1. Грошова винагорода.

Стимулююча роль грошей особливо ефективна, коли організація винагороджує своїх співробітників залежно від виконання роботи й одержання конкретних результатів, а не за відпрацьований час.

2. Схвалення.

Схвалення в деяких випадках є навіть ще більш потужним спо­собом винагороди, ніж гроші. Майже всі працівники позитивно реа­гують, якщо відчувають, що їх цінують і поважають.

3. Дія.

У цьому разі працівники, які придбають акції організації, стають й співвласниками. Для того, щоб скористатися цим способом винаго­роди, організація має виробляти конкурентоспроможний товар, ви­користовувати групове ухвалення управлінських рішень замість авто­ритарного і консультативного, а також мати відкриті канали спілку­вання вищого керівництва з безпосередніми виконавцями.

4. Винагорода вільним часом.

Це може утримати співробітників від формування звички нераціо­нально використовувати робочий час і дозволить їм мати більше віль­ного часу за умови, що вони будуть справлятися з роботою раніше визначеного строку.

5. Взаєморозуміння і вияв зацікавленості працівником.

Цей спосіб винагороди найбільш значний для ефективних співробіт­ників-професіоналів і вимагає від керівників доброго неформального контакту з підлеглими, а також знання того, що їх хвилює і цікавить.

6. Просування по службовій драбині й особисте зростання.

Цей спосіб винагороди потребує великих фінансових затрат.

7. Надання самостійності та улюбленої роботи.

Цей спосіб особливо вдалий тоді, коли працівники прагнуть стати ефективними співробітниками-професіоналами, але відчувають над со­бою прес контролю або відчувають, що іншу роботу вони виконували б більш професійно, з більшою віддачею та кращими результатами.

8. Призова винагорода.

Цей спосіб залежить від уяви та комерційних здібностей керівниц­тва організації. Він ефективний тоді, коли потрібно зміцнити почуття до організації як до другої домівки, а також у разі, коли є дефіцит на які-небудь види товарів.

55. Система доплат та надбавок: сутність, класифікація, особливості застосування.

Існують такі види заохочень.

1. Доплати:

• за суміщення професій (посад);

• за розширення зони обслуговування або збільшення обсягу робіт;

• за виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника;

• за роботу у важких, шкідливих і небезпечних умовах праці;

• за інтенсивність праці;

• за роботу в нічний час;

• на період освоєння нових норм трудових затрат;

• за керівництво бригадою.

2. Надбавки:

• за високу фахову майстерність;

• за високі досягнення в праці;

• за виконання особливо важливої роботи.

Доплати за суміщення професій одному працівникові визначають­ся залежно від наявності одержуваної економії за тарифними ставка­ми та окладами за суміщувані роботи і максимальними розмірами не обмежуються.

Доплати за розширення зони обслуговування або збільшення обсягу робіт визначаються залежно від наявності отриманої економії за тариф­ними ставками і окладами, що могли б виплачуватися при нормативній чисельності працівників, і максимальними розмірами не обмежуються.

Згідно з Генеральною тарифною угодою за виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника може встановлюватися доплата в розмірі до 100 % тарифної ставки (окладу) відсутнього працівника.

Доплата за роботу у важких і шкідливих умовах має становити до 12 %, а за роботу в особливо шкідливих умовах — до 24 % тарифної ставки (посадового окладу).

За інтенсивність праці робітникам можуть установлюватися допла­ти в розмірі до 12 % їхньої тарифної ставки.

За роботу в нічний час (із 22-ї години вечора до 6-ї години ранку) працівникам установлюються доплати в розмірі не менше 20 % їх­ньої погодинної тарифної ставки (окладу) за кожну годину роботи в цей час.

На період освоєння нових норм відрядні розцінки можуть підвищу­ватися до 20 %, а тарифні ставки — до 10 %.

Доплати за керівництво бригадою диференціюються залежно від чисельності робітників у бригаді (до 10 чоловік; понад 10 чоловік; понад 25 чоловік). Конкретні розміри доплат визначаються галузеви­ми тарифними угодами і колективними договорами (з урахуванням генеральної тарифної угоди) залежно від розміру тарифного розряду, присвоєного бригадирові.

Ланковим, як правило, при чисельності ланки більш як 5 чоло­вік установлюється доплата в розмірі до 50 % відповідної доплати бригадирові.

За високу фахову майстерність установлюються диференційовані надбавки до тарифних ставок: для робітників III розряду — 12 %; для робітників IV розряду — 16 %; для робітників V розряду — 20 %; для робітників VI і вищих розрядів — 24 %. Період їхньої дії визначається керівником підприємства.

Надбавки спеціалістам за високі досягнення в праці вводяться, як правило, на підставі атестації працівників. У період між атестаціями рішення про надбавки приймає керівник підприємства. Вони встанов­люються в розмірі до 50 % посадового окладу.

За виконання особливо важливої роботи на визначений період пра­цівникам можуть установлюватися надвишки до 50 % посадового окладу.

56. Доплати та надбавки для працівників бюджетної сфери: державні службовці, освіта, культура, охорона здоров’я.

Місячна заробітна плата працівників бюджетних установ може бути більшою за посадовий оклад за рахунок доплат і надбавок, різних за своєю економічною суттю та розмірами. Керівникам бюджетних установ у межах фондів заробітної плати, передбачених кошторисом доходів і видатків, надано право встановлювати своїм працівникам доплати:

• за виконання обов’язків тимчасово відсутнього працівника (до 100 % тарифної ставки (окладу) відсутнього працівника);

• за суміщення професій (посад). Доплати одному працівникові максимальними розмірами не обмежуються й визначаються наявністю отриманої економії за тарифними ставками чи окладами суміщуваних посад працівників;

• за розширення зони обслуговування чи збільшення обсягу робіт (доплати одному працівникові максимальними розмірами не обмежуються й визначаються наявністю отриманої економії за тарифними ставками чи окладами, які могли б виплачуватися за умови дотримання нормативної чисельності працівників).

Надбавки працівникам у розмірі до 50 % посадового окладу здійснюються:

• за високі досягнення у праці;

• виконання особливо важливої роботи;

• складність, напруженість у роботі.

Граничний розмір зазначених надбавок для одного працівника не повинен перевищувати 50 % посадового окладу. Це обмеження не поширюється на працівників національних закладів (установ). У разі несвоєчасного виконання завдань, погіршення якості роботи й порушення трудової дисципліни ці надбавки скасовуються або зменшуються. Доплати за ненормований робочий день здійснюються в розмірі 25 % тарифної ставки за відпрацьований час.

Учителям, викладачам, майстрам виробничого навчання та іншим педагогічним працівникам загальноосвітніх шкіл і професійно-технічних навчальних закладів здійснюється доплата за класне керівництво, перевірку зошитів і письмових робіт, за керівництво предметами, цикловими та методичними комісіями, за завідування навчальними кабінетами.

З 1 січня 2001 року згідно з Постановою Кабінету Міністрів України від 31.01.2001 № 78 упроваджено виплату педагогічним і науково-педагогічним працівникам навчальних закладів і установ освіти надбавок за вислугу років і допомоги на оздоровлення в разі надання щорічної відпустки. У 2001 році виплата надбавок за вислугу років здійснювалась в обсязі 50 % до встановлених розмірів, тобто за наявності педстажу:

• понад 3 роки — 5 %;

• понад 10 років — 10 %;

• понад 20 років — 15 %.

Заробітна плата державних службовців також формується з посадового окладу, доплат і надбавок (табл. 4.9).

Таблиця 4.9

РОЗМІРИ ДОПЛАТ ДО ПОСАДОВИХ ОКЛАДІВ ЗА РАНГИ ДЕРЖАВНИХ СЛУЖБОВЦІВ

Ранг державного службовця	Розмір надбавки, грн
1-й	160
2-й	150
3-й	145
4-й	140
5-й	130
6-й	120
7-й	110
8-й	100
9-й	90
10-й	80
11-й	70
12-й	60
13-й	55
14-й	50
15-й	45

Їм установлюються доплати:

• за ранг, класний чин, спеціальне звання;

• за виконання обов’язків тимчасово відсутніх працівників цих самих категорій персоналу (у разі хвороби, відпустки без збереження заробітної плати тощо) — до 50 % посадового окладу за основною роботою з використанням із цією метою до 50 % посадового окладу відсутнього працівника;

• за виконання обов’язків тимчасово відсутніх працівників — жінок, які перебувають у відпустці у зв’язку з вагітністю й пологами, а також осіб, які перебувають у частково оплачуваній відпустці для догляду за дитиною до досягнення нею трирічного віку чи у відпустці без збереження заробітної плати тривалістю, визначеною в медичному висновку, але не більш ніж до досягнення дитиною шестирічного віку — 30 % посадового окладу за основною роботою з використанням із цією метою економії заробітної плати на посадах, що їх обіймають відсутні з зазначених причин працівники.

Державним службовцям установлюються такі надбавки:

• за високі досягнення у праці (50 % до посадового окладу з урахуванням доплати за ранг);

• за знання і використання в роботі іноземної мови (однієї європейської — 10 %, східної, угро-фінської або африканської — 15 %, двох і більше мов — 25 % посадового окладу);

• за вислугу років, яка виплачується щомісячно у відсотках до посадового окладу з урахуванням доплати за ранг. Її розмір залежить від стажу державної служби:

• понад 3 роки — 10 %;

• понад 5 років — 15 %;

• понад 10 років — 20 %;

• понад 15 років — 25 %;

• понад 20 років — 30 %;

• понад 25 років — 40 %;

• за науковий ступінь кандидата або доктора наук з відповідної спеціальності — у розмірі відповідно 15 і 20 % посадового окладу;

• за почесне звання «заслужений» у розмірі 15 % посадового окладу.

Військовослужбовцям установлюються надбавки:

• за вислугу років (25 % окладів грошового забезпечення);

• у зв’язку з роботою, яка передбачає доступ до державної таємниці (15 % посадового окладу);

• за службу у Збройних силах України (40 % посадового окладу).

У бюджетних установах допускаються роботи у святкові та неробочі дні, викликані необхідністю обслуговування населення (медичні заклади, пансіонати і т. ін.). Оплата праці в ці дні здійснюється в подвійному розмірі:

• працівникам, праця яких оплачується за погодинними або денними ставками, — у розмірі подвійної годинної або денної ставки;

• працівникам, які одержують місячний оклад, — у розмірі одинарної годинної або денної ставки понад оклад, якщо робота у святковий і неробочий день виконувалась у межах місячної норми робочого часу, і в розмірі подвійної годинної або денної ставки понад оклад, якщо робота виконувалась понад місячну норму.

Праця відрядчиків у святкові та неробочі дні оплачується за подвійними відрядними розцінками.

Оплата в зазначених розмірах здійснюється за години, фактично відпрацьовані у святковий або неробочий день. Наприклад, якщо робота виконувалась з 22.00 години 31 грудня до 4.00 1 січня, оплаті в підвищеному розмірі підлягають 4 години (з 0.00 до 4.00).

Якщо працівники, яким установлено місячні оклади, залучалися до роботи у святковий чи неробочий день у межах місячної норми, їм крім окладу належить доплата, що визначається діленням кількості годин роботи у святковий чи неробочий день на місячний фонд робочого часу та множенням на розмір місячного окладу. Якщо робота проводилась понад місячну норму, розмір доплати визначається так само та множенням на коефіцієнт 2.

За роботу у святкові та неробочі дні замість доплати за бажанням працівника йому може бути надано інший день відпочинку протягом найближчих двох тижнів.

Оплата праці працівників згідно з КЗпП України в нічний час з 22.00 до 6.00 здійснюється в підвищеному розмірі, що встановлюється Генеральною чи галузевими угодами, колективним договором, але не менш як 40 % тарифної ставки (окладу) за кожну годину роботи в нічний час.

Спеціалістам, зокрема медичним, фармацевтичним та педагогічним працівникам, службовцям і робітникам закладів охорони здоров’я та установ соціального захисту населення, водіям санітарних автомобілів, які залучаються до роботи в нічний час, здійснюється доплата в розмірі 35 % годинної тарифної ставки (окладу) за кожну годину роботи в нічний час.

Медичним працівникам та службовцям, зайнятим наданням екстреної, швидкої та невідкладної медичної допомоги, а також тим, хто працює у відділеннях (палатах) для новонароджених дітей, у пологових (акушерських) відділеннях, водіям санітарних автомобілів швидкої (невідкладної) медичної допомоги здійснюється доплата в розмірі 50 % годинної тарифної ставки (окладу) за кожну годину роботи в нічний час.

Доплати за роботу в нічний час нараховують, виходячи з посадового окладу за штатним розписом, а робітникам — з установлених годинних тарифних ставок (посадових окладів на місяць).

Розрахунок нічних виконується за формулою:

,

.

До роботи в нічний час не залучаються вагітні жінки; жінки, які мають дітей віком до трьох років; особи, молодші вісімнадцяти років; інші категорії працівників, передбачені чинним законодавством.

Сумісництвом вважається виконання працівником крім своєї основної іншої регулярно оплачуваної роботи на умовах трудового договору у вільний від основної роботи час у тій або іншій установі, організації. Порядок оплати праці сумісництва регламентується Постановою Кабінету Міністрів України від 03.04.93 № 245 «Про роботу за сумісництвом працівників державних підприємств, установ і організацій» з доповненнями та Положенням про умови роботи за сумісництвом працівників державних підприємств, установ і організацій, затвердженим Міністерством праці України, Міністерством юстиції України та Міністерством фінансів України від 25.06.93 № 43. Цими документами визнано, що тривалість роботи за сумісництвом не може перевищувати чотирьох годин на день і повного робочого дня у вихідний день. Загальна тривалість роботи за сумісництвом протягом місяця не повинна перевищувати половини місячної норми робочого часу.

Умовно сумісництво працівників бюджетних установ можна поділити на «зовнішнє» і «внутрішнє». «Зовнішнє» сумісництво означає, що працівник працює в кількох установах, одна з яких є його основним місцем роботи. У разі «внутрішнього» сумісництва робота виконується в тій самій установі, в якій працівник є основним і сумісником у вільний від основної роботи час.

Праця сумісників оплачується за фактично виконану роботу. Заробітна плата, одержана за роботу за сумісництвом, під час обчислення середнього заробітку на основній роботі не враховується. Виняток становить заробітна плата:

• вчителів і викладачів, які працюють у кількох середніх загальноосвітніх, професійних та інших навчально-освітніх, а також вищих навчальних закладах, педагогічних працівників дошкільних виховних, позашкільних та інших навчально-виховних закладів;

• медичних і фармацевтичних працівників лікувально-профілактичних та санітарно-епідеміологічних закладів охорони здоров’я, установ соціального забезпечення, дитячих будинків, шкіл-інтернатів для дітей-сиріт.

Керівникам державних підприємств, установ і організацій, їхнім заступникам, керівникам структурних підрозділів, державним службовцям дозволяється працювати за сумісництвом тільки в науковій, викладацькій, творчій і медичній діяльності.

Висококваліфікованим спеціалістам народного господарства дозволяється здійснювати педагогічну діяльність у вузах за сумісництвом у робочий час до 4 годин на тиждень зі збереженням за ними заробітної плати за місцем основної роботи.

Положенням № 43 передбачено, що всі працівники мають право крім основної роботи й роботи за сумісництвом виконувати інші роботи, які не є сумісництвом:

• провадити педагогічну діяльність із погодинною оплатою праці в обсязі не більш як 240 годин на рік;

• виконувати обов’язки медичних консультантів установ охорони здоров’я в обсязі не більш як 12 годин на місяць з разовою оплатою праці;

• керувати аспірантами в науково-дослідних установах і вузах науковцям і висококваліфікованим спеціалістам, які не перебувають у штаті цих установ, з оплатою їхньої праці в розрахунку 50 годин на рік за керівництво кожним аспірантом;

• завідувати кафедрою висококваліфікованим спеціалістам, зокрема тим, які обіймають керівні посади у вузах і НДІ з оплатою в розрахунку 100 годин на навчальний рік;

• виконувати інші роботи, які не є сумісництвом.

Робітникам бюджетних установ можуть установлюватися диференційовані надбавки до посадових окладів за високу професійну майстерність в таких розмірах:

• 3-го розряду — 12 %;

• 4-го розряду — 16 %;

• 5-го розряду — 20 %;

• 6-го й вищих розрядів — 24 %.

Водіям легкових і вантажних автомобілів, автобусів — від 10 до 25 % встановленої тарифної ставки за відпрацьований час.

З 1 січня 2003 року набрала чинності Постанова Кабінету Міністрів України від 30.08.2002 № 1298 «Про оплату праці працівників на основі Єдиної тарифної сітки розрядів і коефіцієнтів з оплати праці працівників установ, закладів та організацій окремих галузей бюджетної сфери». Цією Постановою Кабінет Міністрів України затвердив схеми тарифних розрядів посад керівних, наукових, науково-педагогічних, педагогічних працівників, фахівців, технічних службовців і робітників, що дасть можливість упорядкувати оплату праці в окремих галузях бюджетної сфери, а також створити механізм підтримання на постійному рівні оптимальних міжгалузевих та міжпосадових співвідношень в оплаті праці.

57. Система преміювання як елемент заробітної плати: сутність, критерії ефективності, особливості застосування.

Премія являє собою додаткову (порівняно з основною заробітною платою) винагороду, виплачувану працівникові лише у певних випад­ках. Преміювання поділяється на:

• індивідуальне;

• групове.

Індивідуальне преміювання — це винагорода конкретного праців­ника за якісне виконання посадових обов'язків. Воно може здійсню­ватися щомісяця, щокварталу, за результатами роботи за рік.

При розробці положення про преміювання для різноманітних ка­тегорій працівників звичайно передбачаються різноманітні показни­ки преміювання, а також конкретний розмір премії. У разі невико­нання встановлених якісних показників премії виплачуються в зменшеному розмірі або зовсім не виплачуються. Як правило, розмір премії ув'язується з тарифною ставкою працівника, але може встановлюва­тися й в абсолютному вираженні. Такий підхід до матеріального сти­мулювання працівника дозволяє якісніше планувати витрати орга­нізації. Розмір премій для різних категорій робітників диферен­ційований і зростає з кожним ієрархічним рівнем. Наприкінці кожного розрахункового періоду відбувається оцінка ступеня вико­нання працівником показників.

При відрядній оплаті праці преміювання здійснюється здебіль­шого за виконання і перевиконання виробничих завдань (досягнен­ня запланованого рівня виробництва, якість продукції тощо).

Сутність преміальної системи при почасовій оплаті полягає в тому, що працівникові понад заробіток за тарифом за фактично відпрацьо­ваний час виплачується премія за виконання конкретних кількісних і якісних показників (виконання нормованих або планових завдань, скорочення простоїв устаткування, дотримання термінів тощо). Роз­робляючи показники і розміри індивідуального преміювання, необ­хідно досягти ефективного балансу. В іншому разі, при високому сту­пені гарантованості, премія перестає бути особливим видом винагоро­ди і перетворюється на частину основної заробітної плати, а за низької ймовірності одержання її втрачає стимулююче значення. Тому на практиці вірогідність отримання максимального розміру премії має дося­гати 50 %.

Групове преміювання полягає у виплаті винагороди за підсумка­ми роботи підрозділу (бригади, цеху, відділу та ін.). Суть його — у винагороді за скорочення витрат або в участі в одержанні прибутку. Відповідно до першого методу досягнута підрозділом економія (пози­тивна різниця між планованими і фактичними витратами) розподі­ляється між його працівниками й організацією, а відповідно до дру­гого — між працівниками розподіляється частина планового або над­планового прибутку.

При застосуванні цього виду преміювання відбувається поєднання фінансових інтересів працівників із завданнями підрозділів та організа­ції в цілому.

Разом із тим у великих організаціях застосування цього виду пре­міювання пов'язане з обмеженими можливостями окремого працівни­ка істотно вплинути на загальні результати роботи підрозділу. Тому їм практиці можуть виникати ситуації, коли неефективні працівники будуть отримувати таку саму винагороду, як і ефективні, і, навпаки, кращі — страждати через невдалу роботу підрозділу.

Додатково до заробітної плати сучасні організації надають своїм працівникам значну кількість пільг, що можуть становити до 50 % їхнього сукупного прибутку. Набір пільг може бути різноманітним: оплата проїзду до місця роботи, компенсація вартості харчування, на­дання матеріальної допомоги на оздоровлення до відпустки, оплата ко­мунальних послуг, щорічна компенсація вартості санаторно-курортної путівки тощо.

Останнім часом у нових господарських структурах, за зразком сучасних закордонних організацій, стали застосовуватися системи гнучкої оплати праці. Основними видами винагороди працівників у

даному разі є:

• участь у доходах;

• участь в акціонерному капіталі (опціони);

• участь у прибутках;

• одноразова винагорода;

• доплата за кваліфікацію і знання.

При застосуванні винагороди за принципом участі в прибутках її сплата пов'язана з виконанням виробничого завдання, що включає й інші вимоги, які стосуються підвищення продуктивності праці і якості продукції.

Як правило, такі виплати провадяться працівникам наприкінці року. Недоліком цього виду винагороди є те, що організація зобов'язана виплачувати річну винагороду навіть у тому разі, коли немає прибутку (прибуток — це залишок доходу після оплати всіх обов'язкових пла­тежів).

Участь працівників в акціонерному капіталі (опціони) полягає в наданні їм можливості придбати акції організації (акціонерного то­вариства) за фіксованою ціною у визначений час у майбутньому. Цей вид винагороди встановлює залежність між майбутнім доходом пра­цівника і курсом акцій організації. Придбавши акції, працівники стають безпосередньо зацікавленими в підвищенні їхнього курсу. Звичайно дозволяється купівля їх на суму до 10 % прибутку праців­ника за попередній рік. Ці гроші відраховуються із заробітної плати працівника і накопичуються. Після закінчення обумовленого термі­ну працівник може або продати акції за ринковою вартістю, або отри­мати накопичені гроші.

Опціони є практично безкоштовною для організації формою вина­городи, оскільки надають працівникові можливість придбати акції за фіксованою ціною, а не передаються йому безплатно.

Участь працівників у прибутках зводиться до того, що вони отри­мують диференційовану річну винагороду з прибутку організації. При цьому виникає колективна зацікавленість працівників у збільшенні роз­міру прибутку організації. Недоліком цього виду винагороди є те, що працівники в гонитві за миттєвого вигодою будуть ігнорувати стратегіч­ні завдання організації, тому що їхня реалізація знижуватиме поточ­ний прибуток.

При застосуванні одноразової винагороди організація замість си­стематичного збільшення заробітної плати виплачує своїм працівни­кам одноразову винагороду за конкретне завдання. При цьому пра­цівники зацікавлені у виконанні доведених завдань, а організація має можливість контролювати затрати виробництва за рахунок ста­білізації заробітної плати.

У разі застосування доплати за кваліфікацію і знання заробітна плата працівників приводиться у відповідність до їхньої кваліфікації, кількості і якості виконуваних завдань. Цей вид потребує розробки об'єктивної системи атестації працівників і створення умов для підвищення їхньої кваліфікації. При переході організації на цю систему стимулювання праці визначається перелік спеціальностей і професій персоналу, що потребують постійного підвищення квалі­фікації, розробляються контрольні процедури, за допомогою яких можна виявити кваліфікацію виконавця на час введення системи, визначається коло професій, якими він може опанувати під час під­вищення кваліфікації, а також установлюється шкала доплат за­лежно від обсягу набутих фахових знань і навичок. Працівники одержують доплати за освоєння тільки тих професій, які необхідні організації. У першу чергу освоюються професії, що потребують приблизно однакового загальноосвітнього або технічного рівня.

Запровадження такої системи стимулювання праці сприяє гнучкос­ті виробництва, збільшенню мотивації персоналу, швидкому усуненню проблем, що виникають унаслідок відсутності якогось працівника [26].

58. Нормативно-правова база щодо ділової оцінки та атестації персоналу.

Атестація персоналу ґрунтується на відповідній нормативно-правовій і методичній базі. В Україні прийнятий цілий ряд нормативно-правових документів, що регламентують здійснення атестації персоналу на підприємствах, в організаціях та установах. Серед них Закони України «Про державну службу», «Про основи державної політики в сфері науки і науково-технічної діяльності», «Про загальну середню освіту», «Про службу в органах місцевого самоврядування» та інші. З точки зору нормативно-правового забезпечення найбільш урегульованим є процес проведення атестації державних службовців. Здійснення їх атестації регулюється Положенням про проведення атестації державних службовців, що затверджене постановою Кабінету Міністрів України. Водночас атестація посадових осіб місцевого самоврядування регулюється Типовим положенням про проведення атестації посадових осіб місцевого самоврядування, яке також затверджується Кабінетом Міністрів України. У державі створене відповідне нормативно-правове забезпечення атестації наукових, педагогічних та деяких інших категорій працівників. Так, постановою Кабінету Міністрів України затверджене Положення про атестацію наукових працівників, Міністерством освіти і науки України затверджене Типове положення про атестацію педагогічних працівників. Причому останнє положення поширюється на педагогічних працівників загальноосвітніх навчальних закладів незалежно від підпорядкування, типів і форм власності. Для підвищення ефективності роботи державних підприємств різних галузей економіки постановою Кабінету Міністрів України затверджене Положення про порядок проведення атестації працівників керівного складу державних підприємств. За своєю суттю, завданнями та функціями атестація персоналу суттєво не розрізняється в організаціях різних форм власності. Тому регулювання процесу атестації працівників слід поширити і на недержавні підприємства. Функції державного регулювання питань, пов’язаних із здійсненням атестації персоналу в організаціях незалежно від форм власності, мають бути покладені на Міністерство праці та соціальної політики України. Зазначене регулювання може проводитися у формі розробки методичних рекомендацій з організації і проведення атестації керівників та фахівців. В Україні таких рекомендацій, що відповідали ринковим реаліям, по суті, нема. Недержавні підприємства при здійсненні атестації персоналу, розробці власних положень орієнтуються на Положення про порядок проведення атестації керівних, інженерно-технічних працівників та інших спеціалістів підприємств і організацій промисловості, будівництва, сільського господарства, транспорту і зв’язку, затвердженого ще за часів колишнього СРСР. Організації мають право розробляти власні положення з проведення атестації персоналу виходячи з поставлених цілей та завдань. Однак слід мати на увазі, що є певні формальні вимоги до процедури її проведення, причому додержанню цих процедур надається важливе значення, оскільки їх порушення може слугувати підґрунтям для працівника, незадоволеного прийнятим щодо нього рішенням, заперечувати це рішення [11

59. Критерії та система показників оцінювання та атестації працівників робітничих професій.

Оцінка праці виробничого й управлінського персоналу набула значного поширення на підприємствах, починаючи з 70-х років XX століття, і побудована на системі балів. В 1989 р. науково-дослідним інститутом праці (м. Москва) було видано методичні рекомендації, які послужили основою для вдосконалення практики оцінки персоналу на основі системи балів. Головна ідея цієї оцінки — кількісно виразити за допомогою балів найсуттєвіші характеристики як працівника, так і роботи, яку він виконує. Дія характеристики працівника кількісній оцінці підлягають його професій-но-кваліфікаційний рівень (Кя) і ділові якості (Д), що створюють необхідні передумови для виконання відповідних функціональних обов'язків. За ознаки, що характеризують роботу, взято складність роботи функцій (CJ і конкретно досягнутий результат (Рр). Ці ознаки тісно взаємозв'язані. Так, оцінка поточних результатів роботи підтверджує оцінку ділових якостей. Корелюють між собою професійно-кваліфікаційний рівень працівника і складність його роботи. Для комплексноі оцінки персоналу доцільно означені характеристики розглядати в сукупності. Комплексна оцінка конкретного працівника (Кпр) розраховується за формулою де 0,5 - коефіцієнт. Елементи комплексної оцінки мають різний ступінь постійності. Якщо професійно-кваліфікаційний рівень, ділові якості та складність функцій, що виконуються, практично не змінюються, то оцінка результатів праці є найбільш динамічною і здійснюється щомісячно. Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак, якими є: освіта, стаж роботи за фахом, активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності. Для оцінки професійно-кваліфікаційного рівня робітників, спеціалістів і керівників застосовується єдиний набір ознак за їх незмінним питомим значенням. За освітою всі працівники поділяються на п'ять груп, кожній з яких відповідає певна бальна оцінка. В методичних рекомендаціях НДІ праці стаж роботи оцінюється: до 15-ти років за кожний рік —0,01 бала; 15 і більше років — 0,15 бала. За загальної оцінки професійно-кваліфікаційного рівня методикою враховується активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності в різних формах навчання. Оцінка активності працівників, що навчаються, може бути така: короткострокові курси, стажування на підприємстві, курси цільового призначення й масові форми навчання 0,05 бала навчання у школі робітничої молоді 0,05 бала отримання другої професії, спеціальності, підтвердження свідоцтвом 0,10 бала курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з видачею свідоцтва 0,15 бала навчання у вузі 0,20 бала Коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначається за формулою: де О — оцінка освіти; С— оцінка стажу роботи за спеціальністю; А — активність участі в системі безперервного навчання; 0,85 - максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня. Оцінка персоналу всіх категорій і його роботи прямо пов'язана з кінцевими результатами діяльності підприємства. Яка праця — така і продукція, це — незмінний закон виробництва. Оцінка праці робітників не є складною, але її доцільно здійснювати на основі комплексного підходу, з врахуванням професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, складності функцій та досягнутих результатів. Оцінка ділових якостей працівника здійснюється за найбільш універсальними ознаками, що суттєво впливають на індивідуальну продуктивність праці, морально-психологічний клімат у колективі, а отже, на всю атмосферу трудового процесу і його практичні результати. У поданій нижче таблиці наведений рекомендований перелік можливих характеристик для оцінки ділових якостей робітників. Кожна оцінка ділових якостей має чотири рівні виявлення й оцінюється в балах: низький — 0,5, середній — 1, вище середнього — 2, високий — З бали. Оцінка від 0,5 до 3 балів встановлюється робітникові за кожною з ознак з врахуванням її питомого значення. Оцінка всієї сукупності ділових якостей (Д)) визначається підсумком оцінок рівнів ознак з врахуванням їх питомої значимості. Оцінка складності функцій, які виконують робітники. Оцінка складності функцій, виконуваних робітниками, проводиться за ознаками, врахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику й відображеними в тарифному розряді, а також беруться до уваги не включені в довідник ознаки, але такі, що впливають на складність праці робітників і вимагають від них більшого напруження, досвіду, зусиль, а саме: різноманітність робіт, керівництво ланкою, бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота на основі самоконтролю. Професор А. Колот у навчальному посібнику «Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу» наводить перелік ознак для оцінки складностей функцій робітника, в бальній оцінці (табл.). Коефіцієнт складності виконуваних функцій (CJ визначається діленням суми оцінок за кожною з ознак з врахуванням їх питомої значимості на постійну величину 8,3 (максимальну бальну оцінку за всіма ознаками складності функцій робітників). Цим забезпечується порівнянність складності праці від робітника, що виконує найпростіші роботи, до директора. Оцінка результатів праці робітників враховує кількісні та якісні параметри робіт, що виконуються, а також їхню ритмічність. Згідно з методичними рекомендаціями, ознаками та ціною прийнято наступні бальні оцінки. Використовуючи в сукупності одержані результати за всіма напрямками, можна здійснити комплексну оцінку працівника та його роботи. Результати оцінки повинні враховуватись у процесі переміщення кадрів. Тут необхідно дотримуватись відповідності результатів оцінок відносно підвищення чи пониження працівників на посаді, кваліфікаційному розряду, а також з врахуванням їх інтересів, здібностей і можливостей. Суть і завдання оцінки персоналу мають бути доступи и ми і зрозумілими основному складу працівників як виробничого, так і управлінського персоналу. Кінцевою метою використання оцінок повинно бути укомплектування підприємства висококваліфікованим персоналом та підвищення ефективності його роботи.

60. Критерії та система показників оцінювання та атестації керівників та спеціалістів комерційних підприємств.

Особливо складною є проблема оцінки керівників і спеціалістів. Об'єктивні труднощі оцінки цих категорій персоналу пов'язані із: складністю формалізації результатів праці й визначенням кінцевого результату управлінської діяльності; взаємозалежністю; взаємопов'язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску кожного керівника і спеціаліста; наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції і виявом її результатів на практиці; необхідністю одночасної оцінки особистих якостей і результатів роботи структурного підрозділу й організації в цілому. Керівники і спеціалісти постійно працюють з персоналом своєї організації, контактують з працівниками суміжних організацій, органів місцевої виконавчої влади, відповідають за рівень виробництва, за діяльність і розвиток організації, тому значно складніше оцінити їх результати діяльності. Але пам'ятаючи, що відсутність оцінки — найгірший вид оцінки, наука і практика ведуть постійний пошук досконаліших методів оцінки всього персоналу організації. Оцінка керівників і спеціалістів може проводитись за діловими якостями, за складністю їх функцій, за результатами та цілями їх діяльності. За загальним визначенням спеціалістів у галузі управління, кожен керівник повинен відповідати таким обов'язковим діловим якостям, як компетентність, здатність чітко організувати і планувати свою роботу, відповідальність за доручену справу, самостійність, індивідуальність, здатність опанувати нові напрями і методи, працездатність, уміння підтримувати контакт з людьми, вміти мобілізувати колектив на досягнення цілей, координувати діяльність всіх служб і підрозділів я к єдиної системи управління організацією, конкретність і чесність у вирішенні оперативних питань. Крім ділових якостей, важливе місце посідають і особисті. До особистих якостей управлінського персоналу відносять: чесність, справедливість, вміння встановлювати доброзичливі відносини в колективі і з підлеглими; тактовність і витримка, вміння слухати поради підлеглих, критику на свою адресу, самокритичність. Оцінка ділових і особистих якостей керівників і спеціалістів здійснюється як па основі рейтингу, так і на основі бального методу. Кожна ознака ділових якостей за методикою НДІ праці має чотири рівні виявлення й оцінюється в балах: низький — 1, середній — 2, вище за середній — 3, високий — 4 бали. Оцінка (від 1 до 4 балів) встановлюється працівникові за кожною з ознак відповідно до характеристик рівнів оцінок. Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їх питомої значимості. Для оцінки складності виконуваних функцій керівників і спеціалістів відібрано ознаки, що дозволяють найбільш повно охопити всі аспекти змісту робіт і водночас врахувати характер та особливості того чи іншого виду діяльності; характер робіт, що визначають зміст праці; різноманітність, комплексність робіт; масштаб і складність керівництва; додаткову відповідальність. Питома значимість прийнятих для характеристики складності ознак вирішується в частках одиниці (визначається експериментально). З врахуванням значної різниці в діапазоні складності для кожної з ознак було встановлено різну кількість рівнів. Максимальну кількість рівнів (10) передбачено для ознаки, що характеризує технологічну складність змісту роботи. Також кількість рівнів виявилась необхідною для врахування широкої диференціації робіт по групах, що мають інформаційно-технічний (1—3 рівні), аналітично-конструктивний (4-6 рівні), організаційно-адміністративний (7—10 рівні) характер, а також в рамках цих груп. Загальна оцінка складності функцій керівників і спеціалістів (С.) визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням їх питомої ваги на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності. Оцінка результатів праці цих категорій працівників, як і робітників, проводиться за сукупністю кількісних та якісних показників. Принцип оцінки — бальний, з врахуванням питомої ваги кожного показника і його ціною. Оцінка за цілями включає такі етапи: визначення декількох головних обов'язків працівника; конкретизація кожної з цих функцій у певних економічних показниках (прибуток, витрати, обсяг робіт); встановлення одиниці виміру (відсотки, грошові одиниці) системи показників, які виражають результати діяльності (зростання прибутку, зниження витрат, зниження браку); встановлення мінімальних і максимальних «стандартів використання для кожного показника; співвідношення досягнутих результатів із прийнятими «стандартами використання» і визначення оціночного балу; визначення середньої оцінки, то характеризує рівень досягнення поставлених цілей. Оцінку ділових і особистих якостей управлінського персоналу Е. А. Дорошенко пропонує проводити за факторами оцінки з врахуванням коефіцієнтів, які наведені в наступній таблиці. Таблиця Фактори оцінки якостей управлінського персоналу Набір всіх п'яти факторів описує повний портрет атестанта в цифровому вимірі. Оціночний лист, який видається кожному експерту, має такий вигляд. Оцінки виставляються в графу «оцінка» за бальною системою згідно з такими критеріями: якість проявляється у вищій мірі і постійно — 5 балів; якість проявляється досить постійно — 4 бали; якість проявляється частково і періодично — 3 бали; якість не проявляється, але не шкодить роботі — 2 бали; якість не проявляється, і це шкодить роботі — 1 бал. Середня оцінка визначається як середня арифметична із перерахованих показників за кожним критерієм. Потім всі оцінки приводяться до одного знаменника через співвідношення комплексної оцінки до максимально можливої. У зв'язку з цим вони виражені в питомій вазі до одиниці, де одиниця є нормою, ідеалом, стандартом (дорівнює 5 балів). Оціночний лист: Прізвище, ім'я, по батькові атестанта Місце роботи Посада Таким чином, можуть бути одержані результати, що виражаються в рейтинговій системі з встановленням формальних границь. Наприклад значення рейтингового коефіцієнта якості атестата в діапазоні: від 0,20 до 0,49 — працівник не відповідає посаді, яку займає; від 0,50 до 0,59 — працівнику призначається переатестація через рік з відповідними рекомендаціями покращення роботи, підвищення кваліфікації; від 0,60 до 0,80 — працівник відповідає посаді; більше 0,80 — працівника можна рекомендувати в резерв, призначений на вищу посаду, може бути підвищена заробітна плата. В методиці Е. А. Дорошенка дається якісна оцінка одержаних результатів, яка «домальовує» цифровий портрет атестанта з набором рекомендацій з покрашення показників до наступної атестації. Виходячи з цього, в атестаційній характеристиці наводяться кількісні й якісні рейтинги, після чого робиться заключна оцінка комісії. Оцінка таким способом є більш об'єктивною, оскільки враховує багатофакторні якості і проводиться за участю колег і підлеглих

61. Критерії та система показників оцінювання та атестації державних службовців.

Положення про проведення атестації державних службовців затверджується постановою Кабінету Міністрів України та визначає порядок проведення атестації. З цією метою формується атестаційна комісія, котра затверджує графік проведення атестації, складаються списки державних службовців, які підлягають атестації, готуються необхідні документи для атестаційної комісії.

З теоретико-правового погляду атестація службовців як інститут містить норми, що регулюють відносини в системі проходження державної служби. Порядок проходження та просування по службі регламентується відповідними нормативними документами.

Процедури для досягнення конкретних результатів атестації та їх нормативно-правове забезпечення включають певний порядок діяльності органу та атестаційної комісії, спрямований на організацію та проведення атестації службовців, і відповідні норми правового інституту*5.

*5: {Внутрішня пов’язаність і відокремленість норм, що регламентують атестаційно-правові відносини в процесі проходження службовцями державної служби, утворюють своєрідний нормативний блок, який свідчить про наявність правового інституту атестації.}

До процедури також включаються матеріальні норми, що визначають статутні атестаційно-правові положення (необхідність підготовки атестаційної характеристики, терміни проведення атестації, види атестаційних оцінок), і процесуальні норми, що регулюють саму процедуру атестації. Атестаційні норми визначають порядок виникнення, проходження та припинення атестаційно-посадових відносин і слугують для визначення: цілей і завдань проведення атестації; кола осіб, які підлягають атестації; термінів її проведення; складу атестаційної комісії; порядку проведення атестації; прийняття рішень за результатами атестації та розробки заходів щодо вдосконалення процедури атестації та поліпшення діяльності державних органів (їхніх структурних підрозділів).

Обов’язковою складовою системи атестації є безпосередня діяльність з проведення атестації, тобто управлінська атестаційна процедура, яка має організаційно-правовий характер. Атестаційна процедура — це порядок послідовної реалізації вимог атестаційної діяльності в органах державної влади, їх організаційного та технічного забезпечення, тобто система послідовних дій з проведення атестації.

Атестаційна процедура складається з таких основних елементів:

постановка цілей і завдань атестації;

розробка підготовчих заходів;

збирання, вивчення, аналіз та узагальнення інформації про працівника, якого атестують;

вироблення системи оцінювання службовців;

проведення атестаційного оцінювання службовців, виявлення ступеня їхньої відповідності державній посаді державної служби, яку вони обіймають;

підготовка атестаційними комісіями рекомендацій;

визначення порядку прийняття керівним органом або керівником державного органу рішення за результатами атестації про присвоєння державному службовцеві кваліфікаційного розряду, про матеріальне чи моральне заохочення (стимулювання), введення його до резерву на висунення та ін.;

формування порядку реалізації результатів атестації — оцінок і рекомендацій атестаційних комісій (розробка необхідних заходів, які цьому сприяють);

визначення періодичності дій, виявлення суб’єктів і методів реалізації цих дій; визначення наслідків реалізації дій і відповідальності посадових осіб за їх виконання.

До атестаційної процедури входить також оцінювання державних службовців. Оцінка — це показник ступеня відповідності того, кого атестують, вимогам до посади державного службовця, яку він обіймає. Саме оцінювання також має конкретну процедуру і виконується за допомогою певних дій.

Механізм оцінювання, що забезпечує його ефективні результати, має обов’язково містити такі елементи:

суб’єкт оцінювання;

об’єкт оцінювання;

науково розроблені критерії оцінювання діяльності державних службовців, тобто конкретні вимоги, яким має відповідати діяльність працівника, його особисті якості та результати праці; урахування інших факторів, що розкривають зміст роботи;

методи оцінювання;

процедура оцінювання (створення раціональної системи врахування показників роботи службовців, яка дає змогу аналізувати зібрану інформацію; виділення працівників, які проводять оцінювання; безпосереднє оцінювання і т. ін.).

Атестація державних службовців у механізмі проходження служби пов’язується з можливістю просування по службі та зміни правового статусу службовця.

Після атестації державному службовцеві дається одна з таких оцінок:

відповідає займаній посаді;

відповідає займаній посаді за певних умов, тобто умов, визначених рекомендаціями атестаційної комісії щодо його службової діяльності;

не відповідає займаній посаді.

Інколи з інститутом атестації пов’язується також припинення державної служби для деяких службовців. Однією з підстав для звільнення є встановлення службової невідповідності.

62. Природа конфлікту, умови та причини їх виникнення.

У процесі реалізації завдань організації найчастіше виникають ситуації, коли інтереси працівників або посадових осіб не збігають­ся. Це може призводити до конфліктів, що є насамперед наслідком невідповідності структури організації та поділу праці, а також і роз'єд­наності людей з різноманітними ціннісними уявленнями. Практич­но всім соціальним системам властиві конфлікти. Вони характеризу­ються розбіжністю інтересів і ліній поведінки як окремих особисто­стей, так і груп осіб.

Конфлікти звичайно поділяються на психологічні й соціальні. Психологічний конфлікт пов'язаний із психологічними пробле­мами одного індивідуума (наявністю конкуруючих бажань, бажан­ням уникнути негативних результатів тощо).

Соціальний конфлікт — це конфлікт, що розігрується між індиві­дуумами, групами їх, а також системами або підсистемами. Структу­ру конфліктів подано на рис. 8.1.

Майже завжди причиною конфліктів є розходження в поглядах, у спробах одних досягти своєї мети за рахунок інших людей. Основні причини конфліктів в організаціях:

• непорозуміння;

• зіткнення особистих інтересів;

• розбіжності в меті;

• неналежне виконання службових обов'язків;

• розбіжності в застосовуваних методах;

• проблеми, що виникають при визначенні меж відповідальності;

• дефіцит взаємодії;

• проблеми при визначенні повноважень;

• безладдя в справах;

• боротьба за обмежені ресурси;

• незгода з правилами і політикою, яка проводиться.

"Ніколи не сперечайтеся з дурнем — люди можуть не зауважити між вами різниці" (Перший закон суперечки).

Дослідження показують, що майже чверть робочого часу керівни­ки різноманітних рівнів управління витрачають на врегулювання конфліктів. У практичній діяльності конфлікти не мають бути проб­лемою. Адже вони мають як негативні, так і позитивні сторони.

Конфлікт може бути позитивним, якщо він:

• є основою для початку дискусії з обговорення того чи іншого питання;

• допомагає розв'язанню проблеми;

• збільшує рівень зацікавленості й інтерес окремої людини в розв'язанні того чи іншого питання;

• покращує стосунки між людьми;

• дає змогу зняти напруженість;

• допомагає працівникам повніше розкрити потенційні можли­вості.

Конфлікт може бути негативним, якщо він:

• відриває людей від розв'язання важливих питань;

• викликає почуття невдоволеності в колективі;

• веде до особистісної або групової ізоляції, а також протидіє порозумінню.

Конфліктні ситуації з позитивними результатами мають підтри­муватися в організаціях [47].

Кращі досягнення в житті — результати невдоволеності люди­ни собою.

Джерела міжособистісних конфліктів [25]:

1. Упередженість.

Часто конфлікти ґрунтуються на внутрішній ворожості людей.

2. Норовливість.

Деякі люди через особливість свого характеру тримаються з ви­кликом, що негативно впливає на навколишніх.

3. Підвищена чутливість.

Ця риса звичайно властива людям з низькою самооцінкою.

4. Різниця в життєвих цінностях.

Основною причиною цього є різниця виховання, культури, досві­ду, освіти, соціального статусу тощо.

5. Розбіжності в інтерпретації конкретних подій або почуттів.

6. Різне розуміння завдань.

У практичній діяльності працівники часто мають різні думки щодо завдань.

7. Розбіжності щодо засобів реалізації проблем.

8. Конкуренція при розподілі ресурсів.

Працівники можуть утягуватися в конфлікт при зацікавленості в розподілі ресурсів (сировина, механізми, персонал і т. Ін.).

9. Нереалізовані очікування.

У виробничій діяльності нереалізовані очікування людей стосовно один одного можуть служити джерелом конфліктів.

10. Боротьба за перевагу.

Така ситуація виникає, коли два співробітники організації борються за просування по службі або за іншу відносну владу.

11. Недостатнє розуміння.

Наслідком такого конфлікту є невмотивовані висновки слухача щодо намірів того, хто говорить.

Чини з іншими так, як ти хотів би, щоб чинили з тобою. Найбільш ефективним варіантом усунення негативних конфлік­тів є запобігання причинам виникнення їх. У разі неефективності такого підходу на практиці використовується комплекс заходів для подолання конфліктів.

63. Методи розв’язання конфліктів.

У процесі розв'язання конфлікту відбувається його фактичне усу­нення.

Застосовуються такі засоби розв'язання конфлікту:

• силове розв'язання;

• розв'язання за вироком;

• коопераційне розв'язання.

При силовому розв'язанні конфлікту мета може досягатися шля­хом перемоги одного з учасників конфлікту внаслідок боротьби, а також примусу вищестоящим в ієрархії керівником. Конкретними формами такого розв'язання можуть бути дискредитація, звільнен­ня, пониження на посаді, позбавлення винагороди тощо.

Розв'язання конфлікту за вироком досягається винесенням рі­шення (вироку) шляхом:

• випадкового рішення (жереб і т. ін.);

• рішення більшості (голосування);

• арбітражного рішення (рішення комісій з примирення, комі­ сій із трудових спорів і т. ін.).

Коопераційне розв'язання конфлікту передбачає спільну роботу учасників конфлікту над його розв'язанням. Способи розв'язання:

• посередницьке розв'язання;

• розв'язання шляхом переговорів;

• спільне розв'язання проблеми.

При посередницькому розв'язанні залучається третя сторона, що має довіру і розв'язує конфлікт шляхом переговорів з конфліктую­чими сторонами.

Спосіб розв'язання конфлікту шляхом переговорів передбачає про­ведення переговорів безпосередньо між конфліктуючими сторонами.

При спільному розв'язанні проблеми конфліктуючі сторони, відмо­вившись від застосування силових засобів і переговорів, досягають вза­ємної згоди, враховуючи принципи рівноправності та взаємоповаги [47].

Компроміс — мистецтво розділити пиріг так, щоб кожний повірив, що Йому дістався найбільший шматок.

64.Діагностика конфліктних ситуацій.

Управлінню конфлікту повинна передувати стадія діагностики – тобто визначення основних складових конфлікту, причин, які його породили. Вона передбачає наступні складові:       – дослідження джерел конфлікту, суб’єктивних чи об’єктивних переживань сторін, способів „боротьби”, суперечності думок, подій, потреб, інтересів;       – аналіз біографії конфлікту (його історію, тло, на якому він прогресував, наростання конфлікту, кризи та шляхи його розвитку);       – виявлення учасників конфлікту: осіб, груп, підрозділів;       – виявлення та чітке визначення позицій і відносин між сторонами, їх очікувань, особистісних взаємин;       – з’ясування початкового ставлення сторін до конфлікту – чи хочуть і чи можуть сторони самі вирішити конфлікт, які їхні надії та очікування, установки, умови, чи не спровокований конфлікт спеціально в інтересах однієї із сторін, яка постійно підтримує напруження.       Прояснення сутності конфліктної ситуації, її адекватне розуміння кожною із сторін може послужити основою для вироблення подальшого рішення. З цією метою результати діагностики заносять в таблицю. При проведенні діагностики конфлікту досить складно є виявити суб’єкти конфлікту, встановити чиї саме інтереси задіті, причини конфліктної взаємодії. Для встановлення причин конфлікту конфліктологу доцільно використати метод картографії. Наглядне відображення потреб і страхів (переживань) розширить можливості і складе умови для більш широкого кругу рішень. Із самою методикою як картографії так і складання таблиці діагностики конфлікту ми більш детально розберемося під час практичних занять.

65. Сутність, причини виникнення та попередження стресів.

Стрес (від англ. stress — «тиск, напруга») — стан індивіда, що виникає як відповідь на різноманітні екстремальні види впливу зовнішнього та внутрішнього середовища, що виводять із рівноваги фізичні чи психологічні функції людини [36].

Участь у конфліктних ситуаціях досить часто супроводжується посиленням стресового стану людини. Конфлікт являє собою складні стосунки між опонентами, позначені сильними емоційними переживаннями. Участь у конфлікті припускає витрати емоцій, нервів, сил, а це може призвести до разового чи хронічного стресу. Разом із тим неадекватне сприйняття ситуації, що відбувається через стресовий стан одного з її учасників, досить часто призводить до конфліктів [16].

Наприклад: керівник підрозділу по дорозі на роботу довго стояв у «пробці» на дорозі, спізнившись на важливу нараду в організації. У результаті співробітники підрозділу — його підлеглі — одержали догану за гріхи, яких не було. (Відбулося перенесення негативних емоцій із зовнішньої ситуації, непідвладної людині, на внутрішню) [16, с. 210].

Дію стресу, так само, як і конфлікту, тісно пов’язано з потребами особи, неможливістю реалізувати їх, а це призводить до багаторазового посилення дії психологічних механізмів захисту, фізіологічних можливостей.

Людина в стані стресу здатна на неймовірні (порівняно зі спокійним станом) учинки: у момент стресу в кров викидається велика кількість адреналіну, мобілізуються всі резерви організму і можливості людини різко зростають, але тільки на певний час. Тривалість цього періоду й наслідки для організму в кожної людини свої. У цілому вважається, що невеликий і нетривалий стрес може бути навіть корисним для виконання роботи та нешкідливий для людини, а тривалий і значний — може призвести до різних небажаних наслідків. За даними досліджень фізіологів, якщо стрес триває місяць, рік і вже став причиною якогось захворювання, повернути фізіологічні функції організму в норму практично неможливо.

У цілому стрес — явище достатньо поширене й звичайне. Незначні стреси неминучі й нешкідливі, але надмірний стрес створює проблеми як для особи, так і для організацій у виконанні поставлених завдань. Психологи вважають, що людина більше й частіше страждає від нанесених їй образ, почуття власної незахищеності, невпевненості в завтрашньому дні.

Приклад. Підлеглий не згодний із думкою начальника, той наполягає та змушує зробити так, як він уважає за потрібне. Хоча для підлеглого питання є вкрай важливим, але переконати начальника він не в змозі, а піти на іншу роботу поки що неможливо, то працівник поступається, підкоряється. У результаті підлеглий знаходиться в стані внутріособистісного конфлікту, наслідком чого є його стресовий стан. Якщо ж підлеглий упевнений у своїй правоті, наполягає на ній, то неодмінно виникне конфлікт із начальником, наслідком якого може стати звільнення цього працівника з організації [16, с. 213].

Конфліктні ситуації нерідко супроводжуються сильними переживаннями, що переходять у стрес. Уміле управління стресами дозволяє запобігати конфліктам, а у випадку їх виникнення — грамотно їх розв’язувати.

Невеликий і нетривалий стрес може лише злегка впливати на людину, а тривалий і (чи) значний виводить із рівноваги її фізіологічні та психологічні функції, негативно позначається на здоров’ї, працездатності, ефективності праці та стосунків у колективі (у цьому випадку його називають дистресом).

Фактори, що викликають стрес, — це вплив на людину з боку зовнішнього і внутрішнього середовища, що приводить її у стан стресу [16, с. 215—218].

Основні фактори, що впливають на виникнення стресу особи в організації: організаційні, внутріорганізаційні, особисті (див. рис. 8.2).

Організаційні фактори визначаються позицією індивіда в організації, зокрема, відсутністю роботи, відповідної до його кваліфікації; поганими взаєминами зі співробітниками; відсутністю перспектив зростання, наявністю конкуренції на робочих місцях та ін.

Розглянемо приклади організаційних факторів:

недостатнє навантаження співробітника, за якого працівник не має можливості продемонструвати свою кваліфікацію повною мірою. Ситуація, що достатньо часто зустрічається у вітчизняних організаціях, які перейшли на скорочений режим роботи чи змушені скорочувати обсяги робіт через несплату замовниками;

недостатньо гарне розуміння працівником своєї ролі й місця у виробничому процесі, колективі. Таку ситуацію зазвичай буває викликано відсутністю чітко встановлених прав і обов’язків фахівця, неясністю завдання, відсутністю перспектив зростання;

необхідність одночасного виконання різноманітних завдань, не пов’язаних між собою, але термінових. Ця причина часто зустрічається серед керівників середньої ланки в організації за відсутності розмежування функцій між підрозділами та рівнями керування;

неучасть працівників у керуванні організацією, прийнятті рішень щодо подальшого розвитку діяльності організації в період різкої зміни напрямів її активності. Така ситуація характерна для значної кількості великих вітчизняних підприємств, де не налагоджено систему керування персоналом і прості співробітники є відірваними від процесу прийняття рішень. На багатьох фірмах Заходу існують цілі програми залучення персоналу до справ фірми й розробки стратегічних рішень, особливо за необхідності збільшення обсягу виробництва чи поліпшення якості виробів, що випускаються;

зміна завдань найманого робітника після переходу на роботу в приватні структури, усвідомлення цим працівником свого основного завдання — збільшення прибутку власника цієї фірми [17].

Внутрішньоорганізаційні фактори викликають виникнення стресів у результаті дії таких обставин:

відсутності роботи чи тривалого її пошуку;

конкуренції на ринку праці;

кризового стану економіки країни й регіону зокрема;

сімейних труднощів.

Особисті фактори, що викликають стан стресу, починають діяти під впливом нереалізованих потреб особи, емоційної нестійкості, заниженої чи завищеної самооцінки та ін.

Існує достатньо велика кількість різновидів стресів, в узагальненому виді їх представлено на рис. 8.3.

Хронічний стрес припускає наявність постійного (чи такого, що існує тривалий час) значного фізичного й морального навантаження на людину (тривалий пошук роботи, постійний успіх, з’ясування стосунків), у результаті якого її нервово-психологічний чи фізіологічний стан є надзвичайно напруженим.

Гострий стрес — стан особи після події чи явища, у результаті якого вона втратила психологічну рівновагу (конфлікту з начальником, сварки з близькими людьми).

Фізіологічний стрес виникає від фізичного перевантаження організму і (чи) впливу на нього шкідливих факторів навколишнього середовища (зависока чи занизька температура в робочому приміщенні, сильні запахи, недостатня освітленість, підвищений рівень шуму).

Психологічний стрес є наслідком порушення психологічної стійкості особистості із цілого ряду причин: ображеного самолюбства, образи, роботи, що не відповідає кваліфікації. Крім того, такий стрес може бути результатом психологічного перевантаження особи: виконання занадто великого обсягу робіт та відповідальності за якість складної й тривалої роботи.

Варіантом психологічного стресу є емоційний стрес, що виникає в ситуаціях загрози, небезпеки, образи.

Інформаційний стрес виникає в ситуаціях інформаційних перевантажень чи від інформаційного вакууму.

Крім того, на сьогодні виділяють так званий «менеджерський тип стресу», зумовлений багатьма факторами, пов’язаними з діяльністю менеджерів і їхніми взаєминами з людьми в умовах складних ринкових відносин, коли динамічно змінюється навколишнє середовище й кон’юнктура ринку, посилюється конкурентна боротьба, і тому необхідно приймати оперативні адекватні управлінські рішення для забезпечення стійкого розвитку підприємства та його конкурентноздатності

Управління стресами — це процес цілеспрямованого впливу на персонал організації з метою адаптації особи до стресової ситуації, усунення джерел стресу й оволодіння методами їх нейтралізації всім персоналом організації. Існує два рівні управління стресами [16, с. 220—222]. Перший — на рівні організації, у результаті змін у політиці, структурі виробництва, полягає у виробленні чітких вимог до співробітників, оцінці їх діяльності. У деяких організаціях, переважно в закордонних компаніях і в окремих вітчизняних банківських структурах, проводять тренінги релаксації (2—3 рази на тиждень після роботи) із використанням аудіокасет під управлінням психолога. Проводяться також комунікативні тренінги для розвитку комунікативної культури співробітників, оволодіння навичками зняття напруги, виїзні ігрові тренінги з метою зняття напруги в колективах, зміцнення зв’язків між співробітниками. Вони допомагають людині почувати себе краще, розслабитися, відновити свої сили. Подібні програми існують і застосовуються на рівні всієї організації, особливо багато їх розроблено в останні роки на підприємствах країн Західної Європи й США. Наприклад, у Швеції закон 1991 року про «Виробниче середовище» заохочує працівників змінювати свою робочу обстановку, пристосовувати її для себе, а адміністрації пропонується в усьому їм допомагати. У цих країнах професійний стрес розглядається в контексті загальної обстановки на фірмі й у суспільстві. У багатьох програмах на перше місце ставиться завдання зменшення стресу за рахунок кращої організації праці, зміни характеру праці, установлення реальних планових завдань, поліпшення особистих взаємин в організаціях, створення невеликих робочих груп. Американські компанії все частіше стикаються з вимогами про виплату компенсацій за «професійний» стрес і достатньо часто їх виплачують. Якщо в 1983 році з усіх судових позовів, пред’яв­лених фірмам, 15 % стосувалися плати за професійний ризик, то в 1993 році їх кількість становила вже 40 %, а задовольняються ці позови в два рази частіше, ніж позови з приводу шкоди здоров’ю [16]. Другий рівень управління стресом здійснюється на рівні окремої особи. Цей спосіб полягає в тому, щоб уміти справлятися зі стресами індивідуально, використовуючи рекомендації та спеціальні програми з нейтралізації стресів. Такі програми включають медитацію, тренінг, фізичні вправи, дієту й іноді навіть молитву. Вони допомагають людині почувати себе краще, розслабитися, відновити сили.

	- нема голосів (3060 відвідувань)
Користувачі повинні бути зареєстровані щоб голосувати за книгу

Нема коментарів для цієї книги

Назад

66. Види трудових договорів. Трудові контракти з керівниками та працівниками організацій.

Трудовий договір є угодою між працівником і власником підпри­ємства, установи, організації або уповноваженим ним органом чи фі­зичною особою, за якою працівник зобов'язується виконувати роботу певного фаху, кваліфікації або посади з підпорядкуванням внутріш­ньому трудовому розпорядку, а власник підприємства або уповнова­жений ним орган чи фізична особа зобов'язується виплачувати пра­цівникові заробітну плату і забезпечувати умови праці, необхідні для виконання роботи, передбачені законодавством про працю, колектив­ним договором і угодою сторін.

Особливою формою трудового договору є контракт, у якому тер­мін його дії, права, обов'язки і відповідальність сторін (у тому числі й матеріальна), умови матеріального забезпечення та організації праці працівника, умови розірвання договору, у тому числі дострокового, можуть установлюватися за згодою сторін.

Сфера застосування контракту визначається законодавством (ст. 21 КЗпП України).

Не слід плутати трудовий договір із договорами цивільно-правового характеру, наприклад договором підряду, доручення, видавничим договором, реалізація яких також пов'язана з трудовою діяльністю.

Для трудового договору характерне підпорядкування працівника внутрішньому трудовому розпорядку (зарахування в штат працівників підприємства, установи, організації, дотримання встановленого режи­му робочого часу, виконання певної роботи). При укладанні цивільно-правових договорів процес праці не регламентується. Працівник розпо­діляє час роботи на власний розсуд. А відносини сторін виникають лише и приводу результату праці (визначаються ціна і предмет договору, наприклад термін його виконання, якість та ін.). Тобто не кожна трудова угода при виконанні певної роботи є трудовим договором.

Розмежування понять трудового договору і цивільно-правової угоди має важливе практичне значення. Так, тільки час роботи за трудовим договором зараховується до загального і безперервного виробничого стажу і записується в трудову книжку. Укладення тру­дового договору оформляється наказом, а договір підряду — укла­денням двосторонньої угоди, за якою підрядник зобов'язується ви­конати певну роботу за завданням замовника, а замовник зобов'язу­ється прийняти й оплатити виконану роботу.

Договори підряду можуть укладати тільки особи, які досягли 18 років. Право укладання трудового договору мають особи, які досяг­ли 16 років. У виняткових ситуаціях за згодою одного з батьків або особи, яка заміняє їх, цим правом можуть скористатися особи, які до­сягли 15 років.

З метою підготовки молоді до продуктивної праці допускається при­йом на роботу учнів загальноосвітніх шкіл, професійно-технічних і се­редніх спеціальних навчальних закладів для виконання легкої роботи, що не заподіює шкоди їхньому здоров'ю і не порушує процесу навчан­ня, у вільний від навчання час по досягненні ними 14 років за згодою одного з батьків або особи, яка заміняє їх (ст. 188 КЗпП України).

Перед укладенням трудового договору сторони мають дійти згоди про його умови. Більшість із цих умов передбачено законодавством про працю і колективним договором, а деякі з них визначаються сторонами при укладенні трудового договору.

Умови трудового договору, що визначаються сторонами, поділяють­ся на основні, без однієї з яких трудовий договір не може вважатися укладеним, та на додаткові, які уточнюють, розвивають або доповню­ють основні умови. Наявність додаткових умов не обов'язкова, але мо­жлива. При усуненні з договору додаткові умови стають не обов'язко­вими для виконання.

Головними умовами трудового договору є зазначені в ньому місце роботи, трудова функція й оплата праці. Додаткові умови при укладанні трудового договору можуть бути різноманітними. Це, зокрема, випробу­вання при прийнятті на роботу (ст. 26 КЗпП України), термін трудового договору (ст. 23 КЗпП України), тривалість робочого часу, якщо праців­ник працює неповний робочий день (ст. 56 КЗпП України) та ін.

При цьому навіть за наявності згоди сторін до трудового договору не можуть включатися умови, що погіршують становище працівника по­рівняно з чинним законодавством про працю або суперечать йому (ст. 9 КЗпП України).