Як критикувати співробітників

Критикуючи поведінку співробітника, керівник має дотримува­тися таких правил:

• критикувати тільки наодинці;

• починати критику, попередньо заспокоївшись;

• бути упевненим, що співробітник готовий його вислухати;

• на початковому етапі розмови дати час співрозмовнику справитися з емоціями;

• критикувати тільки певний вчинок і ні в якому разі — осо­бистість співрозмовника;

• висловлюватися доступною мовою;

• почати критику за допомогою запитань;

• попросити співробітника пояснити ситуацію;

• показати щире бажання подолати проблеми, що виникли;

• уникати демонстрації переваги в рівні знань, в силі або про­никливості;

• не перевантажувати працівника критикою, інакше це приз­веде до негативних наслідків;

• домовитися про зобов'язання на майбутнє;

• простежити за практичними результатами бесіди.

Поради з виховання і розвитку співробітників

1. Довірте співробітникові вирішення важливого і складного зав­дання. Дайте йому можливість показати, на що він спроможний.

2. Поступово розподіляйте між підлеглими відповідальність за розв'язання тих питань, які ви звичайно вирішуєте самі. Такий під­хід буде сприяти розвитку ваших співробітників, а у вас звільниться час для вирішення стратегічних завдань.

3. Залучайте співробітників до обговорення. Це буде сприяти роз­витку ініціативи.

4. Не скупіться на похвалу за добре виконану роботу. У такому разі завжди зростає активність співробітників.

5. Налагодьте систему підвищення кваліфікації співробітників.

6. Навчіть співробітників розв'язувати проблеми самостійно.

7. У стосунках із підлеглими піклуйтеся про налагодження чес­ного й об'єктивного зворотного зв'язку.

8. Намагайтеся бути комунікабельним, товариським.

9. Не відкладаючи, готуйте собі кадровий резерв. Це швидко ви­правдає себе: по-перше, змусить співробітників працювати інтенсив­ніше, по-друге, дозволить вам перекласти на них частину вашої по­точної роботи.

**Професійна робота будь-якого працівника організації пов'язана з дотриманням етичних норм, правил поведінки і взаємовідносин зі своїм зовнішнім оточенням (колегами, підлеглими, клієнтами і партнерами). Дотримання етики ділових відносин є одним із основних критеріїв оцінки професіоналізму як окремого працівника, так і організації в цілому. Під етикою розуміють систему універсальних та специфічних моральних вимог і норм поведінки, які реалізуються в процесі громадського життя. Етичні норми службових відносин ґрунтуються на загальнолюдських цінностях, нормах і правилах поведінки, але мають деякі особливості. Ділова етика в широкому розумінні — це сукупність етичних принципів і норм, якими повинна керуватись діяльність організації, у сфері управління й підприємництва. Вона включає елементи різного порядку: етичну оцінку як внутрішньої, так і зовнішньої політики організації в цілому; моральні принципи членів організації: професійну мораль; моральний клімату колективі; норми ділової етики — ритуальні зовнішні норми поведінки. Рівень морального розвитку як окремої особистості, так і організації в цілому вданий час визначається орієнтацією на сформовані в XX столітті універсальні принципи справедливості, рівності людських прав і повагу гідності людини; принцип благочинності життя. Виходячи з цього, від організації вимагається вирішення таких соціальних проблем: покрашення якості життя найманих працівників; захист навколишнього середовища; благодійна діяльність. Загальною основою професійної етики є розуміння праці як моральної цінності на відміну від стародавнього уявлення про працю як про міру покарання, прокляття. Праця стає моральною цінністю, якщо вона сприймається не як джерело існування, а як спосіб формування людської гідності. Індивідуальна мораль у професійній сфері передбачає також усвідомлення професійного обов'язку. Досягнення успіху в будь-якій професії пов'язано з визначенням самообмеження, без чого неможлива професійна реалізація особистості і виражається в бажанні сформувати в собі такі якості, як дисциплінованість, організованість, діловитість, охайність, наполегливість. Керівники організації відповідають за реалізацію професійних можливостей працівників, їх кар'єру, а значить — за соціальний статус. Моральні та ділові якості людей для менеджера з управління персоналом є об'єктом професійної діяльності. Вони повинні сприяти формуванню у своїх працівників таких якостей: професійних — професійний рівень знань, навиків, умінь, знання іноземних мов; морально-психологічних як професійних — цілеспрямованість, витримка, чесність, принциповість, вимогливість; моральних—доброта, гуманність, гідність, повага інших, порядність, мужність, чесність, справедливість. Адміністрації потрібно знати, які норми складаються в колективі. Від їх якості залежить робота організації. Головне завдання полягає втому, щоб працівників сприймали не як робочу силу, а як особистість, однаковими правами і гідністю, як керівників, а трудові відносини формувались як партнерство. Трудові відносини вимагають від людини напруження розуму, фізичних і духовних сил. Багато керівників не враховують душевного стану своїх працівників. У таких випадках працювати довго й ефективно працівник не може. Всі транснаціональні корпорації світу приділяють значну увагу питанням ділової етики, і це не випадково, оскільки корпоративна мораль дозволяє посилити самоорганізацію і самодисципліну працівників. Фактично в трудових колективах конкурують три види моралі. Мораль першого виду обумовлена умовами початкового нагромадження капіталу - це відносини джунглів, де владарює закон сили, свавілля. Дикому ринкові властиві спекуляції, хижацькі тенденції, паразитизм, потягло наживи, антагонізм стосовно виробників. В суспільстві не складаються справедливі правила. Через деякий час їх замінить певний порядок, який більшою мірою врахує інтереси всіх членів суспільства. Мораль другого виду проявляється у тих випадках, коли в організації стараються зберегти моральні принципи минулого. До них належить: взаємна виручка, взаємодопомога, солідарність, братство, рівна оплата за однакову працю. Така мораль ефективна в малочисельних організаціях, але ризикова, коли люди вступають у конкуренцію. Мораль третього виду ґрунтується на переконанні, що в ринкових умовах достатньо поваги, визнання, відмова від порушення прав працівників. Ця мораль завойовує світ. У рамках даної моралі протест викликає будь-яке порушення прав, невизнання в людині особистості рівної керівництву. В багатьох організаціях розроблені етичні правила. Ціль правил — регулювання етичних відносин, які не регулюються законодавчо. В основі цих правил покладено заборони, права, обов'язки, відповідальність за невиконання обов'язків, перевищення прав. Правила не мають статусу нормативного правового акту і за недотримання їх не можна застосувати юридичні санкції, міри дисциплінарної відповідальності. Захистом етичних норм є громадська думка, осуд. Сучасний менеджмент пропонує певні заходи для забезпечення ділових етичних відносин: впровадження етичних норм, що відображають систему цінностей організації; організація навчання етичній поведінці всього персоналу; надання інформації про випадки як високо-етичної поведінки, так і аморальних вчинків; вивчення морального клімату в колективі і взаємовідносин між керівниками та підлеглими.

47.Розробка систем оплати праці: загальні засади, підстави вибору.

Оплата праці працівників здійснюється за почасовою, відрядною або іншими системами оплати праці. Оплата може провадитися за результатами індивідуальних і колективних робіт.

Форми і системи оплати праці, норми праці, розцінки, тарифні сітки, ставки, схеми посадових окладів, умови введення і розміри над­вишок, доплат, премій, винагород та інших заохочувальних, компен­саційних і гарантійних виплат установлюються підприємствами, уста­новами, організаціями самостійно в колективному договорі з дотри­манням норм і гарантій, передбачених законодавством, генеральною, галузевою та регіональною угодами.

Якщо колективний договір на підприємстві, в установі, організа­ції не укладено, власник або уповноважений ним орган зобов'язаний погодити ці питання з профспілковим органом, що представляє інте­реси більшості працівників, а якщо його немає — з іншим уповнова­женим на представництво трудовим колективом органом.

Власник чи уповноважений ним орган або фізична особа не мають права в односторонньому порядку ухвалювати рішення з питань оплаті праці, що погіршує умови, визначені законодавством, угодами, колективним договором (ст. 97 КЗпП України).

У практичній діяльності організацій відрядна система оплати праці звичайно включає такі оплати:

• пряму відрядну;

• непряму відрядну;

• відрядно-преміальну;

• відрядно-прогресивну;

• акордну та ін.

При відрядній системі оплата праці провадиться за нормами і розцінками, установленими відповідно до розряду виконуваних робіт. Присвоєний працівникові кваліфікаційний (тарифний) розряд є підставою для надання йому можливості виконувати роботу відповід­ної складності.

Крім того, відповідно до присвоєного працівникові-відряднику кваліфікаційного розряду визначається розмір доплат, передбачених законодавством і тарифними угодами;

• за роботу в нічний час;

• у разі невиконання норм виробітку не з вини працівника;

• при простоях з вини власника;

• за розширення зони обслуговування;

• за високу фахову майстерність;

• за інтенсивність праці тощо.

Індивідуальна відрядна оплата являє собою оплату праці робіт­ника, котрий виконує виробниче завдання індивідуально. Такому робітникові видається індивідуальне завдання (наряд), в якому обумовлюються нормативний час і розцінка на одиницю продукції. При цій системі заробіток робітника безпосередньо залежить від його індиві­дуальних спроможностей.

При колективній (бригадній) відрядній оплаті заробітну плату поставлено в залежність від колективного виробітку, тому що заро­біток нараховується за загальним колективним завданням (нарядом), киданим, як правило, на комплекс робіт.

Заробітна плата кожного члена бригади залежить від результатів роботи всього колективу і не є прямим відображенням продуктивності

його праці. При акордній системі оплата провадиться за виконання визначе­ного виробничого завдання — комплексу робіт. Нарахування заробіт­ної плати робітникам при акордному завданні провадиться на під­ставі акордного наряду. При цьому у разі виконання завдання у ви­значений термін крім відрядного заробітку в акордному наряді пе­редбачається виплата премії.

Почасовою є така оплата праці, при якій заробітна плата робітни­ка або службовця визначається його кваліфікацією і кількістю від­працьованого часу.

Ця система оплати праці звичайно застосовується в тому разі, якщо праця робітника не піддається точному нормуванню і на роботах, де немає необхідності в стимулюванні зростання виробітку понад опти­мальний, коли перевиконання норм може призвести до порушення технологічних режимів, та в інших випадках.

Почасова оплата праці буває простою почасовою і почасово-пре­міальною.

Проста почасова оплата праці за способом нарахування заробітної плати підрозділяється на погодинну, поденну, помісячну. При цій системі розмір заробітної плати працівника обчислюється пере­множуванням погодинної тарифної ставки присвоєного йому розряду на фактично відпрацьований час у розрахунковий період.

Для робітників-почасовиків відповідно до положень колективно­го договору також можуть установлюватися нормовані завдання і місячні оклади.

48.Тарифна система як основний елемент організації заробітної плати на підприємствах.

Основою організації оплати праці є тарифна система, що включає:

• тарифні сітки;

• тарифні ставки;

• схеми посадових окладів;

- тарифно-кваліфікаційні характеристики (довідники).

Тарифна система оплати праці використовується для розподілу робіт залежно від складності їх, а працівників — залежно від їх­ньої кваліфікації та відповідальності за розрядами тарифної сітки і є основою формування й диференціації розмірів заробітної плати.

Тарифна сітка являє собою шкалу співвідношень в оплаті праці робітників залежно від кваліфікації (складності) праці й склада­ється з певної кількості тарифних розрядів та їхніх тарифних ставок.

Наростання тарифних ставок відображається тарифними коефіці­єнтами, що характеризують ступінь збільшення тарифної ставки да­ного розряду порівняно з першим.

Прикладом тарифної сітки може служити табл. 4.1 (значення умовні).

Тарифна ставка визначає рівень оплати праці залежно від її склад­ності за одиницю часу.

Тарифні ставки є основою для визначення відрядних розцінок, які при відрядній оплаті праці обчислюються множенням погодинної та­рифної ставки (яка відповідає розряду виконуваних робіт) на встанов­лену норму часу в людино-годинах.

При почасовій оплаті праці розмір заробітку робітника визначаєть­ся множенням годинної тарифної ставки, відповідно до присвоєного робітникові розряду, на фактично відпрацьований ним (згідно з табе­лем) час.

Крім тарифної системи, на практиці може діяти також безтариф­на система оплати праці. Однак сфера її застосування має бути обме­женою.

Віднесення виконуваних робіт до визначених тарифних розря­дів і присвоєння кваліфікаційних розрядів робітникам провадиться власником або уповноваженим ним органом відповідно до класифі­катора професій за погодженням із профспілковим або іншим орга­ном, уповноваженим на представництво трудовим колективом.

Для присвоєння робітникам кваліфікаційного розряду чи його підвищення (зниження) власником або уповноваженим ним орга­ном, звичайно наказом по організації, призначається кваліфікацій­на комісія.

До складу комісії входять спеціалісти організації, відповідальні за технологічну дисципліну, якість продукції, організацію охорони праці й т. ін. Присвоєння робітникові кваліфікаційного розряду або його підвищення провадиться на підставі заяви робітника й подання їм посереднього керівника. Питання про доцільність проведення іспи­ту (проби) в кожному окремому разі вирішується кваліфікаційною комісією з урахуванням складності робіт, виконуваних в організації. Протокол кваліфікаційної комісії затверджується наказом вла­сника або уповноваженого ним органу.

Кваліфікаційні розряди підвищуються в першу чергу робітни­кам, які успішно виконують норми праці і сумлінно ставляться до трудових обов'язків. Право на підвищення розряду мають робітни­ки, які успішно виконують роботи більш високого розряду не менш ніж 3 місяці і здали кваліфікаційний іспит. За грубе порушення технологічної дисципліни й інші значні порушення, що спричинили погіршення якості продукції, робітникові може бути знижено кваліфікацію на один розряд. Відновлення розряду провадиться в й пальному порядку, але не раніше, ніж через 3 місяці після його зниження.

Посадові оклади службовцям установлює власник або уповнова­жений ним орган відповідно до посади і кваліфікації працівника. За результатами атестації власник або уповноважений ним орган мають право змінювати посадові оклади службовцям у межах, затверджених у встановленому порядку, мінімальних і максимальних розмірів окладів на відповідній посаді (ст. 96 КЗпП України).

49.Додаткова заробітна плата. Доплати і надбавки.

Основна заробітна плата — це винагорода за виконану роботу відповідно до встановлених норм праці (норми часу, виробітку, обслуговування, посадові обов'язки). Вона встановлюється у формі тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок для робітників та посадових окладів для спеціалістів.

Додаткова заробітна плата — це винагорода за роботу понад уста­новлені норми, за трудові успіхи й винахідництво, а також за особли­ві умови праці. До неї входять доплати, надбавки, гарантійні та ком­пенсаційні виплати, передбачені чинним законодавством, премії, пов’язані з виконанням виробничих завдань і функцій.

До інших заохочувальних і компенсаційних виплат належать ви­плати у формі винагород за підсумками роботи за рік, премій за спеці­альними системами й положеннями, компенсаційні та інші грошові й матеріальні виплати, не передбачені актами чинного законодавства або виплачувані понад норми, встановлені відповідними актами.

Існують такі види заохочень.

1. Доплати:

• за суміщення професій (посад);

• за розширення зони обслуговування або збільшення обсягу робіт;

• за виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника;

• за роботу у важких, шкідливих і небезпечних умовах праці;

• за інтенсивність праці;

• за роботу в нічний час;

• на період освоєння нових норм трудових затрат;

• за керівництво бригадою.

2. Надбавки:

• за високу фахову майстерність;

• за високі досягнення в праці;

• за виконання особливо важливої роботи.

Доплати за суміщення професій одному працівникові визначають­ся залежно від наявності одержуваної економії за тарифними ставка­ми та окладами за суміщувані роботи і максимальними розмірами не обмежуються.

Доплати за розширення зони обслуговування або збільшення обсягу робіт визначаються залежно від наявності отриманої економії за тариф­ними ставками і окладами, що могли б виплачуватися при нормативній чисельності працівників, і максимальними розмірами не обмежуються.

Згідно з Генеральною тарифною угодою за виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника може встановлюватися доплата в розмірі до 100 % тарифної ставки (окладу) відсутнього працівника.

Доплата за роботу у важких і шкідливих умовах має становити до 12 %, а за роботу в особливо шкідливих умовах — до 24 % тарифної ставки (посадового окладу).

За інтенсивність праці робітникам можуть установлюватися допла­ти в розмірі до 12 % їхньої тарифної ставки.

За роботу в нічний час (із 22-ї години вечора до 6-ї години ранку) працівникам установлюються доплати в розмірі не менше 20 % їх­ньої погодинної тарифної ставки (окладу) за кожну годину роботи в цей час.

На період освоєння нових норм відрядні розцінки можуть підвищу­ватися до 20 %, а тарифні ставки — до 10 %.

Доплати за керівництво бригадою диференціюються залежно від чисельності робітників у бригаді (до 10 чоловік; понад 10 чоловік; понад 25 чоловік). Конкретні розміри доплат визначаються галузеви­ми тарифними угодами і колективними договорами (з урахуванням генеральної тарифної угоди) залежно від розміру тарифного розряду, присвоєного бригадирові.

Ланковим, як правило, при чисельності ланки більш як 5 чоло­вік установлюється доплата в розмірі до 50 % відповідної доплати бригадирові.

За високу фахову майстерність установлюються диференційовані надбавки до тарифних ставок: для робітників III розряду — 12 %; для робітників IV розряду — 16 %; для робітників V розряду — 20 %; для робітників VI і вищих розрядів — 24 %. Період їхньої дії визначається керівником підприємства.

Надбавки спеціалістам за високі досягнення в праці вводяться, як правило, на підставі атестації працівників. У період між атестаціями рішення про надбавки приймає керівник підприємства. Вони встанов­люються в розмірі до 50 % посадового окладу.

За виконання особливо важливої роботи на визначений період пра­цівникам можуть установлюватися надвишки до 50 % посадового окладу.

50. Поняття, структура та стадії розвитку трудового колективу.

Працездатний і згуртований трудовий колектив виникає не одразу. У своєму розвитку він проходить тривалий процес становлення, який дуже часто буває непростим, тернистим і не завжди завершується успішно. Це залежить від низки обставин, які впливають на формування будь-якого колективу, незалежно від того, чи створення його є свідомим і цілеспрямованим, чи спонтанним, стихійним. До них належать: 1) уявлення про мету створення колективу. Якщо це уявлення чітке і ясне і відповідає внутрішнім переконанням та прагненням людей, то вони готові заради її досягнення повністю чи частково відмовитися від свободи рішень і вчинків і підкоритися груповій владі; 2) позитивна оцінка організацією результатів діяльності колективу. Якщо колектив досяг певних успіхів у процесі спільної роботи, то це свідчитиме на його користь. Отже, члени колективу впевнюються у правильності свого рішення щодо входження у нього і з ентузіазмом налагоджуватимуть співпрацю; 3) психологічна і соціально-психологічна сумісність членів колективу. Основу першої складає відповідний темперамент членів колективу; в основі другої – відповідність їх професійних та моральних якостей. У випадку несумісності характерів чи позицій окремих членів колективу він стає конфліктним і малоефективним. Розвиток колективу відбувається за певними стадіями, основними з яких вважаються: 1. Формування нової групи. 2. Боротьба (притирання). 3. Стадія нормалізації стосунків (зміцнення). 4. Стадія повної інтеграції (єдності). На кожній із стадій існують певні проблеми, пов'язані із налагоджуванням стосунків у групі і усвідомленням індивідом свого місця (ролі, статусу) у ній. Для усунення цих проблем керівник групи мусить застосовувати різні стилі управління. Вихідною стадією розвитку групи є її формування (створення цілісної одиниці із розрізнених частинок – практично чужих одне одному людей). Початком формування формальної групи є відповідне рішення, оформлене належним чином (юридично). Народження неформальної групи зазвичай відбувається після якоїсь події, що викликала емоційний сплеск (протест, страх, бажання захистити себе і своє становище в організації тощо) і штовхнула людей на об'єднання одне з одним і на встановлення між ними певних стосунків, ядром яких можна вважати їх усвідомлену чи неусвідомлену соціальну залежність. Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх факторів (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо). Вплив останніх конкретизується у таких параметрах макроекономічного характеру, як: чисельність активного (працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропозиція робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу ці характеристики обумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів. Персонал підприємства являє собою сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності. Працівник робить внесок у організацію своїми зусиллями, здібностями, можливостями тощо. Цей внесок задовольняє вимоги і потреби організації. Отже, наймаючи працівника, фірма очікує, що він використає їх у своїй роботі. Взамін фірма інформує працівників про винагороди, які вона може йому надати, коли він працюватиме так, як того вимагають виробничі завдання. І внесок, і винагорода мають задовольняти обидві сторони. Якщо ж одна із сторін побачить певний дисбаланс між внеском і винагородою, рішення про співпрацю може бути переглянуто.

51.Соціально-психологічний клімат в колективі та фактори його регулювання.

Формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі. Поведінка окремого працівника визначається не тільки набором його особистісних якостей, особливостями конкретної ситуації, але й специфікою соціального середовища, в якому реалізується трудова діяльність. Таким соціальним середовищем є організація. Організація – це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення спільної мети. Кожний працівник організації, що бере участь у досягненні її стратегічних цілей, є в той же час членом певної робочої групи (колективу) . Спільна діяльність людей в організації регулюється на трьох рівнях взаємодії: - соціальна взаємодія – спирається на формалізовані відносини, зумовлені правовими, економічними і соціальними нормами; - соціально-психологічна взаємодія – це відносини між людьми в процесі спільної діяльності; - психологічна взаємодія – це рівень міжособистісного спілкування, що спирається переважно на емоційно-чуттєву сферу. Найбільш повно соціально-психологічна і психологічна взаємодія між працівниками проявляється в робочих малих групах (колективах) . Робоча група – це спільність людей, об’єднаних єдністю мети та інтересів, спільною діяльністю, взаємною відповідальністю, відносинами товариськості і взаємодопомоги. Відносини в групі стосуються професійної, ціннісно-світоглядної сфер та міжособових взаємин. Професійна сфера охоплює відносини в процесі виконання виробничих завдань. Це субординарнаційні відносини між керівником і підлеглими та відносини, пов’язані з координацією діяльності колективу. Ціннісно-світоглядна сфера пов’язана з особистими і груповими цінностями, моральними установками членів групи. У сфері міжособових відносин реалізується потреба особистості у спілкуванні і самоутвердженні в рамках колективу. Соціально-психологічний клімат характеризується специфічною для спільної діяльності людей атмосферою психічного та емоційного стану кожного працівника і залежить від загального стану оточуючих його людей. Отже, соціально-психологічний клімат – це переважаюча і відносно стійка духовна атмосфера або психічний настрій колективу, що проявляється як у відношеннях працівників один до одного, так і у відношеннях їх до спільної справи. Роль соціально-психологічного клімату в життєдіяльності організації визначається тим, що: - він є найбільш суттєвим елементом в загальній системі організації спільної діяльності людей, оскільки зумовлює її безпосередні умови, характеризує внутрішні психологічні аспекти мікросередовища та оцінку результатів праці; - забезпечує механізм зворотнього зв’язку особистості з соціальним середовищем і сприяє її розвитку; - визначає міру включення кожного працівника у діяльність, а також характер її спрямованості та ефективність. В загальних рисах можна сказати, що сприятливий соціально-психологічний клімат характеризується ціннісно-орієнтаційною єдністю і згрунтованістю колективу; кон’юнктивними (об’єднуючими) міжособовими стосунками та задоволеністю ними членів колективу; наявністю умов для самореалізації і самоутвердження особистості в колективі; задоволенням професійною діяльністю; відсутністю негативних лідерів і негативних психологічних груп; переважанням почуття симпатії-притягання між членами колективу; взаємною відповідальністю і вимогливістю. Несприятливий соціально-психологічний клімат проявляється в диз’юнктивних (роз’єднуючих) стосунках, в напружених відносинах між членами колективу, конфліктних ситуаціях і конфліктах, що позначається на результатах діяльності, зниженні мотивації до праці, зменшенні продуктивності, погіршенні трудової дисципліни, збільшенні плинності кадрів тощо.

Соціально-психологічні резерви колективу і методи їх використання для підвищення ефективності спільної праці. Соціально-психологічні резерви в умовах сприятливого соціально-психологічного клімату виникають на всіх рівнях структурної організації колективу. На індивідуальному рівні вони зумовлюються особистісними психічними властивостями працівника, які реалізуються з метою задоволення потреби у самоутвердженні, самореалізації, бажанні відповідати експектаціям (вимогам) групи. Самооцінка – це оцінка особистістю самої себе, своїх можливостей, якостей і місця в колективі. На рівні групи соціально-психологічні резерви виникають внаслідок формування позитивної емоційної атмосфери, що здатна іррадіювати і посилюватися, зумовлюючи підвищення активності всіх членів групи. Вплив групи на особистість та її трудову активність здійснюється завдяки механізму групових норм і групових санкцій. Групові норми – це існуюча в групі система вимог, яка визначає поведінку її членів. У групових нормах осн моменти діяльності: мета, засоби, предмет, процес і продукт праці, взаємні права і обов’язки, зразки поведінки та межі можливих відхилень, зміст санкцій. Санкції можуть бути організованими, тобто оформленими в законах, постановах, статутах організації, а також дифузними, які представляють собою безпосередні емоційні висловлювання, схвалення або несхвалення щодо дій працівника. Основними формами впливу на працівника в ситуації міжособистісного спілкування є : Інформування формує уявлення про можливий розвиток процесів та наслідки вибраної альтернативи поведінки. Інструктаж знайомить працівника з найбільш ефективними способами досягнення поставленої мети. Завданням стимулювання є встановлення взаємозв’язку між усвідомленими працівником мотивами, уявленнями про себе та результатами роботи. Задоволеність працівників міжособистісними стосунками є суттєвою характеристикою соціально-психологічного клімату.. Найбільш продуктивними є відносини, які формуються на взаємній привабливості працівників (домінуюче ставлення людини до інших) включає: - симпатії-антипатії (відчуття задоволення-незадоволення від реального або уявного контакту з іншою людиною) - притягання-відторгнення (реальною складовою цих відчуттів) . При регулюванні міжособових відносин в організації слід враховувати не тільки особисті бажання суб’єктів цих відносин, але і відношення їх до об’єкта (предмета) , стосовно якого виникають ці відносини. Згідно з теорією “балансних моделей” саме мета і результати трудової діяльності і є тим об’єктом, який повинен визначати характер міжособистісних відносин. За умови переважання почуття антипатії, відторгнення взаємовідносини між працівниками будуть реалізовуватися як офіційні, ділові, а в емоційних стосунках можливі конфліктні ситуації. Все це вимагає від керівництва систематичного вивчення і регулювання соціально-психологічного клімату колективу. В залежності від таких показників, як увага керівника до людини та врахування її інтересів, або, навпаки, увага до виробництва і врахування інтересів справи, стратегія управління характеризується: - невтручанням, за якого відмічається низький рівень турботи про людей і про виробництво; - турботою про людей, намаганням встановити дружні стосунки при недостатній увазі виробничим справам; - зосередженістю на вирішенні виробничих завдань і недооцінкою людського фактора; - оптимальним поєднанням інтересів справи і персоналу за умови невисокої вимогливості до працівників; - максимальним врахуванням інтересів виробництва і колективу, коли поєднуються діловитість і людяність. Цей тип управління властивий командам. Психологічними механізмами регуляції трудової діяльності є адаптація, комунікація, ідентифікація, інтеграція. Адаптація спрямована на активне прийняття і засвоєння особистістю цінностей і норм колективу, що сприяє кращій її самореалізації. Комунікації сприяють активному обміну інформацією, залученню працівників до процесу управління, духовному їх збагаченню. Ідентифікація (уподібнення себе з іншими) сприяє формуванню почуття причетності до групи, захищеності, самостійності, самоповаги. Інтеграція сприяє перетворенню групи в згуртований, саморегулівний соціальний організм, в якому зусилля всього персоналу спрямовані на досягнення цілей організації.

52. Основні критерії оцінки ефективності роботи служби управління персоналом.

Оцінка діяльності служб управління персоналом - це систематичний і планомірно організований процес, спрямований на порівняння витрат і результатів, пов'язаних з діяльністю кадрових служб, а також на співвіднесення цих результатів з підсумками діяльності організації в цілому [12]. Оцінка діяльності кадрової служби грунтується на визначенні ефективності кадрової роботи, спрямованої на досягнення цілей організації та якісне виконання поставлених перед нею завдань. Результати оцінки служать підсумковими індикаторами, фокусує увагу на основних проблемах управління персоналом (якість кадрової роботи, задоволеність працівників організації, виконавча дисципліна, плинність кадрів та ін.) Оцінка діяльності кадрових служб спирається на критерії ефективності, виражені в об'єктивних показниках розвитку виробництва (табл. 15). Кількісна оцінка діяльності кадрових служб передбачає точне визначення витрат, необхідних для ефективної реалізації фірмової кадрової політики. При цьому слід враховувати як витрати на утримання персоналу, так і на його поповнення та навчання. У складі витрат на утримання персоналу виділяються різні групи основних і додаткових витрат (рис. 19). Середні витрати на кадрові заходи, спрямовані на поповнення і навчання штату співробітників організації, розраховуються так [12]: Укомплектованість кадрового складу оцінюється як кількісно - шляхом зіставлення фактичної чисельності працівників з необхідною (розрахункової) величиною по трудомісткості операцій або з плановою чисельністю і чисельністю, передбаченою штатним розкладом, так і якісно - по відповідності професійно-кваліфікаційного рівня працівників вимогам займаних робочих місць (посад) . Ступінь задоволеності працівників працею оцінюється на основі опитувань і аналізу думок співробітників організації. Такі думки виявляються шляхом анкетування чи інтерв'ювання працівників соціально-психологічною службою організації. Ефективність роботи підрозділів кадрової служби при анкетуванні працівників можна оцінити на підставі суб'єктивних критеріїв [12]: • ступеня співпраці різних підрозділів організації зі службою управління персоналом; ^ Думки лінійних менеджерів про ефективність фірмової кадрової роботи; • готовності працівників кадрової служби до співпраці з усіма працівниками організації при вирішенні кадрових проблем; • довіри у взаємовідносинах з працівниками з кадрів; швидкості, якості та ефективності виконання послуг кадровою службою; оцінки якості інформації та професіоналізму консультацій, які видаються кадровою службою керівникам організації. Основними непрямими критеріями ефективності діяльності служби управління персоналом є показники якості розстановки працівників по робочих місцях (посадах), плинності і змінюваності кадрів, стану трудової і виконавської дисципліни, про що йшлося у попередніх розділах. 53. Оцінка якісного складу персоналу, показників плинності та трудової мотивації.

Якісна характеристика персоналу підприємства визначається ступенем професійної й кваліфікаційної придатності його працівників для виконання цілей підприємства і вироблених ними робіт. В даний час немає єдиного розуміння якості праці і якісної складової трудового потенціалу робочої сили. Тривалі дискусії з цих питань в економічній літературі в 40-60-х і 70-х рр. намітили лише основне коло параметрів або характеристик, що визначають якість праці: а) економічні (складність праці, кваліфікація працівника, галузева приналежність, умови праці, виробничий стаж); б) особистісні (дисциплінованість, наявність навичок, сумлінність, опе-ративність, творча активність); в)організаційно-технічні (привабливість праці, насиченість устатку-ванням, рівень технологічної організації виробництва, раціональна органі-зація праці); г)соціально-культурні (колективізм, соціальна активність, загальнокультурний і моральний розвиток). Структурна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства визначається складом і кількісним співвідношенням окремих категорій і груп працівників підприємства. Якісний склад персоналу характеризується професійною віковою структурою та стажем роботи. Структуру персоналу за стажем можна розглядати як в плані загального стажу, так і стажу роботи в даній організації. Загальний стаж групується за такими періодами: до 16 років, 16-20,21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 років і більше. Стаж роботи в даній організації характеризує закріплення персоналу. Статистика виділяє такі періоди для розрахунку цього показника: до 1 року, 1-4,5-9,10-14,15-19,20-24,25,30 і більше років. Структура персоналу за освітнім рівнем передбачає виділення працівників за вищою, середньоспеціальною, незакінченою вищою та середньою освітою. На формування різних видів структур персоналу як на макро, так і мікрорівнях у найближчі роки будуть впливати ряд факторів на загальні тенденції: інтенсивний перерозподіл працюючих з матеріальних сфер виробництва в інформаційну сферу та сферу послуг населення; заміна вибуваючого персоналу на персонал з вищим загальним і професійним рівнем; зростання частки розумової праці, що збільшить попит на кваліфіковану робочу силу (програмістів, операторів, наладчиків). Персонал організації знаходиться в постійному русі внаслідок найму одних працівників і звільнення інших. Процес оновлення колективу за рахунок вибуття одних і найму інших називається змінністю персоналу. [3 , c.205] Якість сучасного працівника можна охарактеризувати такими основними групами показників: особисті — це ті риси, що характеризують конкретну особистість: патріотизм, працелюбність, чесність, відповідальність, темперамент тощо; комунікативні — навички, що характеризують ставлення особистості до людей, що її оточують: вміння працювати в колективі, знаходити спільну мову з іншими працівниками, лідерство; пізнавальні — це загальні навички і знання про навколишній світ: загальний науковий і культурний світогляд особистості; професійні — навички із виконання професійних обов'язків: специфічні знання та навички, виробничий досвід. [1 , c.94] Для оцінки якості персоналу використовуються різні методи: 1) атестація у вигляді екзаменів з окремих дисциплін; 2) оцінка за результатами практичної перевірки; 3) бальна оцінка всієї сукупності ділових і особистих якостей атестованого; 4) тестологічні методи. Найбільш ефективним методом перевірки якості персоналу є їх атестація, яку проводять один раз на 3—5 років. У Положенні про порядок проведення атестації керівників, інженерно-технічних працівників та інших спеціалістів підприємств і організацій перелічуються посади, по яких проводиться атестація. Атестації не підлягаю молоді спеціалісти в період обов'язкової роботи з розподілом після закінчення навчання у вузах, вагітні жінки, а також жінки, які мають дітей до 1,5-річного віку. У процесі проведення атестації кадрів, поряд з оцінкою професійно-кваліфікаційного рівня і ділових якостей працівників, складностей і результативності їх праці, слід враховувати ефективність практичного застосування економічних знань в організаційних га виробничо-технічних умовах. Атестація, безперечно, важливий і корисний захід. Проте вона не завжди може дати об'єктивну інформацію про працівника.

***У Реальному житті персонал і його кількісні та якісні показники не є сталими величинами. Постійно відбувається рух персоналу, пов'язаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства. Процес оновлення колективу в результаті руху персоналу називається змінністю (оборотом) кадрів. Вибуття обумовлюється різноманітними як об'єктивними (скорочення виробництва, досягнення пенсійного віку, призов на військову службу, вступ до навчального закладу), так і суб'єктивними причинами (перехід на роботу, що краще задовольняє потреби працівника; особисті чи сімейні обставини). Мобільність - це здатність і готовність працівників до професійних і територіальних переміщень. Професійна мобільність передбачає готовність працівника у разі необхідності змінити місце роботи і навіть освоїти нову для себе професію. На рівні підприємства розрізняємо внутрішню і зовнішню мобільність.       Внутрішня мобільність характеризується рухом персоналу всередині підприємства (ротацією кадрів, внутрішнім набором на керівні посади, взаємозамінністю працівників у трудовому процесі тощо) і є, безумовно, позитивним процесом, оскільки полегшує пристосування підприємства до змінних умов ринкової конкуренції. Зовнішня мобільність означає рух персоналу між даним підприємством та зовнішнім ринком праці. Певною мірою вона необхідна й позитивна, оскільки забезпечує поповнення організації новими працівниками з прогресивними ідеями та новітніми знаннями, а також працевлаштування працівників, що поривають трудові зв'язки з даним підприємством. Однак надто висока зовнішня мобільність (що виражається показниками обороту і плинності кадрів) майже напевно є результатом прорахунків у кадровій роботі підприємства і завдає йому неабияких збитків. Підприємство, прагнучи до найвищої продуктивності праці, заінтересоване в стабільному колективі і вживає з економічних міркувань заходів щодо обмеження числа небажаних звільнень. Справді, плинність персоналу спричинює чимало економічних втрат, серед яких можна виділити прямі втрати, викликані неукомплек-тованістю робочих місць виконавцями. Крім того, як правило, продуктивність праці працівників, що мають намір покинути підприємство, знижується у зв'язку зі зміною їх ціннісних орієнтацій. Продуктивність праці в групі працівників, що недавно прийшли на підприємство, також нижча, ніж у середньому по підприємству, через тимчасову непристосованість до нової робочої ситуації й у зв'язку з проблемами соціальної адаптації. Доведено, що в мобільному колективі менше передумов ефективної праці, ніж у стабільному, оскільки відсутні загальні норми поведінки, не сформована система взаємних обов'язків і вимог, розмита неформальна структура. Реакція такого колективу на управлінські впливи погано прогнозується, отже, управління ним ускладнюється. Висока плинність кадрів знижує ефективність витрат на навчання працівників, тому що у разі їх звільнення ефект від навчання виникає або поза підприємством, що вклало в навчання кошти, або взагалі не виникає, якщо звільнення пов'язане зі зміною професії. Водночас не можна розглядати проблеми, пов'язані зі зміною місця роботи, тільки в негативному плані. Так, зміна місця роботи може сприяти підвищенню ефективності праці, якщо нова робота більшою мірою відповідає інтересам і здібностям працівника. Крім того, зміна змісту праці знижує її монотонність, а зміни в складі трудового колективу можуть поліпшити соціально-психологічний клімат. Неоднозначність оцінки результатів руху персоналу змушує говорити не про необхідність абсолютного обмеження цього руху, а про розумне його регулювання, тим більше що, як показує практика, прямі адміністративні спроби перешкоджати руху персоналу мають сумнівний успіх. Будь-яке підприємство є відкритою системою, і його персонал перебуває у постійному русі. Має місце плинність кадрів -- зміна працівників у результаті звільнень за їх власною ініціативою або в результаті розірвання трудового договору з ініціативи адміністрації. Постійно відбувається демографічний рух кадрів - переміщення працівників, викликані віковими змінами. Чинники, що викликають рух персоналу, різноманітні, мають різні джерела, сила їх впливу різна, мінлива і найчастіше важко піддається кількісній оцінці. За рівнем керованості ці чинники можуть бути розділені на три групи: 1) чинники, що виникають на самому підприємстві (розмір заробітної плати, умови праці, рівень автоматизації праці, перспективи професійного зростання тощо); 2)особистісні чинники (вік працівників, рівень їх освіти, досвід роботи, професійна придатність, вимоги до місця роботи тощо); З) чинники зовнішні стосовно підприємства (економічна ситуація в регіоні, сімейні обставини, поява нових підприємств та ін.). У свою чергу, у кожній з цих груп можна виокремити чинники, що вирізняються за силою і характером їх впливу на мобільність працівників. Рух персоналу характеризується абсолютними і відносними показниками обороту і плинності (табл. 6.1). Абсолютними показниками є оборот із прийняття; оборот зі звільнення; чисельність працівників, що змінилися; чисельність працівників, що пропрацювали весь період. Вони відображають рух- персоналу в абсолютному виразі, тобто кількість працівників, що зазнали зовнішніх професійних переміщень. Оборот із прийняття -- це загальна чисельність працівників, зарахованих на роботу на підприємство за певний період (за розподілом з навчальних закладів, переведених із інших організацій, за направленнями служби зайнятості, на запрошення самого підприємства тощо). Оборот зі звільнення - - це загальна чисельність працівників, що звільнилися з роботи на даному підприємстві за певний період, згрупована за причинами звільнення. Залежно від причин оборот зі звільнення буває необхідним або надлишковим. Необхідний оборот зі звільнення обумовлений об'єктивними причинами -- досягненням пенсійного віку, станом здоров'я, призовом на військову службу тощо. Найчастіше такі звільнення просто і точно прогнозуються, а отже, їх негативні наслідки пом'якшуються завчасною підготовкою. Надлишковий оборот зі звільнення, або плинність кадрів, обумовлений суб'єктивними причинами (звільненням за власним бажанням та за порушення трудової дисципліни).

Таблиця 6.1. Показники руху персоналу Абсолютні Характеризують рух співробітників в абсолютному виразі (кількість осіб) Оборот із прийняття Загальна чисельність працівників, зарахованих на роботу на підприємство за певний період Оборот зі звільнення Загальна чисельність працівників, що звільнилися з роботи на даному підприємстві за певний період • необхідний оборот зі звільнення Загальна чисельність працівників, що звільнилися з роботи на даному підприємстві за певний період з об'єктивних причин • надлишковий оборот зі звільнення, або плинність кадрів Загальна чисельність працівників, що звільнилися з роботи на даному підприємстві за певний період за власним бажанням і звільнені за порушення трудової дисципліни   Чисельність працівників, що змінилися Менша величина з чисельності прийнятих і звільнених   Чисельність працівників, що працювали весь період Різниця між обліковою чисельністю на початок періоду і кількістю звільнених з числа тих, що працювали на початок періоду Відносні Характеризують рух співробітників у відносному виразі (%, коефіцієнти)   Рівень плинності кадрів Співвідношення чисельності працівників, що звільнилися за власним бажанням і звільнених за порушення трудової дисципліни, та се-редньооблікової чисельності працівників

  Інтенсивність обороту із прийняття Співвідношення загальної чисельності прийнятих за даний період працівників та середньо-облікової чисельності працівників за цей період

  Інтенсивність обороту зі звільнення Співвідношення загальної чисельності працівників, звільнених за даний період, та серед-ньооблікової чисельності працівників за цей період   Коефіцієнт сталості Співвідношення чисельності працівників, що працювали весь період, та середньооблікової чисельності працівників за цей період   Стабільність персоналу (середній стаж) Співвідношення загальної суми років роботи на даному підприємстві всього персоналу та кількості персоналу

При вирішенні завдань управління рухом персоналу насамперед варто мати на увазі, що інтенсивність і спрямованість цього руху в основному визначаються плинністю кадрів, що є найменш передбачуваною і найважче регульованою частиною за: гального потоку переміщень працівників. Чисельність працівників, що змінилися, -- це менша величина з чисельності прийнятих і звільнених. Тобто, якщо за певний період звільнилося працівників більше, ніж було прийнято, то чисельність працівників, що змінилися, дорівнює чисельності прийнятих працівників, і навпаки. Чисельність працівників, що пропрацювали весь період, - це різниця між обліковою чисельністю на початок періоду і кількістю звільнених з числа тих, що працювали на початок періоду. Цей показник характеризує сталість колективу за певний період. Абсолютні показники руху персоналу прості, наочні і необхідні в економічній роботі з кадрами. Однак вони дають певну інформацію лише порівняно з відповідними показниками попередніх періодів або аналогічних підприємств, а також у співвідношенні із загальною кількістю персоналу організації. Ми не можемо оцінити абсолютного показника плинності кадрів, наприклад, 100 осіб, доки не знатимемо, яким він був у попередньому періоді, який він на аналогічних підприємствах, яку частку він становить у середньообліковій чисельності працівників. Тобто абсолютні показники самі по собі не містять аналітичної інформації і мають значення передусім для порівняння та для розрахунку відносних показників. Відносні показники руху характеризують частку працівників, що зазнали зовнішніх професійних переміщень, у загальній кількості персоналу підприємства (відсоток, коефіцієнти) і містять важливу аналітичну інформацію. Рух персоналу характеризується такими відносними показниками: Рівень плинності кадрів (ПК) оцінюється співвідношенням чисельності працівників, що звільнилися з підприємства за власним бажанням або з ініціативи адміністрації за порушення трудової дисципліни (Чзв), та середньооблікової чисельності працівників (Чсо), у відсотках. Нормальним вважається рівень плинності кадрів до 5% за рік. У великих організаціях таке співвідношення може бути визначене для підприємства в цілому і для окремих категорій працівників або окремих підрозділів: ПК=(Чзв/Чсо) ·100, % Інтенсивність обороту із прийняття (Iоп) - - це співвідношення загальної чисельності працівників, прийнятих за певний період (Чпр), та середньооблікової чисельності працівників за цей період (Чсо): Iоп=Чпр/Чсо Рух персоналу вiдображається в балансi кадрiв, який мiстить вiдомостi про змiну їх чисельностi i структури. Баланси складаються за мiсяць, квартал, рiк, у тому числi за окремими спеціальностями, професіями, категоріями. У них відображаються дані про чисельність працівників на початок і кінець періоду, про кількість прийнятих та звільнених за період з відмітками про джерела набору і причини звільнення. Щоб виявити причини плинності кадрів та резерви її скорочення, треба мати повну і своєчасну інформацію про мотиви звільнень працівників. Для вивчення структури мотивів звільнень звичайно використовується анкетне опитування. Попередження реальних звільнень працівників має грунтуватися не лише на аналізі мотивів звільнень, що вже відбулися, а й на даних про мотивацію потенційної плинності -- готовності працівників до зміни місця роботи.  Існує можливість обмеження реальної плинності кадрів шляхом раціонального регулювання внутрішньофірмових переміщень працівників (внутрішньої мобільності персоналу). Чіткі перспективи таких переміщень, у тому числі і просувань по службі, підвищують заінтересованість працівників, посилюють їх прихильність до підприємства. Основою управління рухом персоналу є встановлення закономірностей процесу плинності кадрів. Знання цих закономірностей допомагає визначити найефективніші напрямки управлінського впливу.

основні групи показників мотивації персоналу (показники задоволеності працівників):

1 група. Показники задоволеності умовами праці (нормам та правилам праці). Ці показники характеризуються сукупністю психофізіологічних, санітарно-гігієнічних і соціально-психологічних чиннників трудової діяльності, що впливають: на здоров’я і працездатність людини, на відношення людини до праці; на ефективність виробництва, рівень життя і розвиток людини.

2 група. Показники задоволеності умовами та рівнем оплати праці. Ця група показників визначає мотивацію персоналу за допомогою збільшення рівня матеріальних благ або зміни умов оплати праці для покращення її якості та збільшення ступеню задоволення персоналу системою оплати праці.

3 група. Показники задоволеності стилем керівництва, які впливають на задоволеність працею кожного працівника та на його настрій, що дуже важливо для персоналу, який працює зі споживачами.

Наведені групи показників мотивації персоналу не охоплюють усі аспекти мотивації та задоволеності персоналу. В даній роботі пропонується виділити ще дві групи показників мотивації персоналу.

4 група. Показники рівня емоційної атмосфери в колективі. Ця група показників характеризується сприятливими або несприятливими чинниками соціально-психологічного клімату в колективі.

Сприятливі чинники: добре обладнане робоче місце; санітарно-гігієнічні умови; максимально комфортний і зручний графік роботи. Ці чинники підвищують задоволеність від трудової діяльності в цілому.

Несприятливими чинниками є: постійний шум і сум'яття у робочих приміщеннях; погана освітленість, духота. Ці чинники можуть стати джерелом підвищеної дратівливості та емоційній нестійкості.

5 група. Показники задоволеності від роботи із споживачами. Ця група показників характеризується мірою позитивних (радість, доброта, співпереживання, довіра) або негативних (дратівливість, емоційне виснаження, злість, агресія) емоцій, що виникають в процесі спілкування зі споживачами.

54. Сучасні моделі ефективного кадрового менеджера.

Однією з важливих складових роботи організації є вибір стратегії активного менеджменту. До таких стратегій належать:

• стратегія ідей менеджменту;

• стратегія дієвості;

• стратегія ефективних співробітників-професіоналів;

• стратегія ґрунтовних рішень;

• стратегія ризику;

• стратегія спрощення;

• стратегія співробітництва;

• стратегія лояльності й відданості;

• стратегія якості.

Стратегія ідей менеджменту базується на тому, що основною цін­ністю в підприємництві є ідеї (рис. 2.2).

Кожному керівникові, який реалізує стратегію ідей менеджмен­ту, необхідно володіти основами творчого мислення, що передбачає можливість піддавати сумнівам усталені підходи і схеми, а також відкидати загальноприйняте. Крім того, йому слід визначати подіб­ність в інших ідеях, застосованих до проблеми, що розглядається; використовувати новий погляд на добре знайоме; приділяти пильну увагу своїм передчуттям, котрі, як правило, є результатами фактів, що накопичилися в підсвідомості; не намагатися одночасно обдуму­вати й оцінювати ідеї. Поряд із цим керівникові, який реалізує стра­тегію ідей менеджменту, потрібно:

• вчасно проводити підготовку й перепідготовку всіх співробіт­ників організації;

• використовувати методи "номінальної групи" і "мозкового штурму" для генерування ідей;

• створювати вільну, неформальну робочу атмосферу;

• використовувати ідеї співробітників для розвитку організації;

• виявляти терпимість до невдач;

• навчати співробітників основ творчого мислення;

• впроваджувати ефективну мотивацію співробітників;

• для розвитку новаторства заохочувати конкуренцію між групами;

- підтримувати ініціативних співробітників, відданих страте­гічним завданням.

В основі стратегії дієвості лежить постулат, що метою будь-якої організації є досягнення результатів, яке передбачає дію. Діє­вість керівників-менеджерів визначається ухваленням ефективних управлінських рішень. Основою цього служить збирання найбільш повної інформації, а також знаходження відповідей на запитання: "Хто має знати про рішення?", "До яких дій необхідно вдатися?", "Хто має їх вжити?", "Що потрібно зробити керівникові для підтрим­ки виконання цих дій?" При цьому необхідно обміркувати якомога більше альтернатив, ранжуючи кожне управлінське рішення. Якщо необхідно зробити докладніший аналіз альтернатив, можна викорис­тати балансовий метод Б. Франкліна, записавши всі переваги кожного рішення з лівого боку, а недоліки з правого. Є також іще один "аналіз наслідків управлінського рішення", запропонований В. Тарасовим, який передбачає градацію і порівняння наслідків управлінського рішення на стадіях близьких позитивних, далеких позитивних, близьких не­гативних і далеких негативних наслідків.

Необхідно також врахувати, що для реалізації цієї стратегії ке­рівник має:

• домогтися того, щоб прийняття рішень стало звичкою для під­леглих;

• ефективно використати групове ухвалення управлінських рі­шень для визначення стратегічних завдань;

• визначати якомога простіше і ясніше рішення, яке потрібно ухвалити й обумовити для його ухвалення крайній строк;

• діяти самому й винагороджувати тих, хто діє;

• попереджувати невдачі у прийнятті рішень підлеглими. Стратегія ефективних співробітників-професіоналів передбачає, що метою ефективної організації є сприяння тому, щоб звичайні люди досягали незвичайних результатів. Головною метою керівника в цьо­му разі є домагання того, щоб кожний співробітник діяв самостійно після того, як визначено мету, спосіб її виміру і спосіб винагороди. Мистецтво керівника полягає в тому, що перед тим як поставити пе­ред підлеглими важкодосяжну мету, він допомагає їм набути необхід­ного ресурсу успіху або набирає працівників, які вже мають ці ресур­си. Найважливішим способом винагороди для цієї категорії працівни­ків є особисте зацікавлення ними з боку вищого керівництва.

Слід також враховувати, що для реалізації цієї стратегії керів­никові необхідно:

• визначити стратегію поведінки для коленого співробітника;

• визначити межі кожної роботи;

• домогтися того, щоб кожний співробітник міг самостійно поставити собі мету, визначити стратегію поведінки і відповідний спосіб винагороди;

• забезпечити людей необхідним інвентарем і обладнанням;

• переконатися в тому, що кожен співробітник має чітке уяв­лення про те, як його робота сприяє досягненню загальної мети;

• заохочувати формування творчої атмосфери. Стратегія ґрунтовних рішень передбачає схильність до ґрунтов­них рішень і досягнення стратегічних завдань, які реалізуються через:

• регулярну модернізацію виробництва і вкладання коштів у нові способи виконання роботи;

• інвестування особистого зростання співробітників, постійне підвищення їхнього професійного рівня;

• схильність до розробки нової продукції та інновацій;

• обслуговування споживачів, що породжує повторний бізнес;

• збереження довірчих стосунків і приватних умов у спільній діяльності з партнером;

• винагороду співробітників на основі тривалих програм за від­шукування способів більш ефективної роботи;

• схильність до випуску якісної продукції;

• використання ідей співробітників;

• розвиток нових напрямів діяльності;

• схильність до стратегічного розвитку організації.

Як правило, стратегія ґрунтовних рішень визначає глобальну мету і напрями розвитку організації на 10—15 років.

Керівник, котрий уміє мислити стратегічно, здатний передбача­ти зміни зовнішніх умов і вчасно переорієнтувати використання своїх ресурсів.

За теорією Д. Зімермана при виробленні стратегії в ефективно­му менеджменті використовуються такі рушійні сили:

• пошуки нових ринків;

• розробка нових продуктів та послуг;

• поліпшення сервісу для споживачів;

• розробка технологій;

• збільшення можливостей продукції;

• удосконалення методів продажу;

• удосконалення методів розповсюдження;

• одержання природних ресурсів;

• зростання виробництва;

• збільшення повернення капіталовкладень і прибутку

• . З метою реалізації цієї стратегії керівники:

• оцінюють підлеглих за досить тривалий проміжок часу, ви­значаючи, як працівники сприяють досягненню стратегічної мети;

• визначають кілька ключових завдань, які є найбільш важли­вими для досягнення довготривалого успіху, і відповідно винагоро­джують співробітників за сприяння в реалізації їх;

• використовують стратегічне планування для визначення стра­тегічних завдань на 3, 5, 10, 15, 25 років;

• визначають, як можна найбільш ефективно використати потен­ціал кожного працівника;

• інвестують основні дослідження, розробки, виробництво нових товарів на конкретні строки виконання;

• при реалізації стратегії мотивації видають керівникам різних рівнів управління частину премій акціями, які можна перетворити на готівку тільки з виходом на пенсію чи при звільненні з організації;

• виплачують бонуси працівникам, коли компанія має великий прибуток.

Стратегія ризику передбачає створення умов для досягнення ви­соких результатів за рахунок великого ризику. Реалізація стратегії ризику доступна керівникам з високим рівнем управлінської культури.

Разом із тим це ризик розумний, який передбачає наявність чіткої мети, впевненість у тому, що можна буде пережити найгірший із можливих результатів, здатність зіставити труднощі з імовірними надбаннями, відкрито й чесно говорити про допущені помилки і про те, яку з них здобуто користь, а також спроможність обмежити втрати. Кращі фірми світу завжди мають у штаті співробітників-експертів, котрі визначають, коли необхідно припинити вкладати кошти в яку-небудь ризиковану справу.

Реалізація стратегії ризику вимагає від керівника:

• використовувати диверсифікацію виробництва;

• не дозволяти собі й співробітникам витрачати час на дріб'яз­ковий ризик;

• надавати працівникам право на помилку, оскільки розумні по­милки — частина плати за особисте зростання і зростання організації;

• заохочувати тільки розумний ризик, а не безглузді наміри;

• не ризикувати за інших і не брати на себе їхню відповідаль­ність, якщо справи йдуть погано, інакше вони будуть позбавлені мож­ливості вчитися й зростати на основі особистого досвіду.

Стратегія спрощення ґрунтується на постулаті, що в міру роз­питку організації в ній необхідно зберігати все якомога простішим.

Реалізація цієї стратегії починається із спрощення робіт. Так, відповіді на запитання: "Яких результатів я досягаю у своїй робо­ті?", "Чому я їх досягаю?", "Що я роблю таке, в чому немає необхід­ності?" змушують кожного працівника повернутися до початку своєї роботи і замислитися над питанням, що робиться зайвого в цій сфе­рі. Ця стратегія потребує спрощення структури організації до 2—З ланок, а також системи контролю. Стратегія спрощення не потребує великих затрат, проте вимагає високого рівня управлінської культу­ри вищого керівництва організації, що дозволяє ефективно комутувати з підлеглими.

Стратегія співробітництва передбачає вкладення великих ко­штів у розвиток співробітників, виключення серед них нерозумної

конкуренції та конфронтації, а також забезпечення участі в ухваленні рішень. Для розв'язання цих завдань керівникові необхідно:

• визначити, наскільки правильно об'єднані співробітники, від­повівши на запитання: "Чи підкреслюють вони важливість своєї робо­ти і чи принижують інших?", "Чи відмовляються допомогти один одному під час виконання роботи?", "Чи багато часу витрачають, кри­тикуючи інших?", "Чи створюють особисте суперництво?";

• стимулювати часті взаємини між співробітниками, винагороджуючи їх за взаємну допомогу;

• не дозволяти окремим групам чи співробітникам самоусувати­ ся або виділяти кращих;

• по можливості здійснювати ротацію у самоврядних групах;

• ввічливо поводитися з підлеглими.

Для підвищення ефективності реалізації цієї стратегії керівник зобов'язаний:

• створити самоврядні робочі групи;

• доручити кожній із них важливу частину загальної роботи;

• зробити роботи груп взаємозалежними;

• визначити для кожної групи спосіб виміру й оцінювання її дія­льності, прив'язавши до нього взаємне оцінювання членів групи;

• переконатися, що кожний член групи знає, як виконуються всі роботи,

Стратегія лояльності і відданості полягає в тому, щоб допомог­ти співробітникам зрозуміти і самостійно здійснювати поставлену мету, дістаючи у відповідь лояльне і віддане ставлення їх до організації. Це дуже проста й ефективна стратегія. Для успішної реалізації її керівни­кові необхідно:

—забезпечити цілковиту гарантованість роботи співробітників;

• зберігати канали спілкування з підлеглими відкритими так, щоб вся інформація вищого керівництва організації доходила до виконавців і, у свою чергу, всі ідеї співробітників надходили до вищого керівництва;

• вкладати кошти в довгострокове зростання, навчання і роз­виток співробітників;

- створити справедливу систему просування співробітників із середини.

В основі стратегії якості лежать принципи функціонування японських гуртків якості. За визначенням М. Бефа, висока якість має чотири ключові складові:

- низьку собівартість продукції, що випускається;

• великий обсяг продукції, що випускається;

• імідж і рейтинг організації;

- прихильність покупців до організації та її продукції. Одним з прикладів часткової реалізації цієї стратегії можуть слу­жити підходи фірм з торговою маркою "Довгань". Цю стратегію можна реалізувати тільки при цілковитій зацікавленості вищого керівни­цтва у випуску високоякісної продукції. Керівникові для успішної реалізації стратегії якості необхідно:

— домогтися розуміння кожним працівником важливості якості; - зробити таку структурну побудову організації, щоб кожний працівник мав ясне розуміння механізму визначення якісного ви­конання кожного виду робіт;

• провести навчання кожного працівника основ контролю якості;

• створити атмосферу постійної праці співробітників над поліп­шенням якості продукції.

Способи винагороди в ефективному менеджменті

"Коли груповий талант виходить за межі індивідуальних здібностей і оволодіває мистецтвом довіри, тоді досконалість стає реальністю" (Джо Патєрно.

На практиці в ефективному менеджменті застосовуються такі основні способи винагороди.