чоловік команди. Капітан повідомив про це компанії до Лос-Анджелеса. Директор по ПР відкрив те, що налічує 61 сторінку керівництво для використання в разі кризи. У нім було представлено п'ять сценаріїв невідкладної допомоги для таких ситуацій: 1) трудовий, де йшлося про страйк і затримки з відплиттям; 2) бізнес-ситуації, де були представлені «погана преса», погані фінансові новини, продаж компанії; 3) ситуації на борту, де йшлося про природні катастрофи на зразок урагану, а також аварій; 4) медіа, куди попали загроза бомби, пожежі, потоплення; 5) міжнародні ситуації типа тероризму. Кожен вищий управлінець компанії мав таке керівництво як вдома, так і на роботі. В результаті минулий вдале розв'язання кризи по всіх параметрах. Включаючи роботу з пресою, оскільки всі пункти плану були відпрацьовані заздалегідь.

Ще одним вдалим прикладом була боротьба з кризою у випадку з шоколадками «Марс» у Великобританії. Фронт звільнення тварин, звинувативши компанію «Марс» в експериментах над тваринами, заявив, що вони в шоколадки підмішують отруту. «Марс» вирішила, що якщо вони приберуть свої шоколадки з магазинів (а їх у той час знаходилося там 10 мільйонів), це послужить непрямим визнанням звинувачень. Кожна шоколадка була перевірена в магазині. І лише невелике падіння продажів сталося за три місяці. Оголошене отруєння виявилося обманом. Але воно може бути і реальністю, при цьому проблемою може стати пошук продукту, який хтось може купити як дарунку і заховати на якийсь час. Тому Френк Джефкинс пише: «Компанію поважатимуть за чесність, якщо вона публічно визнає помилку і запропонує виправити її, запропонує відшкодування або заміну» (Jefkins F. Public Relations. - London, 1992. - Р. 254) .При цьому нічого екстраординарного в плани кризисної ситуації не закладається. Всі представлені вище за правило не несуть в собі нічого нового. Важливий інший аспект - до таких ситуацій готуються, їх планують, тренують персонал. Надзвичайні ситуації стають в результаті менш надзвичайними. Але, по суті, всі ці характеристики досить прості і сповна досяжні і у нас. Американський контр-адмірал Девід Кууні, що очолював службу інформації Департаменту військово-морських сил, так характеризує даний стиль поведінки: «На ранніх стадіях кризисної ситуації не говорите людям речей, про які ви не знаєте або в яких ви не упевнені... не включайтеся в припущення... оскільки ви можете виявитися не праві. Кризова ситуація розпадається на певні питання. Що сталося? Чому це сталося? Що ви збираєтеся зробити, аби це не повторилося? Як це вплинуло на людей?» Його головна рекомендація звучить таким чином: «Ви маєте бути організовані так, щоб почати роботу з кризою в наступні п'ятнадцять хвилин» ( цит. по: Center A.H. a.o. Public Relations practices. - Englewood Cliffs, N.J., 1990. - Р. 288-289) .Специалист по роботі з терористами Стівен Слоан (Sloan S. Developing а proactive approach to crisis management: command post exercises and the crucial role of the intelligence function // Security Journal. - 1991. - N 1) підкреслює необхідність прийняття довготривалого погляду на цю проблему і збільшену роль розвідки у визначенні потенційних кризових ситуацій. У зв'язку з цим він пропонує наступні п'ять кроків подготовки:1. Оцінка погроз, де мова повинна йти як про короткочасне планерування (1-5 років), так і довготривалому (5-10 років);2. Побудова сценаріїв;3. Процес попередження («запропонувати особам, що приймають рішення, альтернативні дії, які можуть бути використані для запобігання або затримки актуалізації кризи»);4. Тренування команди;5. Оцінка тренування («слід провести довготривалу оцінку, що включає письмові звіти і детальний опит всіх учасників. Така оцінка повинна містити пропоновані зміни в процеси аналізу, збору і поширення інформації. Оцінка також повинна включати визначення того, які заходи повинні використовуватися в майбутньому, аби організація могла робити відповідні короткочасні і довготривалі заходи для успішнішого запобігання кризі, затримувати кризу, що насувається, або управляти їм») .Конкретный приклад вживання кризових ПР на нашому грунті наводить бюлетень «Світ PR» (1995, № 2). У Росії виник скандал з голландською фірмою GMM і російськими владними структурами. При цьому серед звинувачень виявилося наступне: фінансування передвиборної кампанії партії Володимира Жіріновського, незаконність діяльності трастової компанії в Росії, відмивання кримінальних грошей. Антикампанія включала: інформаційну інтервенцію, проведення прес-конференцій і робочого семінару з подальшим резонансом в пресі, психологічний тренінг. Перед початком кампанії був проведений контент-анализ російської преси і опит підприємців з приводу звинувачень на адресу компанії. В результаті проведення ПР-кампании була досягнута головна мета - зміна негативного відношення ЗМІ і громадськості на протилежне.

Людство весь час проходить через кризи, при цьому, проте, слабо виучуючись на чужих помилках. Три Майл Айленд не приніс полегшення в разі Чорнобиля, хоча сьогодні фахівці відзначають, що Чорнобиль удалося перенести без вибуху масової паніки. Проте прихована чорнобильська паніка не прошла в населення і сьогодні. Криза в нашій виставі - це гра без правил. ПР же учить, що успіх приходить до того, хто грає по правилах, оскільки в цьому випадку подібна гра передбачає навчання і навчення. Лише так можна перемогти некерований розвиток ситуації.

Директор служби по суспільних стосунках Центру НАСА у Флоріді так відповідає на питання про порятунок іміджу НАСА після трагедії з «Челленджером» (інтерв'ю в: Seitel F.P. The practice of public relations. - New York etc., 1992. - Р. 299-300):». В результаті катастрофи Challengerа НАСА внесло велике число змін до менеджменту і в забезпечення польоту. Всі ці зміни і плани, що стоять за ними, ретельно вивчалися мас-медіа і тим самим повідомлялися громадськості. Абсолютно зрозуміло, що в той період нам слід було бути абсолютно відкритими і відвертими.

У нашому плані суспільних стосунків, оновленому після досвіду з Challengerом, ми встановили вільніший потік інформації між суспільними стосунками і робочими відділами, діставши своєчасний доступ до закритої інформації.

Перед аварією НАСА розглядалася як високотехнологічне агентство, спрямоване вперед і що складається з серйозно працюючих і занурених в проект людей. Агентство не змінилося. Люди не змінилися. У нас будуть нові захоплюючі програми, приголомшуючі можливості і нові рішення. Ми маємо бути відкритими і щирими, робити все можливе, аби допомогти громадськості зрозуміти що ці захоплюють і завжди складні програми».Одним з серйозних криз, причому настільки неправильно дозволеним, що він став прикладом для всіх підручників по ПР, була катастрофа танкера з нафтою компанії біля берегів Аляски. Як пише Ф. Зейтель, аварія «зацементувала ім'я « Exxon» в позачасовому залі ганьби ПР» (Seitel F.P. The practice of public relations. - New York etc., 1992. - Р. 19). При цьому він розглядає п'ять проблем, що виникли перед керівництвом компании:1. Їхати або не їхати. Взявши свою провину, виразив згоду сплатити всі витрати, керівництво компанії не поїхало на місце випадку. Фахівці сьогодні вважають, що першій особі слід було бути там, ходити в нафті і діставати мертвих птиц.2. Де розмістити медіа-центр. Оцінивши, що представники будь-якої інформаційної структури будуть там, керівництво компанії вирішило розмістити центр в місці катастрофи, передбачаючи рассыл касет з прес-конференціями по всій країні. Проте виявилось, що це дуже маленьке містечко з обмеженими можливостями для комунікації. До того ж була чотиригодинна тимчасова різниця між ним і Нью-Йорком. Обмежені телефонні лінії не давали журналістам можливості зв'язатися з цим містечком, і преса виявилася відрізаній від центру компанії. Час прес-конференцій не личив для уранішніх газет і для ТВ.3. Прудкість відповіді. У кризі слід бути попереду інформаційного потоку, а не позаду нього. Перша ж особа дала свою оцінку тому, що стався лише через тиждень. Поки «Ексон» думала, опоненти діяли. Один з ПР-специалистов підсумовував ситуацію таким чином: «Вони програли битву в перших 48 часов».4. Обличчя компанії. Компанія зробила дуже багато що, профінансувала велику частину витрат по очищенню, негайно запустила декілька проектів по порятунку фауни. Але вона слабо працювала з громадськістю. Її заяви інколи перечили повідомленням з інших джерел. Фільм про події «Прогрес на Алясці», зроблений компанією, викликав бурю обурення по всій стране.5. Робота з наслідками. Компанія послала чек на 30 тисяч доларів суспільному радіо Аляски за освітлення подій, від якого ті рішуче відмовилися. Конгрес зажадав розробки закону про подібні інциденти. Співробітники, що працюють на компанію, виявилися під прицілом персональної критики.

Криза виучує компанію, яка в нього потрапляє. Але набагато ефективніше на нім виучуватися іншим, кризи яких ще далеко попереду.

Іншим не менш значимим прикладом, що також попав у всі підручники, є ситуація з отруєними ліками Тайленол тепер уже відомою і нам компанії «Джонсон і Джонсон». В цьому випадку вже йдеться про позитивну роботу з кризою. У вересні 1982 р. «Джонсон і Джонсон» зіткнулися з ПР-проблемой: спочатку троє людей, потім ще декілька померли від отруєння ліками Тайленол, у яких виявився ціанид. Ці ліки займали 35% на мільярдному ринку анальгетиків. Для самої «Джонсон і Джонсон» воно давало 20% доходу. Компанія відкрито спілкувалася з пресою. І хоча вона була упевнена, що зараження ліків сталося не на її шести заводах, було прийнято рішення відгукнути всі ці ліки з продажу. Проте коли ФБР виявило, що зараження сталося в іншому місці, вирішили не відгукувати всі ліки. Потім зараження було виявлене знов, тепер стрихніном, відгукнули все 31 мільйон упаковок. Проведений опит користувачів показав, що 87% з них визнали - творці Тайленола не несуть відповідальності за те, що сталося. Проте 61% в той же час заявили, що вони більше не хочуть купувати дані ліки. Не дивлячись на це, компанія запустила дані ліки в новій пластиковій шапочці на пляшці з попередженням не користуватися ліками, якщо на ній є пошкодження. В результаті на початок 1983 р. Тайленол відновив 95% свого ринку. Таким чином, навіть серйозна криза в разі його умілого дозволу не може поколивати статус компанії.