1. Поняття та критерії оцінки організаційного розвитку(зош).

2. Структура управління організацією.

За деякими теоріями, організації бувають бюрократичні й діалектичні. Панівною організаційною структурою є бюрократична ор­ганізація. Вона відрізняється від інших тим, що індивідуума наді­ляють правом здійснювати повноваження.

Головні правила, якими керується бюрократична організація, такі:

1. Організації створюються і функціонують на основі статуту, положення відповідно до чинного законодавства.

2. Офіційні посадові особи організації захищені при виконанні своїх функцій.

1. Функції в організації мають ієрархічну основу.

3. Добір посадових осіб базується на рівні їхньої освіти й фахової підготовки.

4. Матеріальне стимулювання працівників має системний характер.

5. Процес просування по службі працівників має об'єктивний харак­тер і залежить від показників їхньої діяльності.

Такою є ідеальна бюрократична організація. На практиці на неї впливають зовнішні та внутрішні сили, які спонукають її до змін. До зовнішніх чинників можна віднести процеси приватизації і децентра­лізації влади, до внутрішніх — зміни структури організації, що здій­снюються з метою активізації її діяльності, механізм якої полягає в зміні ієрархічних повноважень або ліній підпорядкування структур­них підрозділів.

У процесі еволюції бюрократична організація пройшла шлях від стану, коли вона формувала індивідуума, до зворотної залежності, тобто до стану, коли індивідуум бере участь у формуванні організації.

Спроби змінити структуру і робоче середовище зазвичай наштовху­ються на організаційний та індивідуальний опір, який можна вва­жати нормальною реакцією. Організація, що змінює символи, не змінюючи сутності управлінської поведінки, внаслідок цього лише примножує кількість цинічно налаштованих співробітників. Одна з головних причин такого стану — організаційні конфлікти.

Конфлікт — це незгода між двома чи кількома членами організа­ції або групами, що виникає з обставин, які змушують їх розподіля­ти обмежені ресурси чи робочу діяльність, а також внаслідок ситуа­ції, за якою вони мають різні статуси, мету, цінності та ідеї.

При проведенні організаційних змін виживання організації час­то опиняється під загрозою. У цьому процесі індивідууми прагнуть безпеки й намагаються захистити свої інтереси.

Є багато методів, за допомогою яких можна подолати початко­вий опір змінам. Один з найефективніших — ведення просвітниць­кої роботи в організації щодо незворотності запланованих змін.

У центр уваги індивідуума ставиться розв'язання проблеми, а також важкий, але цікавий шлях до розвитку особистості. Індивіду­уми відгукуються на виклик і змінюють загальну ситуацію в органі­зації. Так зменшуються невпевненість і страх індивідуума за свою безпеку.

Другий метод полягає в активному залученні індивідуумів до планування й проведення змін, що зміцнює відчуття їхньої безпеки і є корисним у процесі прийняття рішень.

Опір змінам можна також зменшити шляхом переговорів та уз­годжень. Зміни мають сприйматися як корисні для всіх. Для тих працівників, які втрачають повноваження, престиж або статус, необхідно передбачити стимули та винагороди за активну підтримку змін. Усвідомлення необхідності змін і отримання додаткової вина­городи працівниками можуть прискорити процес змін.

.

Негативне ставлення до бюрократичної організації виростає з ме­тодів, які в ній застосовуються. Тому є концепція небюрократичної організації. Це так звана діалектична організація. Найважливіші від­мінності в організаційній структурі цих двох типів організацій пода­но в табл. 1.1.

Діалектична організація зосереджує зусилля на індивідуальних діях, спрямованих на досягнення мети, на неупередженості в ухваленні рішень, відданості членів організації її призначенню.

Вибір типу організації значною мірою залежить від її мети.

3. Типи організаційних систем управління. Цільові та функціональні підсистем (тут у відповіді навпаки))

Система управління компанією на сучасному етапі складається з наступних підсистем:

1. Багатоцільова підсистема вищого керівництва, в якій здійснюється переважно стратегічне управління, контроль за діяльністю підрозділів компанії та дочірніх компаній, а також спостереження за діяльністю залежних компаній. Альтернативою виділенню такої підсистеми може бути розподіл функцій вищого керівництва за цільовими підсистемам.

2. Цільові підсистеми, орієнтовані на основні цілі діяльності компанії. У цих підсистемах здійснюється взаємодія лінійних керівників і функціональних органів управління в інтересах досягнення запланованих кінцевих результатів по кожній основної мети.

3. Підсистеми управління програмами (у моделі функціонально-програмно-цільового управління). Розрізняють програми, розроблені за стратегічними напрямами діяльності компанії (наприклад програма досягнення лідируючого положення на тому чи іншому ринку), і програми створення, виробництва та реалізації складних видів продукції (наприклад, створення нового магістрального літака) або комплексів продукції (наприклад, комплексу побутової техніки) .

4. Підсистем лінійного керівництва виробництвом, в рамках якої здійснюється безпосереднє управління виробничим процесом на основі єдиноначальності та інтеграції цільового (програмно-цільового) і функціонального управління. Ця підсистема включає всіх лінійних керівників виробництва (від керуючого, до майстра виробничої дільниці). На відміну від цільових функціональних підсистем, у яких переважають горизонтальні зв'язки взаємодії (координації) між суб'єктами управління, у підсистемі лінійного керівництва переважають вертикальні зв'язки підпорядкування (субординації).

5. Функціональна підсистема, що реалізовує управління з конкретних функцій (таких, як: корпоративне або внутрішньозаводський техніко-економічне планування виробництва, організації праці і т.д.), диференційовних за основними цілях на спеціальні функції управління.

6. Підсистема забезпечення управління, організуюча правове, нормативне, інформаційне та технологічне забезпечення управління шляхом створення відповідних структур, які здійснюють ці функції, формування банків даних, організації комунікацій, організацію сервісного обслуговування автоматизованих робочих місць менеджерів і т.д.

До теперішнього часу склалися наступні типи системи управління:

1), пов'язані з визначенням позицій (управління на основі передбачення змін, коли почали виникати несподівані явища і темпи змін прискорилися, не на стільки, щоб не можна було визначити реакцію на них.). Цей тип управління включає:

- Довгострокове стратегічне планування;

- Вибір стратегічних позицій.

2), пов'язані зі своєчасною реакцією, що дають відповідь на швидкі та несподівані зміни в навколишньому середовищі (управління на основі швидких екстрених рішень). Цей тип включає:

- Управління на основі ранжування стратегічних завдань;

- Управління з сильним і слабким сигналам;

- Управління в умовах стратегічних несподіванок.

Вибір поєднання різних систем для конкурентного підприємства (компанії) залежить від середовища, в якому вона діє або збирається діяти.

4. Раціональна бюрократія.

Структура управління організацією, яка характеризується чітким поділом праці і, як результат, появою висококваліфікованих спеціалістів; ієрархічністю рівнів управління, при якій нижчий рівень контролюється вищим; наявністю взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів; формальною безособистістю, з якою офіційні особи виконують свої обов'язки; здійсненням найму на роботу з урахуванням кваліфікаційних вимог тощо. Є різновидом бюрократичних організаційних структур управління. ***Процес розширення соціальної ролі держави і пов’язаний з ним рост бюрократії породили неоднозначні оцінки і різні теорії бюрократії. Ще А.Сен-Сімон у XVІІІ ст. першим звернув увагу на роль організації у розвитку суспільства, вважаючи, що у майбутньому влада не повинна успадковуватись, а має зосереджуватись у людей, які мають спеціальні знання. Дещо ідеалізовані погляди Сен-Сімона на “наукове управління” суспільством дали поштовх двом тенденціям в соціально-політичній думці: з одного боку, подальшій абсолютизації місця і ролі соціальної організації, що призводило до створення утопічних проектів майбутнього та казарменних відносин у реальності; з іншого – знаходженню функціональних меж бюрократичних систем, в яких вони б виконували соціально-необхідні функції, не перетворюючись у монстра, що пригнічує особистість.

Зокрема, згідно раціональній теорії бюрократії М.Вебера, розрізняється два її типи: традиційна “патрімоніальна” і сучасна раціональна. Переважною сферою впливу патрімоніальної бюрократії є царина державного управління, а її метою – збереження традиційних структур суспільного життя. Вона обмежена традиційними цінностями і несе ознаки ірраціональності. Натомість, доменом раціональної бюрократії, яка формується в Новий час, була сфера приватно-господарчої діяльності, перш за все внутрішньогосподарська діяльність великих промислових підприємств. Її метою було забезпечення суто формальної ефективності виробництва, тому, виходячи з міркувань доцільності, вона не була обтяжена ніякими традиційними цінностями. Раціональна бюрократична організація характеризується: • ефективністю, яка досягається завдяки чіткому розподілу обов’язків між членами організації, що дає можливість використовувати висококваліфікованих спеціалістів на керівних посадах; • суворою ієрархічністю влади, що дозволяє вищим посадовим особам здійснювати контроль за виконанням завдань підлеглими; • формально встановленою і чітко фіксованою системою правил, які забезпечують одноманітність управлінської діяльності і застосування загальних інструкцій до окремих випадків в найкоротший термін; • безособовістю адміністративної діяльності і емоційною нейтральністю стосунків, що виникають між функціонерами організації, де кожен має виступати не як індивід, а як носій соціальної влади, уособлення певної посади. Обидва типи бюрократії справляють взаємний вплив, проникають у суміжні області. Так, відбувається часткова раціоналізація державної бюрократії, що підвищує ефективність державного управління. З іншого боку, і приватно-господарська бюрократія частково ірраціоналізується під впливом традиційної. В тій чи іншій мірі в ній проявляються дисфункції, найбільш розповсюдженими з яких є перенесення функціонерами акценту з цілей організації на її засоби, внаслідок чого засоби (ієрархізація влади, сувора дисципліна, неухильне дотримання інструкцій та правил) перетворюються у самоціль; або підміна головних цілей побічними та ін. Отже, у розумінні М.Вебера поняття бюрократії є близьким до поняття управління взагалі, а не поганого управління, як це склалось у нас. Втім, навіть у такому широкому розумінні бюрократія не співпадає з управлінням – по-перше, там, де в будь-якому управлінні присутні елементи самоуправління; по-друге, там, де бюрократизм обмежується політичним лідерством.

5. Персонал оганізації як об”єкт менеджменту.

Стрижень будь-якої організації — люди, котрі працюють у ній, якими необхідно управляти. Система управління персоналом дуже різнобічна і багатогранна. Вона включає всі аспекти взаємодії пра­цівників з організацією. Створенню такої системи і координації ро­боти її складових служить підрозділ (відділ) управління персоналом у сучасній організації. Він має власну ієрархію посад, яка є складо­вою загальноорганізаційної ієрархії. Цей підрозділ підпорядковується безпосередньо заступнику керівника організації з персоналу. Чисель­ність співробітників відділу управління персоналом залежить від ба­гатьох факторів: розміру організації, виду її діяльності, специфіки завдань, що стоять перед нею, фінансового стану, ступеня розвитку тощо. Більш молоді організації мають потребу в більшій кількості подібних працівників. Такий відділ є функціональним підрозділом, і його співробітники не беруть прямої участі в основній діяльності організації. Разом з тим ступінь ефективності їхньої роботи великою мірою залежить від ступеня взаємодії з лінійними підрозділами. У практичній діяльності лінійні служби (їхні керівники) несуть пряму відповідальність за досягнення мети організації і тому їх наділено повноваженнями приймати рішення, що стосуються розподілу й ефективного використання наявних трудових ресурсів. Функціональні підрозділи покликані допомагати експертними порадами лінійним керівникам підвищувати ефективність ухвалюваних рішень. Тому оптимальною моделлю взаємодії лінійних підрозділів та відділу управ­ління персоналом є та, за якої лінійні керівники делегують цьому відділу право ухвалення рішень щодо широкого спектра питань управ­ління персоналом.

У повсякденній діяльності найбільш прийнятна схема, за якою відділ управління персоналом створює загальні умови, що сприяють реалізації потенціалу кожного співробітника та здійсненню контролю за ним, а лінійні керівники безпосередньо управляють працівниками. Для успішного виконання посадових обов'язків у працівників від­ділу разом з іншими рисами мають бути такі базові характеристики:

- знання сфери діяльності організації;

— фахові знання та навики у сфері управління персоналом;

• здатність до навчання і розвитку;

• риси лідера.

Працівники відділу управління персоналом мають знати і розумі­ти специфіку виробничої діяльності організації, бачити перспективи її розвитку, в тому числі і на довгостроковий період, мати чітке уяв­лення про зв'язки організації, її споживачів, а також уміти розробля­ти ефективні системи управління персоналом в організації.

Основними елементами фахових знань у сфері управління пер­соналом є планування і підбір, фахове навчання та розвиток пра­цівників, мотивація їхньої діяльності й основні системи стимулю­вання, управління кар'єрою й оцінка роботи, а також навики спіл­кування та комунікації. Набуття співробітниками відділу необхід­них знань дозволить їм стати спеціалістами в цій сфері.

Ефективна діяльність організації потребує вироблення напряму її розвитку. Саме тому працівники відділу управління персоналом зобо­в'язані вміти сформулювати поставлену мету і знайти способи досяг­нення та реалізації її на кожній стадії ієрархічної сходинки. Це потре­бує від них знання принципів планування, ухвалення рішень, розв'язання конфліктів тощо.

Однією з найбільш важливих рис працівника, пов'язаного з управлінням персоналом, є здатність до постійного поновлення фахових .тань та навиків.

Показником ефективності системи управління персоналом організації, а отже, і роботи відділу управління персоналом, у практич­ній діяльності є ступінь затрат на досягнення мети організації.

6. Соціальна та професійно-кваліфікаційна структура персоналу.

Соціальна структура характеризує трудовий колктив підприємства як сукупність суспільних груп, класифікованих за статтю, віком, національним і соціальним станом, рівнем освіти, сімейним станом.

Вихідними даними для аналізу соціальної структури є:

листки з обліку кадрів;

результати соціологічних досліджень;

матеріали атестаційних комісій;

накази з кадрових питань.

Досить повною є структура колективу, яку можна згрупувати за 12-ма ознаками. Вона містить такі показники: стать, вік, стаж роботи, освіта, соціальне походження, національність, сімейний стан, партійність, мотивація, прогресивність, рівень життя і відношення до власності.

У практиці управління перед проведенням радикальних змін необхідно знати структуру колективу за ознакою “прогресивності” і “мотивації”.

За ознакою прогресивності колектив можна поділити на 3 основні частини:

– передова частина (“мотор”), до якої входять творчі особистості з яскраво вираженою самомотивацією діяльності;

– середня частина (“маховик”), до якої входять працелюбні виконавці, що мотивуються матеріальним заохоченням;

– відстала частина (“корозія”), до якої входять порушники трудової дисципліни і ледарі, які можуть працювати тільки під впливом адміністративного примусу.

Поради керівнику щодо аналізу соціальної структури:

Слідкувати за вікостатевою структурою колективу.

Генеральну лінію тримати на підвищення освітнього рівня і культури.

При прийомі на роботу орієнтуватись на корінну національність регіону.

Сприяти зміцненню сімейних відносин.

Професійно-кваліфікаційна структура кадрів складається під впливом професійного й кваліфікаційного поділу праці. При цьому під професією мається на увазі особливий вид трудової діяльності, що вимагає визначених теоретичних знань і практичних навичок. Під спеціальністю – вид діяльності в межах професії, що має специфічні особливості і жадає від працівників додаткових спеціальних знань і навичок. Спеціальність визначає вид трудової діяльності в рамках однієї і тієї ж професії. Наприклад, економісти (професія) підрозділяються на плановиків, маркетологів, фінансистів, трудовиків (спеціальність) і так далі.

Працівники кожної професії і спеціальності розрізняються рівнем класифікації, тобто ступенем оволодіння працівниками тією чи іншою професією й спеціальністю, що відбивається у кваліфікаційних (тарифних) розрядах і категоріях.

На промислових підприємствах України діють єдині 18 і 16 – розрядні сітки для різних категорій працюючих, по першим 8 розрядам тарифікуються робітники.

Професійно-кваліфікаційна структура підприємства, що служить, знаходить висвітлення в штатному розкладі – документі, щорічно затверджуваним керівником підприємства і представляє собою перелік згрупованих по відділах і службам посад службовців з указівкою розряду робіт і посадового окладу. Перегляд штатного розкладу здійснюється в плині року шляхом внесення в нього змін відповідно до наказу керівника підприємства.[34]

Фонд заробітної плати визначається по посадових окладах шляхом множення місячного окладу кожної групи службовців на число місяців у році і на число службовців у групі.

ФЗП = 12*Ч*О,

де 12 – число місяців у році;

Ч – чисельність службовців, що мають однаковий посадовий оклад, чол.;

О – місячний оклад даної групи службовців, грн.[4]

7. Сутність та функції підсистеми управління персоналом.

Управління — це процес або форма діяльності, що передбачає керівництво певною групою людей чи орієнтацію її на досягнення мети організації.

Філософія управління базується на принципі: дія визначається кількісними результатами. Він передбачає оцінювання працівників за результатами, а не за методами досягнення їх.

Організації у своїй діяльності можуть використати:

• адміністративні принципи;

• неформальні взаємозв'язки і взаємодію груп. Основоположниками адміністративних принципів були А. Файоль та Л. Гулик.

Французький промисловець А. Файоль визначив такі принципи адміністративного управління:

• розподіл праці;

• авторитет;

• дисципліна;

• єдність керівництва;

• єдність управління;

• підпорядкування особистих інтересів загальному благу;

• винагорода;

• централізація;

• ієрархія;

• порядок;

• справедливість;

• стабільність персоналу;

• ініціатива;

• дотримання етичних норм

• .

Ці принципи забезпечують створення схеми структуризації і управління організацією. Вони також лягли в основу розроблених Л. Гуликом функцій керівника і є такими:

1. планування — розробка в загальних рисах того, що слід зробити, а також шляхів досягнення наміченого (мета організації);

2. організація — встановлення формальної структури влади, з допомогою якої структурні підрозділи впорядковуються, визначаються і координуються для досягнення певної мети;

3. управління — безперервне прийняття рішень і втілення їх конкретних і загальних наказах та вказівках;

4. укомплектування — комплекс функцій із застосування та підготовки кадрів, а також створення безпечних умов праці;

5. координація — охоплення всіх важливих обов'язків, які стосуються взаємозв'язків різноманітних сфер діяльності організації

6. звітна робота — інформування тих, перед ким керівник зобов’язаний звітувати про стан справ, взаємне інформування в стосунках із персоналом;

7. складання бюджету — діяльність, пов'язана із фінансовим плануванням, бухгалтерським обліком та контролем.

Функції керівника відповідно до принципів неформальних взаємозв'язків та взаємодії груп, розроблені Ч. Барнардом, такі:

1. підтримання організаційних зв'язків;

1. забезпечення здійснення індивідуумами основних видів діяльності;

2. формулювання призначення та мети.

За теперішніми теоріями вирізняють такі функції управління:

1. Планування:

• самоперевірка — визначення нинішнього стану організації;

• обстеження середовища;

• визначення мети;

• прогнозування можливих ситуацій;

• погодження державних дій і потреб у ресурсах;

• оцінка запропонованих дій;

• перегляд і коригування плану залежно від результатів контролю та зміни обставин;

• спілкування в процесі планування.

2. Організація:

• ототожнення і характеристика виконуваних робіт;

• розподіл роботи відповідно до обов'язків;

• розподіл обов'язків відповідно до посад;

• визначення посадових вимог;

• групування посад у структурі управління;

• розподіл необхідних робіт, визначення звітності та обсягу повноважень;

• перегляд і коригування структури організації залежно від ре­зультатів контролю та зміни обставин.

3. Комплектування кадрами:

• визначення потреби в людських ресурсах;

• пошук і відбір кандидатів;

• підготовка і навчання персоналу;

• перегляд і коригування кількості та якості людських ресурсів залежно від результатів контролю та зміни обставин;

• спілкування в процесі комплектування кадрів.

4. Мотивація:

• спілкування з підлеглими і роз'яснення їм мети;

• визначення норм діяльності;

• підготовка підлеглих відповідно до рівня виконавських стандартів;

• справедливе заохочення і покарання працівників;

• створення сприятливого мотиваційного середовища;

• перегляд і коригування методів мотивації залежно від результа­тів контролю та зміни обставин,

5. Управління фінансами.

6. Контроль:

• встановлення норм;

• контроль результатів і порівняння їх із нормами;

• коригування відхилень;

• перегляд і коригування результатів контролю залежно від зміни обставин;

• спілкування в процесі контролю [36].

8. Розробка концепції управління персоналом.

У практичній діяльності українських фірм останнім часом дедалі ширше запроваджується стратегічне планування. При цьому при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства. В стратегічному плані підприємства визначаються такі складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників.    Для більш чіткої організації системи управління персоналом на підприємстві розробляють концепцію управління персоналом, шо деталізує напрямки кадрової політики, які прийняті в стратегічному плані розвитку підприємства.    Мета концепції управління персоналом - створення системи, що грунтується, в основному, не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівника з інтересами підприємства в досягненні високої продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанні найвищих економічних результатів діяльності підприємства.    Основу концепції управління персоналом підприємства складають: - розробка принципів, напрямків та методів управління персоналом; - урахування роботи з персоналом на всіх рівнях стратегічного планування підприємства; - впровадження нових методів і систем навчання та підвищення кваліфікації персоналу; - визначення та проведення скоординованої єдиної тарифної політики й оплати праці; - розробка і застосування на підприємстві економічних стимулів і соціальних гарантій; - розробка заходів щодо соціального партнерства.    При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади.    По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.    По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.    По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.    По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.    Усе, що пов'язано з винагородою, є зоною підвищеної чутливості і найменші зміни в цій сфері можуть викликати непередбачені наслідки. Проте і тут простежується декілька нових тенденцій: - дедалі більш широкого поширення набувають системи плати за знання і компетенцію, при яких розмір винагороди працівника визначається не місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенціями (знаннями); - збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісно пов'язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станом. Понад 70 % з них використовують метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66 % - надає їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70 % - створює спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу; - надання працівникам "гнучких" пільг. Замість традиційного обов'язкового набору пільг - медичного страхування, страхування життя тощо - сучасні компанії надають своїм працівникам можливість вибирати ті пільги, що їм потрібні (у рамках визначеного бюджету); - поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія на користь компетениій і ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам "спочивати на лаврах" і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів із 20-30-річним стажем.    Слід зазначити, що ефективні концепції управління персоналом передбачають активні дії у трьох основних напрямках.    По-перше, добір співробітників, прийняття рішень про їх переміщення або припинення контрактів повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей спеціалістів і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Цю відповідність персоналу виконуваній ним роботі варто розглядати в динаміці. Постійний аналіз тенденцій та змін дає змогу більш обгрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар'єри і необхідних програм перепідготовки працівників.    По-друге, вплив служб управління персоналом на формування системи завдань і функціональних обов'язків працівників. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти організації праці. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволеності працею, а в інших - навпаки. Провідні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована організаційна система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці. Слід зазначити, що нині на багатьох підприємствах статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати вищезгадані ролі з огляду на їх малозначимість в управлінні, але в ефективних фірмах такі можливості для них уже створені.    По-третє, служби управління персоналом несуть відповідальність за ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це виявляється як у прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, так і в організації відповідної підготовки. Переважна орієнтація на переміщення "нагору" робить систему управління персоналом надмірно жорсткою й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовується на багатьох передових підприємствах. Відповідальність співробітників служб управління персоналом також полягає в тому, що вони повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управління персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб підприємства.    Отже, концепція управління персоналом - це сукупність основних принципів, правил, цілей діяльності з персоналом, конкретизованих із урахуванням типу організаційної стратегії підприємства, потенціалу персоналу, а також типу кадрової політики. Іншими словами, концепція управління персоналом є стрижнем кадрової політики (персонал-стратегії), визначає її основні напрямки та підходи.

9. Формування цілей та функцій системи управління персоналом. (див 7)

Планування ресурсів — розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах. Набір персоналу — створення резерву потенційних кандидатів на всіх посадах. Відбір — оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих з резерву, створеного в ході набору. Визначення заробітної плати і пільг — розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, наймання і збереження працівників. Профорієнтація й адаптація — уведення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від них організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку. Навчанню - розробка програм для навчання трудових навичок, що вимагаються для ефективного виконання роботи. Оцінка трудової діяльності — розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника. Підвищення, пониження, переведення, звільнення — розробка методів переміщення працівників на посаді з більшою чи меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення договору про наймання. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі — розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів. Техніко-економічне обґрунтування доцільності і недоцільності удосконалюванні системи управління с основним етапом організаційного проектування і містить у собі характеристику існуючої виробничої системи та системи управління; мету і критерії удосконалювання системи управління; очікувані техніко-економічні результати; висновки і пропозиції. Мета управління персоналом: а) економічна; б) науково-технічна; в) виробничо-комерційна; г) соціальна; д) дерево цілей системи управління організацією. Основою формування цільової спрямованості системи управління персоналом є соціальна мета, що, з одного боку, повинна відповідати на запитання: які конкретні потреби працівників? З іншого боку — ця ж система цілей повинна відповідати па запитання: яку мету щодо використання персоналу ставить перед собою адміністрація? Ефективність управління персоналом залежить від того, у якій мірі зазначені дві групи цілей будуть несуперечливі. Функції системи управління персоналом: а) визначення потреби в персоналі; б) забезпечення персоналом; в) розвиток персоналу; г) використання персоналу; д) мотивація; є) правове й інформаційне забезпечення системи управління персоналом. Управління персоналом в умовах ринкової економіки Програмно-нормативна регламентація соціально-трудових відносин умови праці; соціальна політика; зайнятість; міграційна політика; демографічна політика. Метоли реалізації програм Адміністративні, організаційні, фінансові, економічні

10.Японський та американський підходи до управління персоналом.

Американський – передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі „посади” і „підтягування” до найбільш відповідних працівників за схемою „посада-працівник”. Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених.

Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.[43]

Характерними умовами праці є:

- зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;

- більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;

- перехід на гнучкі форми оплати праці;

- об’єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи – проектно-цільові групи.

В аме­риканських фірмах застосовуються чотири форми за­лучення персоналу до управління:

1) участь працівників в уп­равлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху чи іншого такого ж підрозділу;

2) створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів;

3) запровадження сис­теми участі персоналу в одержаному прибутку;

4) участь представ­ників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій.[43]

Зокрема, майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 осіб мають в організаційній структурі управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації.

Американська практика в її найбільш сучасних і передовим з управлінської точки зору проявах розробляє і використовує широкий арсенал новітніх форм і методів роботи з резервом керівних кадрів. Вони тісно погоджуються з іншими елементами організації праці і управління, із системами оплати праці, у тому числі з диференційованим преміюванням.

Поряд з американськими системами, на яких базуються формування, розвиток і управління персоналом, а також організація роботи з резервом, зупинимося на японській практиці. Особливість функціонування японської системи полягає в тому, що вона створюється в рамках діючої структури і гнучкої системи групової відповідальності, горизонтальних зв'язків і стимулів функціонує в межах існуючих організаційних рамок.[43]

Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система „працівник – посада”).

Японській моделі характерна орієнтація на:

- довгу перспективу роботи на одному підприємстві;

- якість освіти й особистий потенціал робітника;

- оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання;

- участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.[63]

Основна причина успіхів японської економіки криється в методах управління. Використовуються головним чином дві групи методів: "канбан" ("точно вчасно") і "комплексне управління якістю" ("нуль дефектів"), відповідно до яких і будується робота з персоналом, ведуться його виховання, добір і формування резерву.[38]

На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, опору на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей.

У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, (близько 4—6%) чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності.

Японські корпорації часто проводять церемонії святкування відкриття нових виробництв, Нового року, відзначають дні народження службовців, що видаються рекорди, проводять спільні сніданки й обіди і т.п., організують спортивні зустрічі, групові туристичні поїздки, половину витрат на який оплачує компанія, заохочують неформальні зв'язки між керівниками і службовцями.[18]

Своєрідною є система участі трудящих в управлінні виробницт­вом, що склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у на­глядових радах фірм представників капіталу й найманої праці; існування «робітника-директора»; виробничі ради на підприємствах, які складаються з робітників. Останні створюються на підприємствах, що мають не менше 5 постійних найманих працівників з правом го­лосу (вік—понад 18 років, стаж роботи—не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов'язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й ураховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку останнього. [25]

Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном треба вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих зав­дань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання). З-поміж різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва та вдосконалення трудових відносин.[25]

Передовсім варто назвати так звані гуртки якості, які, по суті, є не­формальною організацією управління виробництвом, що співіснує паралельно з традиційною ієрархічною системою. За оцінкою за­хідних спеціалістів, на кожний долар витрат на розвиток гуртків якості підприємства одержують 4-8 доларів прибутку. Тому неви­падково 90% найбільших фірм США використовують гуртки якості з метою підвищення ефективності виробництва, а в Японії функ­ціонує понад один мільйон гуртків якості, які об'єднують майже 11 мільйонів працівників.

Ставиться задача забезпечення тісних робочих зв'язків між керівниками різного рівня в рамках фірми шляхом:

- широкої мережі консультативних і інших органів, що дозволяють вести підготовку і приймати рішення (за деякими оцінками, кожен керуючий у японській компанії бере участь у роботі 60 — 80 формальних і неформальних робочих груп, що тісно співпрацюють між собою);

- спеціально розробленої і постійно діючої системи переміщення керівників на різні посади усередині фірми для вироблення в них універсалізму;

- постійного процесу підвищення кваліфікації кадрів у рамках різних семінарів, робочих груп і т.п., у який включаються представники різних функціональних служб і рівнів управління.[11]

Стиль управління компанії впливає на формування організаційної структури. Так, в автомобілебудуванні Японії майстер підлеглий керівнику підприємства, а в США над ним ще три додаткових рівні керівників: у фірмі "Форд", наприклад, між робітником і головою ради директорів 11 рівнів, а у фірмі "Тойота" - 6.

Спільними позитивними ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є:

1. Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формуванні команди.

2. Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні управління.

3. Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.

11.Стилі керівництва та методи управління персоналом.

Методи управління — це сукупність прийомів, за допомогою яких досягається мета на багатьох етапах виконання управлінських рішень, їх можна класифікувати за різними ознаками.

За характером етапів управлінської діяльності методи управлін­ня поділяються на методи підготовки, ухвалення, організації, кон­тролю за виконанням управлінських рішень.

За характером етапів здійснення впливу на виконавців методи управління поділяються на економічні, організаційно-розпорядчі, правові та соціально-психологічні.

За характером впливу на виконавців методи управління поділя­ються на методи прямого і непрямого впливу.

За характером застосування методи управління поділяються на загальні і спеціальні.

На практиці в кожному конкретному випадку методи чи їхні комбінації мають відповідати поставленим меті та завданням, а та­кож загальним параметрам їхнього досягнення [3].

Стиль управління — це манера та спосіб поведінки керівника у стосунках з персоналом. Є багатоваріантна класифікація стилів управління, які поділяються за одним або кількома критеріями.

Одновимірні стилі управління можна зобразити за допомогою схеми, наведеної на рис. 2.1.

Авторитарному стилю управління властиве одноосібне виявлен­ня волі за наявності управлінських функцій у керівника. Взаємо­відносини керівника і персоналу зводяться до того, що керівник дає вказівки, які підлеглі зобов'язані неухильно виконувати. Такий керів­ник вимогливий до підлеглих без поблажливості, насаджує суворий психологічний клімат у колективі. Керівник цього типу буде опти­мальним там, де немає часу на проведення нарад і обговорення ситуа­цій, а необхідно ухвалювати швидкі рішення.

При автономному стилі управління керівник відіграє стримую­чу пасивну роль. Рішення виробляється більшістю співробітників. Автономний стиль будується на основі ділового й особистого авто­ритету. Такий керівник вміє використовувати свою владу, не апелюючи до неї. Як правило, він надає перевагу активній участі співробітників у виробленні рішення, залишаючи за собою право остаточного вибору. У повсякденній діяльності такий керівник кон­тактний, тактовний, піклується про розвиток ділової ініціативи підлеглих. Такий стиль управління допустимий у деяких видах сфери матеріального виробництва, а також в управлінні навчальними закла­дами.

Співпричетний стиль поряд із участю в процесі прийняття рі­шень керівника допускає також участь у ньому і співробітників. Керівник співпричетного стилю надає повну свободу дій своїм під­леглим у межах їхніх функціональних обов'язків. Виробнича дис­ципліна в такому колективі підтримується переважно за рахунок свідомості співробітників. Вони цінують керівника за вміння гене­рувати ідеї, створювати теплий емоційний клімат у колективі, за не конфліктність, довірливість, а часто і за невимогливість. У разі якщо такий керівник позбавлений творчих начал, його робота зво­диться до паперового порядку, уникнення конфліктів, браку ініціативи. Тому цей стиль управління не ефективний у складних ситуа­ціях. Він допустимий у творчих колективах сфери культури й науки.

Комбінований стиль у процесі вироблення рішення допускає використання елементів авторитарного й автономного стилів.

Авторитарний стиль управління поділяється на абсолютистський, автократичний, бюрократичний, патріархальний і прихильний. При абсолютистському (диктаторському) стилі управління персоналові відведено роль сліпого виконавця вказівок керівника. Автокра­тичний стиль управління керівника реалізується за допомогою великого адміністративного апарату. Бюрократичний стиль керів­ництва оснований на неухильному дотриманні правил ієрархічної градації. Патріархальний стиль передбачає посилання керівника при ухваленні рішень на авторитет особистості або організації вищого рівня. Прихильний стиль управління базується на індивідуальних рисах особистості керівника.

Співпричетний стиль управління зазвичай поділяється на кому­нікативний, консультативний і співучасний.

"Перший міф науки управління полягає в тому, що вона існує" (Закон Хеллера).

Використовуючи комунікативний стиль управління, керівник приймає рішення тільки після обговорення його особливостей із співробітниками. При цьому вони можуть висловлювати думку про рішення, яке ухвалюється, проте, зрештою, мають його викону­вати.

Консультативний стиль передбачає прийняття керівником рі­шення тільки після одержання докладної інформації та пропозицій з боку співробітників.

Співпричетний стиль передбачає схему, відповідно до якої керів­ник висуває проблему й визначає рамки її розв'язання, а співробіт­ники самі обирають спосіб розв'язання.

На практиці у стресових і кризових ситуаціях рекомендуються авторитарні стилі управління. При цьому процеси формування І здійснення мети мають реалізуватися якомога швидше із застосу­ванням усіх важелів влади, навіть якщо від цього втрачається якість ухвалюваних рішень. Чим вищий ступінь стресової або кризової ситуації, тим різкіша форма вираження авторитарного управління.

При недостатній наполегливості керівника у виконанні конкрет­них завдань допустиме застосування співпричетних стилів управ­ління, причому якість рішень у цьому разі поліпшують кооперу­вання, погодження та наради спеціалістів, які вимагають тимчасо­вих затрат.

"Усе мистецтво управління зводиться до двох речей: обдаровувати й карати" (Магомет II).

Стилі управління в міру вираженості функцій управління, як правило, поділяються так:

- нововведення;

• постановка мети;

• співпричетність;

• погодження мети;

• система;

- орієнтація на результат;

• доведення завдань;

- правила вирішення;

• мотивація;

• координація;

• комунікація;

• освоєння процесу;

• розвиток особистості;

• управління тільки у виняткових випадках.

При управлінні за допомогою нововведення як головне завдан­ня висувається вимога розробки інновацій.

При управлінні за допомогою постановки мети на перший план н й ходить завдання вирішення операційної мети на кожному ієрархіч­ному рівні. Цей вид управління обмежується кошторисом та аналізом досягнутого результату.

Управління за допомогою причетності співробітників здійсню­ється шляхом залучення підлеглих до процесу формування, забез­печення та здійснення мети.

Стиль управління за допомогою погодження мети являє собою симбіоз стилів: постановка мети і співпричетність співробітників. Мри цьому співробітники беруть участь у визначенні як стратегіч­ної, так і поточної мети. Таким чином вони краще засвоюють мету організації, що підвищує якість їхньої роботи.

"Управління являє собою не що інше, як налаштовування інших людей на працю" (Лі Якокка).

Управління за допомогою системи передбачає створення кібернетичного циклу управління як основного важеля контролю за процесами, що відбуваються.

При управлінні за допомогою орієнтації на результат весь процес підготовки, ухвалення та реалізації рішення орієнтується на кінцевий продукт.

Управління шляхом доведення завдань ставить на чолі всього якісний розподіл функцій між рівнями Ієрархи.

Управління за допомогою правил вирішення полягає у визна­ченні правил, за якими мають реалізуватися рішення, котрі, у свою чергу, мають бути орієнтовані на досягнення загальної мети.

Стиль управління шляхом мотивації реалізується через ство­рення дійових стимулів, які дають змогу задовольняти як індивіду­альні запити співробітників, так і мету організації.

При управлінні за допомогою координації шляхом погодження часткових сфер діяльності вдається знизити ступінь конфліктності в процесі роботи організації.

Стиль управління шляхом освоєння процесу характеризується чітко вираженим безпосереднім впливом і контролем керівника за його перебігом.

Управління шляхом особистісного розвитку реалізується через створення сприятливих умов для розвитку особистості.

Стиль управління лише у виняткових випадках характеризується тим, що керівник дає можливість співробітникам приймати рішення, втручаючись тільки в разі виникнення критичних ситуацій, ігнору­вання ухвалюваного рішення і відхилення від поставленої мети.

Вибір стилю управління в конкретних ситуаціях ставить перед керівником глобальну проблему. Тому він має бути гнучким, тобто володіти здатністю застосування і зміни стилів управління залежно від поставлених завдань, особистісних рис персоналу, ситуацій тощо.

Необхідно також враховувати, що певні стилі управління ефек­тивно реалізуються тільки за певних умов. Роль керівника полягає у формуванні сприятливої ситуації для реалізації таких стилів. Це може досягатися за допомогою ефективної політики добору, роз­становки й розвитку персоналу, а також комплексу заходів зі ство­рення оптимальної організаційної структури.

Запорука успішного керівництва — бачити багатоваріантність май­бутнього, вміти передбачати найнесприятливіші ситуації.

12.Одномірні та багатомірні стилі керівництва (Див 11)

13.Лідерство. Основні підходи до розуміння лідества.

Лідерство — це здатність впливати на індивідуумів та групи людей, щоб спонукати їх працювати для досягнення мети.

Працівники йдуть за лідером передовсім тому, що він спроможний запропонувати їм (хоча й не завжди реально дати) засоби для задово­лення їхніх потреб, вказати потрібний напрям діяльності.

Влада лідера базується на доброму знанні підлеглих, умінні поста­вити себе на їхнє місце, аналізувати ситуацію, визначати найближчі і віддалені наслідки своїх дій, на прагненні до самовдосконалення, здат­ності вселяти в підлеглих упевненість, усвідомлення необхідності роби­ти ті чи інші вчинки. Справжнім джерелом лідера є його незалежність, готовність у будь-який момент звільнити місце, котре він займає, оскіль­ки вираження інтересів колективу не означає покірності йому.

За особистісною теорією лідерства кращі з керівників володіють певним набором спільних для всіх особистих рис. Разом із тим більш глибоке вивчення цієї теорії дозволило дійти висновку, що людина не стає керівником лише завдяки тому, що вона володіє певним набором особистих рис.

Згідно з підходом за поведінкою ефективність роботи керівника визначається не його особистими рисами, а скоріше манерою поведін­ки у стосунках з підлеглими. Важливість внеску з підходу за поведін­кою в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз І скласти класифікацію стилів керівництва.

Пізніші дослідження показали, що, крім особистих рис керівника та манери його поведінки, в ефективності керівництва вирішальну роль можуть відіграти і додаткові чинники. До цих ситуаційних чинників належать потреби й особисті риси підлеглих, характер завдання, вимо­ги і впливи середовища, а також інформація, яку має керівник.

14.Аналіз ринку праці, прогноз ринкової кон’юнктури.

Ринкова економіка формується і розвивається як органічне по­єднання багатьох ринків: землі, капіталу, товарів, послуг, робочої сили тощо. Ринок праці є частиною загальноекономічного ринкового механізму. Тому для створення механізмів регулювання вітчиз­няного ринку праці необхідне вивчення й узагальнення зарубіжно­го досвіду.

Політика ринку праці як комплексу цілеспрямованих заходів впливу на зайнятість населення виникла ще в І пол. XX ст. Світова економіка переживала в той час період глибокої економічної кризи та соціальних потрясінь, що спонукало до необхідності активного втручання держави в економічні процеси шляхом вироблення ме­ханізмів попередження негативних наслідків таких явищ.

Політику регулювання ринку праці було засновано на принци­пах кейнсіанської теорії державного регулювання економіки. До неї входили розробка і здійснення законодавчих заходів із соціаль­ного захисту населення, підтримки повної зайнятості, державного контролю за розвитком трудових відносин і політики вирівнюван­ий доходів. Одним з головних принципів цих моделей стало стиму­лювання підвищення продуктивності праці як основи зростання до­ходів. Такий підхід дав найбільший ефект у 50—60-х роках у період економічного піднесення. Етап економічного спаду, який настав після цього, змусив, з одного боку, створити концепцію політики гнучкого ринку, а з другого — систему командних заходів (примусової роботи). Політика гнучкого ринку праці базувалася на:

- розширенні пропозиції робочої сили шляхом стимулювання й професійно-кваліфікаційної і територіальної мобільності;

• розвитку гнучких форм трудових відносин;

• організації ефективної системи професійної підготовки та перепідготовки кадрів.

Унаслідок такого підходу відбулося:

- розшарування трудових колективів на три категорії: вища (еліта), середня (спеціалісти та висококваліфіковані працівники) і нижча (працівники низької кваліфікації);

— обвальне збільшення чисельності працівників з негарантованою зайнятістю і соціальним захистом;

- величезне майнове розшарування працівників. Функціонування системи командних заходів призвело до послаблення ролі держави і професійних спілок у погодженні інтересів найманих працівників та роботодавців на ринку праці, до виникнення диспропорції в підготовці кадрів, до послаблення мотивації праці тощо.

Наступним етапом розвитку форм регулювання зайнятості населення стала теорія активної політики ринку праці, яка базувалася на політиці праці, що є складовою частиною загальної соціально-економічної політики, її головна мета — активізація трудової поведінки незайнятого населення. Такі форми в різних варіантах знай­шли практичне застосування в сучасних розвинутих країнах. Прикладом країни з ефективною соціальною політикою е Швеція. Ус­піхи цієї країни у сфері зайнятості пов'язані з реалізацією моделі Рена - Мейднера. Відповідно до цієї моделі політика на ринку праці зводиться не до сприяння заповненню робітниками вакант­них місць і виплати допомоги з безробіття, а до попередження остан­нього. Було визнано, що традиційні методи здійснення цілковитої зайнятості — підтримка високого попиту на робочу силу разом із контролем за заробітною платою та цінами — неминуче мають при­звести до високого рівня інфляції і виникнення диспропорцій у заробітній платі. Нова модель досягнення цілковитої зайнятості складається із чотирьох основних елементів:

1. обмежена фіскальна політика;

2. "солідарна" політика заробітної плати;

3. активна політика на ринку праці;

1. підтримка окремих галузей економіки, визначених держав­ною програмою престижного розвитку.

Мета обмеженої фіскальної політики полягає в запровадженні державою таких другорядних податків на товари і послуги, які б не дозволяли інфляції зростати швидкими темпами і змушували б менш прибуткові підприємства припиняти діяльність. Прибуток має ста­ти стримуючим фактором з метою недопущення конкуренції та під­вищення заробітної плати між фірмами, які отримують дуже вели­кий прибуток.

Принцип "солідарної" політики заробітної плати реалізується через умову, за якою всі працівники мають отримувати рівну плату за рівну працю незалежно від фінансового стану підприємства. Та­кий підхід має привести до рівномірнішого розподілу заробітної плати і водночас змусити менш прибуткові підприємства скоротити чисельність працівників або взагалі припинити діяльність.

Третій елемент моделі — активна політика на ринку праці — нівелює негативні сторони перших двох. Так, стало видно, що де­які категорії працівників не готові до конкурентної боротьби на ринку праці. Тому для них передбачається надання соціальної до­помоги.

Держава економічними методами стимулює роботодавців три­мати таких людей на підприємствах. У крайньому разі таким пра­цівникам пропонуються робочі місця на державних підприємствах, де діють фіксовані тарифні ставки.

Четвертий елемент моделі — державна підтримка галузей з низькими економічними показниками, які все-таки забезпечують соціальне необхідні послуги, — полягає у вжитті соціальних захо­дів підтримки великих компаній, котрі успішно працюють, у ство­ренні нових робочих місць у тих регіонах, де традиційні галузі в занепаді.

В Україні регулювання процесів зайнятості здійснюється на трьох рівнях:

• державному;

• регіональному;

- на рівні підприємств, установ та організацій.

Головною метою політики регулювання процесів зайнятості є досягнення максимальної погодженості дій на всіх названих рів­нях. На державному рівні визначаються мінімально необхідні нор­мативи функціонування ринку праці та його загальні межі. Держа­ва забезпечує уніфікацію системи соціального захисту, трудового законодавства, визначає обсяг прав роботодавців та найманих пра­цівників, можливості участі їх в управлінні виробництвом, межі компетенції місцевих органів управління тощо.

Крім використання нормативів прямої дії, держава здійснює без­посереднє регулювання ринку праці шляхом податкової, кредитно-фінансової політики, а також за допомогою інших засобів загально­економічного характеру. Тобто можна говорити про вирішальну роль держави у формуванні ринку праці. Разом із тим, макроекономічне регулювання ринку праці не може охопити всіх його аспектів, вра­хувати особливості територій. Тому важливим рівнем регулювання ринку праці є регіональний.

На регіональному рівні вивчається стан ринку праці, співвідно­шення попиту і пропозиції робочої сили з урахуванням специфіки кожного регіону.

Залежно від пріоритетів розвитку конкретного регіону формуєть­ся концепція зайнятості, передбачаються заходи стимулювання тих чи інших підприємств з метою подолання проблем, що виникли.

Третій рівень регулювання ринку праці — це рівень підприєм­ства, установи й організації. Тут протікає процес вжиття всіх засо­бів впливу з регулювання безпосередньо на працівника. На цьому рівні регулюванню підлягають:

• робочі місця і трудові процеси;

• планування у сфері кадрового забезпечення;

• професійно-технічне навчання працівників;

• соціальний захист.

Ці процеси, як правило, входять до стратегічної мети організації і знаходять відображення у формуванні політики управління пер­соналом.

15.Аналіз кадрового потенціалу організації.

Процес досягнення мети організації передбачає спільну працю людей, які є працівниками організації. Будь-яка організація потре­бує координації такої взаємодії шляхом установлення певного внут­рішнього порядку. Конкретні форми цього порядку реалізуються за допомогою організаційної структури.

Структура організації — це її внутрішня побудова, яка характери­зує склад підрозділів і систему зв'язку, підпорядкованість і взаємо­дію між ними. Організаційна структура організації визначає співвід­ношення (ієрархічність) між функціями, які виконуються її праців­никами. Вони проявляються у формі розподілу праці, створення спеціалізованих підрозділів, системи посад і є необхідним елементом ефективної організації.

На практиці діють дві основні сили, які зумовлюють структуру організації:

— сила, що вимагає розподілу праці на самостійні одиниці (прин­цип розподілу праці);

• сила, що вимагає від самостійних одиниць координації їх в одне ціле,

• кінцевий результат.

Ці сили зумовлюють форму так званого скелета організації.

Найбільш важливим фактором, який впливає на структуру органі­зації, є її розмір. Він справляє вплив не лише на принцип розподілу праці, а й на метод координації. До механізмів координації належать:

• взаємне пристосування;

• безпосередній нагляд;

• застосування стандартизованих робочих процесів;

• реалізація кінцевих результатів у стандартизованій формі;

• застосування стандартизованих навиків і знань.

У міру того як організаційна робота стає складнішою, вибір методу координації поступово зміщується від взаємного пристосування до без­посереднього нагляду, потім шляхом стандартизації робочих процесів — до стандартизації навиків і знань. І, нарешті, знову повертається до взаємного пристосування.

Координація взаємного пристосування дає можливість досягну­ти результату в процесі неофіційного спілкування.

На практиці неоднакове значення має обсяг керівництва, тобто скільки працівників має бути підпорядковано керівникові. Найбільш ефективною є структура, в якій їх кількість становить 5—6 чоловік.

"Закон надійності організації: надійність організації обернено про­порційна чисельності її ланок і масі керівних указівок" (К. Арасланов).

Проблему необхідності взаємного пристосування і безпосередньо­го нагляду може бути розв'язано шляхом стандартизації за такими основними напрямами:

— стандартизація змісту роботи;

• стандартизація окремого працівника;

• розробка комплексної системи.

Найбільш наочним прикладом стандартизації змісту роботи є робота складального конвеєру. У цьому разі відповідальність робітника поля­гає, наприклад, лише в закручуванні певної гайки в певний момент часу.

Прикладом стандартизації окремого працівника служить робота хірурга, рухи котрого базуються на професійних навиках.

Більшість організацій використовують ці напрями в комплексі.

Організація як складний механізм має такі основні компоненти:

— стратегічна верхівка;

• середня ланка;

• виробниче ядро;

• техноструктура;

• допоміжний персонал.

Стратегічна (керівна) верхівка ухвалює рішення про розподіл ресурсів, удосконалення структури організації, підбір персоналу, його мотивацію, здійснення контролю, розробляє стратегію органі­зації і несе відповідальність за результати ЇЇ роботи. До верхівки входять керівники.

Виробниче ядро лежить в основі будь-якої організації й охоп­лює працівників, які виконують основну роботу, пов'язану з випу­ском продукції та наданням послуг.

В ієрархії організації передавальною ланкою між стратегічною верхівкою і виробничим ядром є середня ланка. До її складу входять керівники, які несуть відповідальність за реалізацію ухвалених стра­тегічною верхівкою рішень. Ця ланка також займається збиранням інформації про роботу організації, готує пропозиції про поліпшення використання ресурсів.

Функції стандартизації роботи організації виконує техноструктуpa. До її складу входять аналітики, котрі займаються питаннями формування техноструктури організації, їх можна поділити на три основні групи:

1. аналітики з питань вивчення роботи та інженери зі стандарти­зації технологічних процесів;

2. працівники планових та виробничих відділів, контролери якості, бухгалтери, котрі займаються питаннями стандартизації;

3. спеціалісти з персоналу, які несуть відповідальність за питання стандартизації працівників (навчання, підвищення кваліфікації тощо).

Допоміжний персонал надає непрямі внутрішні послуги в органі­зації. Він виконує функції незалежно від виробничого ядра і часто надає послуги, які могла б надавати стороння організація. Це мо­жуть бути: відділ охорони, їдальня, юридичний відділ тощо.

При розгляді підприємства розрізняють поняття виробничої, за­гальної та організаційної структури управління.

Сукупність виробничих підрозділів (цехів, дільниць, обслуговую­чих господарств та служб), які прямо або опосередковано беруть участь у виробничому процесі, їхні кількість і склад визначають виробничу структуру підприємства.

До факторів, що впливають на виробничу структуру підприємства, належать характер продукції і технології її виготовлення, масштаб виробництва, ступінь спеціалізації та кооперування підприємства з іншими підприємствами, а також ступінь спеціалізації виробництва всередині підприємства.

Залежно від того, який підрозділ є основною структурною вироб­ничою одиницею підприємства, розрізняють цехову, безцехову, корпусну виробничу структуру і виробничу структуру комбінату.

Цех — це відокремлена в технологічному й адміністративному розумінні ланка підприємства, в якому виготовляється цілковито той чи інший продукт або виконується певна закінчена стадія з ви­робництва продукту.

За характером діяльності цехи підрозділяються на:

• основні, які виробляють продукцію, що визначає головне призначення підприємства;

• допоміжні (енергетичні, ремонтні, інструментальні та ін.), які забезпечують безперебійну ефективну роботу основних цехів;

• обслуговуючі та господарства, які виконують операції з транс­портування і збереження матеріально-технічних ресурсів та готової продукції;

• другорядні, що виготовляють продукцію з відходів основного виробництва або утилізують їх;

• експериментальні (дослідницькі), які займаються підготовкою та випробовуванням нових виробів, розробкою нових технологій.

Основні цехи поділяються на заготовчі (спеціалізуються на ви­робництві заготовок), обробні (механообробні, деревообробні, терміч­ні та ін.) і складальні (агрегатного й остаточного складання виробів із деталей та вузлів, виготовлених на інших підприємствах) [49].

На практиці є три типи організаційної структури: функціональ­ний, технологічний та комбінований.

"Неминучим результатом зв'язків, що розширюються між різними рівнями ієрархії, є зростаюча сфера нерозуміння" (Закон зв’язків).

Функціональна структура організації утворюється за функціо­нальним принципом. У цьому разі до функцій структурних підрозділів входять: виробництво, фінансова, економічна діяльність, мар­кетинг, керівництво персоналом тощо. Головною ознакою функціо­нальної структури підприємства є спеціалізація цехів на виготов­ленні певного виробу чи групи однотипних виробів, вузлів, деталей (наприклад, цехи з виготовлення двигунів, задніх мостів, кузовів, коробок передач на автомобільному заводі) (рис. 1.4).

Другий тип — продуктна структура, в основу формування струк­турних підрозділів якої покладено технологічний ланцюжок виго­товлення продукції чи надання послуг.

На підприємстві ознакою технологічної структури є спеціаліза­ція його цехів на виконанні певної частини технологічного або окре­мої стадії виробничого процесу. Наприклад, наявність ливарного, ковальсько-пресового, штампувального, механічного та збирально­го цехів на машинобудівному заводі (див. рис. 1.5).

Комбінована організаційна структура покликана подолати недолі­ки двох попередніх організаційних типів і є їхнім симбіозом. Вона об'єднує зусилля функціональних і технологічних спеціалістів. На практиці це вирішується шляхом закріплення експертів із функціо­нальних відділів за одним або кількома технологічними підрозділами для надання допомоги їхнім співробітникам. Персонал поділяється на робітників і службовців, а службовці, у свою чергу, — на керівників, спеціалістів та ін.

Персональне управління в організації" здійснюється органами управління. До них належать усі службовці, які виконують управ­лінські функції. Функції управління виконуються або самим влас­ником, або найнятим для цієї роботи керівником (менеджером).

Ще однією важливою характеристикою структури організації є її ієрархічність, або число рівнів між головним керівником і безпо­середнім виконавцем.

Централізація — це підтримка влади та рішень, які ухвалюють­ся керівництвом організації. І, навпаки, децентралізація — це дис­кредитація влади та ухвалюваних нею рішень.

Чим більше в структурі організації таких рівнів, тим вищий ступінь ЇЇ ієрархічності. Здебільшого ієрархічність організації має структуру, наведену на рис. 1.6.

Організації з високим ступенем ієрархічності більш ефективні з погляду контролю за розподілом та використанням ресурсів. Це допомагає досягти високого ступеня концентрації ресурсів на окремих напрямах діяльності.

Разом із тим у практичній діяльності таких структур малоефек­тивним є процес комунікації, особливо нижчого рівня з вищим, при­душується самостійність працівників, розвивається їхня інертність.

Водночас організації з меншою кількістю ієрархічних рівнів більш динамічні, легше пристосовуються до змін, що відбувають­ся. Проте вони потребують вищого рівня професіоналізму і відпові­дальності працівників.

16.Типи кадрової політики. Розробка кадрової політики.

Під політикою організації, як правило, розуміється система правил, відповідно до якої діють люди, які входять до організації. Найважливіша складова частина стратегічно орієнтованої політики організації – її кадрова політика, яка визначає філософію та принципи, реалізовані керівництвом щодо людських ресурсів. Мета кадрової політики – забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження чисельного та якісного складу кадрів у відповідність до потреб самої організації, вимогами чинного законодавства та станом ринку праці.

Термін «кадрова політика» може мати широке і вузьке тлумачення.

У широкому сенсі

це система усвідомлених і певним чином сформульованих і скріплених правил і норм, що приводять людські ресурси у відповідність з довготривалою стратегією фірми.

Нерідко при широкому розумінні кадрової політики необхідно звертати увагу на особливості реалізації владних повноважень і стилю керівництва. Опосередковано це знаходить своє відображення у філософії організації, колективному договорі і правилах внутрішнього розпорядку. Звідси випливає, що всі заходи по роботі з кадрами – відбір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування – можуть заздалегідь плануватися та узгоджуватися із стратегічними цілями і поточними завданнями організації.

У вузькому сенсі

це набір конкретних правил, побажань та обмежень (часто неусвідомлюваних), що реалізуються, як в процесі безпосередніх взаємодій між співробітниками, так і у взаємовідносинах між працівниками і організацією в цілому.

У цьому сенсі, наприклад, слова «кадрова політика нашій фірми полягає в тому, щоб брати на роботу людей лише з вищою освітою», можуть використовуватися як аргумент при вирішенні конкретного кадрового питання.

Два підстави для угруповання кадрової політики

Аналіз існуючої в конкретних організаціях кадрової політики дозволяє виділити, як мінімум, дві підстави для їх угруповання. Перша підстава пов'язано з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики:

• пасивна;

• реактивна;

• превентивна;

• активна.

Другою підставою для ди ференціації кадрових політики можуть бути ступінь відкритості організації по відношенню квнешней середовищі при формуванні кадрового складу, її принципова орієнтація на внутрішні чи зовнішні джерела комплектування. За цією підставою традиційно виділяють два типи кадрової політики – відкриту і закриту.

Розглянемо докладніше кожен зі згаданих варіантів кадрової політики.

Пасивна і реактивна кадрова політика

Саме словосполучення «пасивна політика», на перший погляд видається алогічним. Проте нерідко зустрічаються ситуації, за яких керівництво організації не має вираженої програми дій щодо власного персоналу, акадровая робота зводиться до рутинного функціонування або ліквідації «непередбачених і невідомо звідки звалилися негативних наслідків». Для такої організації характерно відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрову ситуацію в цілому. Керівництво найчастіше змушений працювати в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що прагне погасити будь-якими засобами, часто не встигаючи зрозуміти причини подій та їх можливі наслідки.

При реактивної кадровій політиці керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, робить спроби проаналізувати їхні причини і стежить за виникненням конфліктних ситуацій. Предметом спеціальної уваги керівництва стають моніторинг кваліфікованої робочої сили та мотивація персоналу до високопродуктивного праці. Крім того, на підприємствах вживаються певні заходи щодо локалізації кризових явищ, здійснюються дії, спрямовані на розуміння причин, які привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засобами діагностики існуючої ситуації і надання адекватної екстреної допомоги. Разом з тим, незважаючи на те, що на програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, що основні труднощі при використанні реактивної кадрової політики постають перед організацією при середньостроковому прогнозуванні.

Превентивна та активна кадрова політика

Вподлінном сенсі слова про превентивної кадровій політиці можна говорити лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обгрунтовані прогнози розвитку ситуації. При цьому організація, яка характеризується наявністю превентивної кадрової політики, не має коштів, для впливу на малічную ситуацію. Працівники кадрової служби подібних підприємств мають у своєму розпорядженні як засобами діагностики персона, так і методикою прогнозування кадрову ситуацію на середньостроковий період. Програма розвитку організації грунтується на коротко-і середньостроковому прогнози потреби в кадрах, як в якісному, так і в кількісному відносинах. У ній також зазвичай представлені завдання з розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій – розробка цільових кадрових програм.

Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити цільові кадрові програми, а також здійснювати регулярний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища, то можна говорити про наявність в даній організації активної кадрової політики.

З точки зору механізмів, які використовуються керівництвом організації, можна виділити два види активної кадрової політики – раціональну та авантюристичної.

При раціональній кадровій політиці керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обгрунтований прогноз розвитку ситуації і у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але й методами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісної і кількісної). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

Раціональна кадрова політика передбачає:

1) можливість реалізації всередині організації мобільного стратегії управління персоналом з урахуванням здійснення кількох проектів або напрямків діяльності.

2) гнучкі форми включення фахівців для вирішення тих завдань, характерних для певної стадії реалізації проекту, які саме ці фахівці можуть вирішувати максимально ефективно.

Такий підхід передбачає постійну зміну складу виконавців, яка залежить від переходу організації з однієї стадії розвитку на іншу, і дозволяє вибудовувати довгострокові траєкторії кар'єри для співробітників.

При авантюристичної кадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обгрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засобами прогнозування кадрову ситуацію і діагностики персоналу, однак в програму розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, часто орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з точки зору зміни ситуації. План роботи з персоналом в такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументовано, хоч і вірному уявленні про цілі роботи з персоналом. Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, які раніше не включалися в розгляд, що приведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, що може витиснути наявний зараз у підприємства.

Відкрита і закрита кадрова політика

Відкрита кадрова політика, характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому структурному рівні. Новий співробітник може почати працювати як із самої низової посади, тому і з посади на рівні вищого керівництва. У граничному разі така організація готова взяти па роботу будь-якого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без урахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Такий тип кадрової політики характерний для сучасних телекомунікаційних компаній або автомобільних концернів, які готові «купувати» людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, працювали вони раніше в подібних організаціях. Кадрова політика відкритого типу може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції до своєї галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення до свого нового складу персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення вакансій вищих посадових позицій відбувається тільки з числа співробітників організації. Кадрова політика закритого типа характерна для компаній, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

17.Планування та прогнозування потреби в персоналі.

Планування чисельності працівників є однією з найбільш важли­вих складових частин планування всієї діяльності організації. Голов­не завдання полягає в забезпеченні реалізації планів організації щодо елементів людського фактора: чисельності робітників, їхньої кваліфі­кації, продуктивності праці тощо. Недосконале планування чисельно­сті працівників призводить до збільшення затрат і, зрештою, до втра­ти матеріальних ресурсів.

Разом з тим ефективне планування чисельності працівників пози­тивно впливає на результати роботи організації. Це відбувається за рахунок:

- оптимального використання персоналу організації;

— удосконалення процесу найму на роботу;

• створення системи інтеграції працівників в організацію;

• організації їхнього фахового навчання;

• планування подальшої кар'єри працівників;

• створення системи підготовки кадрового резерву;

• створення ефективної системи мотивації праці;

— скорочення загальних затрат на робочу силу за рахунок зваже­ної, послідовної й активної політики на ринку праці.

На визначення потреб організації в робочій силі впливають зовнішні й внутрішні чинники.

До зовнішніх чинників належить реалізація тактичних і стратегіч­них завдань. Під реалізацією тактичних і стратегічних виробничих завдань організації розуміють плани з нарощення випуску продукції, проведення структурних змін, удосконалення технології тощо, для яких необхідні додаткові людські ресурси.

В організаціях зі стабільною довгостроковою стратегією реалізація потреб у робочій силі здійснюється планомірно і не викликає великих труднощів у плануванні цього процесу. Та якщо організація прискоре­ними темпами змінює стратегію або проводить кардинальні структурні зміни, то планування чисельності працівників дуже утруднюється.

Під внутрішніми факторами розвитку робочої сили розуміють звільнення за власним бажанням, вихід працівника на пенсію, пере­бування у відпустці по догляду за дитиною, захворювання та ін. Від­діл управління персоналом зобов'язаний відслідковувати цю динамі­ку й завчасно прогнозувати її розвиток.

До внутрішніх факторів впливу на визначення потреб організа­ції в робочій силі також належать:

• макроекономічні параметри середовища;

• політична ситуація;

• рівень технологічного розвитку;

• стан конкурентного середовища та ринків збуту.

До макроекономічних параметрів належать темпи економічного зро­стання, рівень інфляції та безробіття, стан інвестиційного клімату тощо.

Політична ситуація справляє вплив залежно від змін у законодавст­ві, стратегічному курсі та ін.

Рівень технологічного розвитку може докорінним чином змінити потреби організації в робочій силі. Про це свідчить поява персональ­них комп'ютерів і спричинене цим вивільнення мільйонів розрахову­вачів, друкарок та працівників інших професій.

Стан конкурентного середовища та ринків збуту також справляє великий вплив на потребу організації в людських ресурсах. Поси­лення конкуренції на стабільному ринку або на ринку, що звужуєть­ся, як правило, означає, що організації необхідно планувати скоро­чення чисельності своїх працівників. І навпаки, коли немає конку­ренції, стабільний прогноз підвищення попиту на продукцію (послу­ги) свідчить про необхідність нарощування обсягів виробництва, а в більшості випадків — про збільшення чисельності персоналу.

Для планування потреб у людських ресурсах використовуються різноманітні методи.

Екстраполяція — найпростіший метод, суть якого полягає в пере­несенні пропорцій поточних ситуацій у плани на майбутнє. Напри­клад, якщо минулого року обсяг реалізації продукції на одного пра­цівника становив 10 тисяч гривень, то для приросту реалізації на 100 тисяч гривень необхідно найняти ще 10 працівників.

Більш точним є метод скоригованої екстраполяції. Поряд із пере­несенням пропорцій поточної ситуації він враховує і зміну інших факторів впливу (продуктивність праці, зміна цін, динаміка попиту, стан розвитку робочої сили тощо).

Метод експертних оцінок базується на використанні висновків спеціалістів щодо прогнозу потреб організації в людських ресурсах. Цими спеціалістами можуть бути як керівні працівники структур­них підрозділів організації, так і незалежні експерти. На практиці, як правило, роботу перших організовує відділ управління персона­лом. При цьому можуть використовуватися різноманітні методи: групове обговорення, письмовий звіт, опитування, анкетування тощо. Опитування проводить відділ управління персоналом, керуючись по­передньо розробленими питаннями й наданою для цього інформа­цією. Оцінювання результатів опитування виконується безпосеред­ньо працівниками відділу або групою експертів.

Метод комп'ютерного моделювання базується на розробці мате­матичної моделі за основними параметрами ситуації, яка прогнозу­ється на майбутнє. Для цього методу характерні як найбільш висо­ка точність, так і найбільш висока вартість 148].

"Підприємство — це кадри" (Девіз японської автомобільної фірми "Ніссан").

Ще один метод — нормативний — базується на принципі, при якому раціональний склад організації визначається розрахунком, від­повідно до характеру й складу робіт, за формулою

де Ч — чисельність персоналу виробничої одиниці;

Т_Д — нормативна трудомісткість, людино-дні;

С — визначений строк виконання робіт, робочі дні;

В — середнє плановане виконання норм, проценти.

Професійно-кваліфікаційний склад працівників можна розрахо­вувати відповідно до карт трудових процесів.

"Коли приймаєш на роботу, то береш не лише "умілі руки" чи "умілу голову", а ще й людину, з її характером, звичками і долею" (Я. Таранов).

Метод дохідності базується на тому, що, ухвалюючи рішення про зростання виробництва, організація має встановити, чи не перевищу­ють витрати, зумовлені використанням додаткової робочої сили, дохід від її використання. Витратами використання додаткової робочої сили є заробітна плата, а доходом — приріст сукупного доходу підприємства внаслідок збільшення обсягу продукції та її реалізації.

Приймаючи рішення про найм ще одного працівника, необхідно порівняти вартість продукту, який буде вироблено цим працівником, з витратами, пов'язаними з його наймом.

Гранична дохідність праці дорівнює граничному доходу органі­зації, помноженому на величину граничного продукту праці, тобто

П_Д = Д_П * П_П,

де Пд — гранична дохідність праці;

Дп — граничний дохід підприємства;

П_п — граничний продукт праці — величина, на яку збільшився обсяг випуску внаслідок залучення одного працівника.

Величина граничної дохідності праці показує, що приносить за­лучення одного додаткового працівника. Однак найм працівника водночас збільшує і витрати на величину заробітної плати цього працівника. Таким чином, чистий ефект залучення додаткового пра­цівника, що відбивається на обсязі прибутку підприємства, дорівнює граничній дохідності за винятком приросту фонду заробітної плати. Тобто можна сформулювати правила оптимального найму праців­ників для організації:

• розширювати масштаби зайнятості доти, доки гранична дохід­ність праці вища від рівня заробітної плати;

• скорочувати чисельність зайнятих, як тільки гранична дохід­ність упаде нижче рівня заробітної плати.

Отже, чисельність зайнятих оптимальна, якщо виконується умова

Заробітна плата = Гранична дохідність праці. Цю умову можна проілюструвати графічно (рис. 3.1).

Гранична дохідність праці зменшується в міру зростання чисель­ності зайнятих. У даній ситуації вибір чисельності працівників підприємства зупиниться на 3₀, при якому гранична дохідність праці дорівнює заробітній платі.

За теорією людського капіталу диференціація заробітної плати під­тримується великою мірою у зв'язку з інвестиціями в людський капітал.

Інвестиції в людський капітал — це будь-які дії, що підвищують кваліфікацію і здібності, тобто продуктивність праці працівників.

Найважливішими формами інвестиції в людський капітал є інвестиціїв:

• освіту;

• охорону здоров'я;

• мобільність.

Інвестиції в освіту (включно із загальною і спеціальною, формаль­ною і неформальною підготовкою за місцем роботи та ін.) формують робочу силу, яка стає більш кваліфікованою і більш продуктивною.

Залежність між рівнем освіти та індивідуальним доходом пра­цівника показано на рис. 3.2.

Інвестиції в охорону здоров'я -І профілактика захворювань, медичне обслуговування, поліпшення умов праці — продовжують тривалість життя, підвищують працездатність і продуктивність праці працівників.

Інвестиції в міграцію дають можливість працівникам мігрувати з місць із порівняно низькою продуктивністю в місця з порівняно висо­кою продуктивністю.

Згідно з теорією людського капіталу, продуктивність праці й, відпо­відно, ринкова вартість трудових послуг (заробітна плата) визначаються здебільшого тим, якою мірою роботодавець вважає необхідним інвестувати освіту й навчання, охорону здоров'я і розміщення робочих місць.

Загалом ухвалення рішення про збільшення чисельності персона­лу має творчий характер. Спеціалістові, який займається цією про­блемою, необхідно відповісти на такі запитання:

- чи необхідна робота, для виконання якої планується найняти

працівника?

- на яких умовах має бути організовано роботу — повного чи неповного робочого часу?

• чи можуть працівники виконувати роботу вдома?

• чи сезонна ця робота?

• чи може бути організовано роботу як тимчасову?

• чи можна розподілити роботу між іншими працівниками?

• чи можливо укомплектувати необхідне робоче місце за раху­нок наявного персоналу?

• чи потрібен найм нових працівників?

Щоб відповісти на ці запитання, необхідно докладно розглянути заплановану роботу, визначити тип людини, здатної її виконати, ос­новні обов'язки працівника. Цей процес складається:

• з аналізу роботи;

• із складання посадової інструкції працівника;

• із складання орієнтовного професійного портрета працівника.

18.Внутрішні та зовнішні джерела залучення персоналу.

Методи набору можуть бути активними та пасивними. Набір персоналу проводиться через систему зовнішнього і внутрішнього ринку. До джерел зовнішнього набору належать: державні центри зайнятості, регіональні біржі праці; комерційні, в тому числі міжнародні підприємства та організації по працевлаштуванню; система контрактів підприємства з вищими, середньоспеціальними та професійно-технічними навчальними закладами; публікація оголошень у пресі, через радіо, телебачення; ярмарки вакансій, які організовуються підприємствами для випускників навчальних закладів всіх рівнів; До внутрішніх джерел набору заміщення вакансій відносять: підготовку своїх працівників на підприємстві; просування по службі своїх працівників; пряме звернення до своїх працівників щодо рекомендацій на роботу друзів, знайомих; регулярне інформування всього колективу про вакансії, які виникають. Крім цих двох основних напрямків комплектування підприємства кадрами є ше лізинг, суть якого полягає в залученні працівників на тимчасові роботи на договірній основі з іншими організаціями. У кожній конкретній ситуації зовнішній та внутрішній набір має свої переваги та недоліки. Більшість підприємств надають перевагу внутрішньому набору, оскільки зменшуються затрати на адаптацію працівників, підвищується зацікавленість працівників до ефективної праці, покращується моральний клімат і посилюється відданість працівників підприємству. Можливим недоліком цього підходу до набору є те, що він обмежує приплив нових людей з власними поглядами, навиками і досвідом роботи. Завдання управління персоналом полягає у визначенні оптимального співвідношення зовнішнього та внутрішнього наборів. Форми і методи залучення робочої сили досить різноманітні. Велике значення має пропаганда переваг підприємства: у виробничій сфері (умови праці, рівень заробітної плати); у соціальній (можливості професійно-кваліфікаційного просування), у невиробничій (можливість користування дитячими садками, базами відпочинку, одержання житла). З цією метою роблять оголошення в засобах масової інформації, надаються відомості в територіальні підрозділи служби зайнятості, з якими підприємства укладають відповідні договори.

5. Організація та підтримка взаємовідносин із зовнішніми джерелами залучення персоналу.

Форми і методи залучення робочої сили досить різноманітні. Велике значення має пропаганда переваг підприємства: у виробничій сфері (умови праці, рівень заробітної плати); у соціальній (можливості професійно-кваліфікаційного просування), у невиробничій (можливість користування дитячими садками, базами відпочинку, одержання житла). З цією метою роблять оголошення в засобах масової інформації, надаються відомості в територіальні підрозділи служби зайнятості, з якими підприємства укладають відповідні договори. Форми залучення робочої сили відрізняються залежно під категорії персоналу. Якщо для виробничого персоналу, керівників нижчої та середньої ланок використовуються оголошення в пресі з наступним добором відповідного претендента самим підприємством або за допомогою консультантів з оцінюючих центрів, то претендентів на посаду керівників високого рангу або спеціалістів рідкісних професій підбирають через спеціалізовані фірми, які використовують власні банки даних про претендентів на конкретну посаду, свої фахові зв'язки, включаючи переманювання робітників з інших підприємств та організацій. Однією з основних форм залучення спеціалістів і кваліфікованих робітників є укладання підприємством договорів із відповідними навчальними закладами. Часто замовлення є персональним, тобто на конкретних людей, відібраних кадровими службами з визначенням необхідних змін у підготовці спеціалістів і робітників відповідно до специфіки їхньої майбутньої роботи. За кордоном підприємства часто співпрацюють з вузівськими відділами працевлаштування, які мають зв'язки з регіональною службою зайнятості, свої банки даних про випускників і потреби в кадрах. У складі такого відділу крім сектора, відповідального за зв'язки з підприємствами й організаціями, з регіональною службою зайнятості, є юридична служба, сектор маркетингових досліджень, сектор консалтингу, діагностики і профорієнтації. На жаль, у вітчизняних вузах подібної структури поки ідо немає, що ускладнює процедуру працевлаштування випускників. Останнім часом намітилася тенденція до розширення такого роду послуги, як підготовка кадрів і підвищення їхньої кваліфікації на договірній основі в підприємствах-виробниках нової техніки з метою забезпечення підготовки робітників і спеціалістів до впровадження нової техніки і технології на підприємстві. Велику допомогу в наборі кадрів надають служби зайнятості і приватні фірми, що займаються добором кадрів на договірній основі. Особливо поширена така практика в закордонних підприємствах. Наприклад, подібних фірм у Франції понад тисячу. Переваги цього шляху: добір кадрів спеціалістами своєї справи, що володіють необхідною методикою; добір з великого числа осіб (у картотеці бажаючих знайти роботу або змінити своє робоче місце на нове часто знаходиться до 10 тис. прізвищ); можливість вирішити проблему шляхом підбору зі сторони без широкої реклами вакансії, що з'явилася. Переваги користування послугами фірм для кандидата на посаду полягають в тому, що він має можливість: дізнатися про потребу в робітниках інших роботодавців; здійснити пошук альтернативних варіантів своєї зайнятості без необхідності самостійного пошуку роботи; забезпечити конфіденційність пошуку нової роботи тощо. Такого роду фірми починають створюватися й у нашій країні. Уже зараз працює більш 50 фірм і організацій, що займаються питаннями працевлаштування: добором кадрів, навчанням, стажуванням персоналу, добором робіт для неконкурентоспроможних категорій населення (інвалідів, ветеранів і воїнів запасу) тощо. Серед фірм є державні (їх значно менше) і приватні, де зайняті кваліфіковані спеціалісти, підібрані пакети програм з оцінки робітників, сформовані багатотисячні картотеки бажаючих знайти роботу того або іншого профілю яку країні, так і за її межами. В Україні є досвід комплектування кадрів підприємства через власні спеціалізовані центри. Добре працює центр комплектування і підготовки кадрів, організований на базі ПО «Арсенал». У ряді промислових міст України проводяться ярмарки вакансій, «Дні відчинених дверей», куди запрошуються бажаючі одержати роботу на даному підприємстві. Я кию на ярмарку вакансій кадровики підприємств змагаються один з одним за кадри, то при проведенні «Днів відчинених дверей» вони вибирають із претендентів найбільш відповідних працівників. Значно полегшують процес працевлаштування робітників, які звільнились, заводські біржі праці, в яких робітники підприємства працюють на громадських засадах, допомагають кадровій службі підприємства в пошуках робочих місць. Як уже відзначалося, у практиці багатьох країн підприємства користуються орендою (лізингом) робочої сили на договірній основі з лізинговими центрами. Отже, форми і методи залучення працівників досить різноманітні, але всі передбачають що: кожен претендент повинен одержати об'єктивну і повну інформацію щодо робочого місця, посади, рівня оплати та умов праці; характеристика претендента має включати перелік даних відповідно до вимог робочого місця: рівень підготовки, досвід роботи, мінімальний вік і особисті якості. Вибір джерел набору визначається економічною їх доцільністю. Організація найму повинна відповідати його цілям, не нехтувати інтересами особистості, забезпечити дотримання законодавства про працю і враховувати затрати, пов'язані з її проведенням. У малих організаціях набором нових працівників займається безпосередньо сам керівник, в середніх — відділ кадрів, а на великих підприємствах — служба управління персоналом. Комплектуванням персоналу за рахунок внутрішніх джерел займаються керівники структурних підрозділів. Однією з основних вимог організації найму є те, щоб усі, хто займається і цією справою, мали точну, повну інформацію відносно вакантних робочих місць. Ця інформація повинна характеризувати зміст праці (функції роботи), вимоги до компетенції працівника (знання, досвід), потрібні здібності та індивідуальні особливості (фізичні, інтелектуальні), протипоказання. Організація найму повинна починатися з опису робіт, їх конкретизації відповідно до робочого місця, для виконання яких і підбирається потрібний працівник. При формуванні набору використовуються тарифно-кваліфікаційні довідники та посадові інструкції. Проте, як відмічається в літературі, значення цих документів значно зменшується, коли характер роботи вимагає від л юдин и творчості, гнучкості, вміння пристосовуватися до зміни умов. Аналіз всіх методів набору персоналу дозволяє зробити простий, але виключно важливий висновок — не існує одного оптимального методу, тому відділ управління персоналом повинен володіти всім набором прийомів залучення кандидатів і використовувати їх залежно від конкретних завдань. Більшість спеціалістів схиляються до того, що для успішної організації пошуку кандидатів потрібно керуватись двома основними правилами: завжди проводити пошук кандидатів у самій організації; використовувати не менше двох методів при залученні кандидатів зі сторони.

20.Організація кадрової служби та кадрового діловодства

Отже, класична форма організації кадрової служби на підприємстві – створення відділу кадрів. Однією з основних частин діловодства є кадрове діловодство. Ведеться воно за правилами та принципами, встановленими для загального діловодства. Чисельний склад і структура відділу кадрів багато в чому залежать від масштабів підприємства й способів досягнення поставлених перед ним цілей.

Організація будь-якого підприємства починається зі складання положення, в якому перераховуються завдання, функції, права й обов’язки підрозділу.

Складання положення про відділ кадрів Положення про відділ кадрів складається, як правило, з таких розділів:

- загальні положення; - завдання; - структура; - функції; - взаємини з іншими підрозділами підприємства; - права; - відповідальність.

У розділі «Загальні положення» закріплені підпорядкованість відділу кадрів директорові підприємства.

Розділ «Завдання» містить чітко сформульовані напрямки діяльності відділу кадрів, найважливішими з яких є організація роботи із забезпечення підбору, розміщення, використання робітників й фахівців; формування стабільно працюючого колективу; створення кадрового резерву; організація системи обліку кадрів.

У розділі «Структура» зазначений порядок розробки й твердження структури відділу, його чисельний склад, конкретні напрямки роботи й закріплені за ними підрозділу відділу.

У розділі «Функції» розглянуті функціональні обов’язки в області кадрової роботи, зокрема:

- розробка планів комплектування кадрів відповідно до програми розвитку підприємства; - оформлення прийому, перекладу й звільнення працівників відповідно до трудового законодавства; - облік особового складу підприємства; - зберігання й заповнення трудових книжок, ведення документації по діловодству; - контроль за виконанням керівниками підрозділів наказів й розпоряджень по роботі з особовим складом; - вивчення руху кадрів, аналіз плинності кадрів, розробка заходів щодо її усунення; - аналіз складу, ділових якостей фахівців підприємства з метою їх раціонального використання; - створення умов для підвищення освітнього й кваліфікаційного рівня фахівців; - робота зі створення резерву на висування; - підготовка пропозицій по поліпшенню розміщення й використанню робітників; - підготовка й систематизація матеріалів для атестаційної комісії; - підготовка матеріалів для надання робітників, фахівців й службовців до заохочення й нагородження; - вживання заходів по працевлаштуванню працівників, що вивільняють; - здійснення контролю й інструктажу працівників відділу кадрів; - організація контролю за станом трудової дисципліни й правил внутрішнього трудового розпорядку; - ведення всієї звітності по кадрових питаннях.

Розділ «Взаємини з іншими підрозділами підприємства» містить перелік документів, які надходять у відділ кадрів, і документів, які направляються з відділу кадрів в інші підрозділи.

Від виробничих підрозділів відділ кадрів одержує заявки на прийом робітників та службовців, подання про заохочення, графіки відпусток.

З відділу кадрів у виробничі підрозділи направляються відомості про порушників трудової дисципліни, копії наказів про прийом, переміщення усередині підприємства, звільнення робітників та службовців, зміні правил внутрішнього трудового розпорядку, відомості, що ставляться до питань трудової дисципліни.

Від бухгалтерії відділ кадрів одержує штатний розклад, розрахунки потреби в робочій силі, довідки про заробітну плату для оформлення пенсій за віком й інвалідністю.

У бухгалтерію відділ кадрів подає відомості про облікову чисельність працівників, прогулах, плинності кадрів, табель обліку робітника часу, проекти наказів про прийом, переміщення й звільнення матеріально відповідальних осіб, аркуші тимчасової непрацездатності для оплати, відомості про прийом, переміщення, звільнення й чергові відпустки працівників підприємства.

У юридичний відділ з відділу кадрів направляються на візування накази по особовому складі.

У розділі «Права» зазначені основні повноваження, якими наділений відділ кадрів, зокрема:

- право жадати від всіх підрозділів підприємства необхідних для повноцінної роботи відділу кадрів матеріалів; - право приймати працівників підприємства з питань прийому, переміщення й звільнення; - право здійснювати зв’язок з іншими організаціями з питань підбора кадрів; - право жадати від інших підрозділів обов’язкового виконання тих вказівок, які передбачені положенням про відділ кадрів.

У розділі «Відповідальність» установлена відповідальність начальника відділу кадрів за виконання покладених на відділ функцій і відповідальність працівників відділу, що встановлюється посадовими інструкціями.

21.Визначення типу виконавця для певного виду роботи. Цінністні, психофізіологічні та кваліфікаційні критерії.

Складання орієнтовного професійного портрета працівника

У психології відомий розроблений А. Роджером так званий план семи точок, який часто використовується як основа для складання професійного портрета працівника. Це такі точки:

1. Фізичний стан.

Необхідно приблизно визначити вік, стать, мову, здоров'я, зір імовірного працівника.

2. Кваліфікація.

Потрібні кваліфікація, попередній досвід, ступінь підготовки, інші спеціальності.

3. Загальний інтелект.

Інтелектуальний рівень працівника, добра пам'ять, здатність швидко адаптуватися в колективі.

4. Здібності.

Чи мають бути у працівника яко ї-небудь уроджені таланти (нахил до малювання, артистичні здібності тощо)

5. Інтереси.

Чи вимагають функції, які буде виконувати працівник, певних інтересів. Якщо так, то яких?

6. Характер,

Які риси характеру і темпераменту мають бути в працівника?

7. Умови.

Проживання в певному районі, наявність телефону, власного транс­порту, прав водія тощо.

Пошук працівників-управлінців

"Керівник — це не гід, не екскурсовод, не водій автобуса. Він керує людьми, і його основною рисою є не ввічливість, терпляча поблажлива ласкавість, а рішучість" (Нергош Якош).

Ефективність роботи організацій великою мірою залежить від до­бору й розстановки працівників, які здійснюють управлінські функ­ції, — керівників усіх рівнів.

Пошук працівників-управлінців здійснюється тими самими спо­собами, що й інших працівників. Разом із тим на практиці організа­ції, які успішно залучають висококваліфікованих керівників (управ­лінців), використовують такі стимули:

- високий оклад;

• матеріальне стимулювання результатів діяльності;

• можливість продовження освіти;

• перспективи кар'єри;

• постійна зайнятість;

• високий ступінь самостійності;

• соціальні гарантії та пільги;

• вирішення побутових проблем;

• масштаби й престиж підприємства;

• можливість мати вільний час.

Розробкою цих стимулів займається відділ управління персоналом. Для кожної категорії управлінців (технічні, економічні працівники та ін.) є різноманітні стимули залучення.

Після попереднього відсіву кандидатів настає фаза відбору. Зазви­чай до цієї категорії працівників-управлінців ставлять такі вимоги:

1.

Розумові здібності:

- здатність оцінити ситуацію;

— творче мислення;

• аналітичне мислення;

• здатність приймати правильні рішення.

2. Соціальні можливості:

- комунікабельність;

— контактність;

• наполегливість;

• сила впевненості;

• здатність сформувати команду.

3. Особистісно-ділові можливості:

• інтереси;

• мотиваційні фактори;

• гнучкість;

• товариськість;

• надійність;

• енергійність.

4. Ділові риси:

• працездатність;

• ініціативність;

• здатність до планування й прогнозування;

• здатність до управління персоналом;

• високий ступінь організованості;

• здатність здійснювати ефективний контроль

• .

Не може керувати іншими той, хто не спроможний керувати самим собою.

В опитуванні щодо необхідних особистісних рис менеджера, які оцінюються за 100-бальною системою, проведеному фірмою "Менеджмент Трейдинг Сентер-Університет", серед 1016 менеджерів Західної Європи вищої й середньої ланки бали розподілилися так (табл. 3.1) [23]: