1.3.3. Задачи
Формулирование задач служит для разделения труда в организации. Задача – регламентированная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным образом в оговоренные сроки. Обычно выделяют 3 категории задач:
работа с предметами (инструментами, машинами) – задачи рабочего, механизатора;
работа с людьми (мастер);
работа с информацией (например, плановик).
От умения правильно поставить задачу подчиненному во многом зависит успех менеджера.
1.3.4. Технология
Технология – средство преобразования сырья – будь то поведение людей, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно связаны.
ПРИМЕР. На заре автопромышленности рабочий следовал за собираемой машиной через весь цех, меняя рабочие места. Г. Форд реализовал идею Олдса о передвижении собираемого автомобиля с помощью конвейера так, чтобы рабочие оставались на своих постах. Поскольку рабочим не требовалось больше переходить и перенастраиваться от одной работы к другой, трудоемкость сборки сократилась. Интересно, что до конвейерной сборки один автомобиль в среднем продавался оптовикам за 2100 долларов, а в 1918 году продавался в розницу за 290 долларов. Также интересно, что Форд платил своим рабочим 5-7 долл. в день при средней зарплате по стране около 2 долларов. Кроме привлечения квалифицированной рабочей силы это имело целью создание среднего класса, способного покупать автомобили, – а это уже эпохальная задача.
1.3.5. Люди
Люди – центральный фактор в любой модели управления. Говоря об организациях, о менеджерах, важно помнить, что организация (и руководители и подчиненные) – это группы людей.
Почему человек ведет себя в обществе и на работе именно так, а не иначе? Почему поведение двух разных людей практически никогда не совпадает в одной и той же ситуации? Это – результат сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и требований внешней среды.
1.4. Внешняя среда организации
Значение внешней среды раньше недооценивалось. Сейчас уже всем ясно, что «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей» (Э. Элбинг).
Один из исследователей писал: «Возьмите Вселенную, вычтите из нее все составляющие, которые представляют организацию, и в остатке будет внешняя среда». В действительности все совсем не так просто. Для выживания организации менеджер обязан уметь выявлять существенные внешние факторы и их влияние на внутреннюю среду, которой он управляет.
Здесь есть аналогия биологическим законам. Согласно теории эволюции Ч. Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде.
Что относится к внешней среде фирмы? Мир велик, и тот, кто пытается учесть в нем все факторы, только впустую тратит время (рис. 4.1). Если обращать внимание только на существенные факторы, то «внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные (от relevant – по делу, относящийся к …) операциям организации» (Д. Белл). Обычно внешние факторы (силы) делят на факторы прямого и косвенного воздействия. Перечисленные выше факторы – прямые; они непосредственно влияют на операции организации. Косвенные факторы: состояние экономики (например, инфляция, спад), научно-технический прогресс (появление новых технологий), политические и культурные изменения, события в других странах. Они, хоть напрямую и не сказываются на каждодневных операциях фирмы, но должны быть учтены в деятельности фирмы и в ее планах на будущее.
Внешняя среда может быть особенно подвижной. Например, авиационная, электронная отрасли, телекоммуникации, – где велика скорость изменений технологии, методов конкурентной борьбы. В такой фирме отдел исследований и разработок должен отслеживать все нововведения, поэтому напрямую сталкивается с динамизмом внешней среды.
Рисунок 4.1 – Организация и окружающая ее внешняя среда
Некоторые факторы прямого воздействия.
Поставщики. Если организация ведет дела с одним поставщиком, то она попадает в зависимость от него. Производители пива, например, заключают контракты с несколькими производителями упаковки, чтобы обеспечить свою безопасность на случай забастовки или производственных трудностей у поставщика. Запасы связывают деньги, но их отсутствие угрожает остановкой производства. Японцы умеют обходиться почти без запасов; они считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственного процесса, должно доставляться по принципу «точно в срок» (система Канбан). Такая система требует поставщиков, в высшей степени тесно связанных с производителем.
Источники трудовых ресурсов должны быть адекватны потребностям организаций не только по численности, но и по специальности и квалификации. Развитие ряда отраслей сдерживается нехваткой нужных специалистов.
Конкуренция вынудила ряд компаний искать менее дорогую рабочую силу в других странах. Например, компания «Америкен Эйрлайнз» обрабатывает информацию о своих пассажирах (дата, рейсы, пункты, класс и пр.) на острове Барбадос (Карибский бассейн), куда авиабилеты привозят самолетом. В США работник, занимающийся вводом данных, получает 300-500 долл./нед., а на Барбадосе – всего 50. Поэтому даже с учетом расходов на перевозку билетов и обратную передачу данных на центральную ЭВМ через спутник компания вдвое сократила расходы по вводу данных.
Также переводят в Индию, Бразилию, Филиппины и другие страны инженерные расчеты, строительное проектирование и т.д. потому, что там рабочая сила вчетверо дешевле. Телесвязь и компьютерные технологии делают возможной совместную работу коллег в разных местах земного шара.
Законы и государственные органы влияют на организации напрямую. В рыночной экономике любые стороны бизнеса находятся под действием многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь либо частным предприятием, либо обществом (товариществом), ассоциацией и т. д. Именно это определяет, как она ведет свои дела и какие налоги платит. Право выдавать и отменять лицензии на некоторые виды деятельности, а также контролировать эту деятельность дает государству серьезную власть над бизнесом.
Потребители. Разделяемая многими точка зрения известного специалиста П. Друкера гласит: «Единственная подлинная цель бизнеса – создавать потребителя». Успех организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Менее очевидно, но также бесспорно, что некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей (правительство страны существует только для обслуживания потребностей своих граждан), особенно это видно в период выборов.
Внешняя среда, формируемая потребительским рынком, варьируется в зависимости от того, какую нишу организация выбирает в диапазоне предлагаемых ею работ, услуг или товаров и какие рынки она обслуживает. Так, например, компании Timex и Rolex обе выпускают наручные часы, но их специфические внешние среды отличаются, потому что они занимают разные рыночные ниши.
Конкуренты – это внешний фактор, значимость которого неоспорима. Если уступать в эффективности конкурентам, то долго на плаву не продержишься. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют требуемое качество продукции и цены. Реакцией на конкуренцию определяются такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда, характер отношений руководителей с подчиненными.
Среда косвенного воздействия обычно не столь заметно влияет на действия организации, она сложнее среды прямого воздействия. Попытки руководства спрогнозировать последствия ее влияния опираются на предположения.
Внешние факторы косвенного действия:
Технология – это одновременно внутренний и внешний фактор. Скорость технологических изменений объясняется, например, тем, что сейчас на земле живет больше ученых, чем за всю прежнюю историю. Глубоко внедрились на рынок наукоемкие технологии, такие как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводники и микропроцессоры, системы связи, робототехника, генная инженерия и т. д. Предприятия с высокими технологиями должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать новации.
Состояние экономики влияет на цены товаров и емкость рынка. Если прогнозируется инфляция, то фирме желательно увеличение запасов ресурсов и фиксация оплаты труда рабочих, чтобы сдержать будущий рост издержек, желательно также сделать заем (отдавать дешевыми деньгами). Если прогнозируется сокращение сбыта продукции, то следует уменьшить ее запасы, сократить часть работников, отложить на потом расширение производства.
Правительство может стимулировать бизнес, снижая налоги, так как это увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости.
Интересно, что конкретное состояние экономики по-разному влияет на разные ее секторы (например, в США во время кризиса процветала киноиндустрия) даже внутри одной отрасли: розничная торговля при экономическом спаде страдает, а магазины в богатых районах города могут ничего не почувствовать.
Колебания валютного курса могут стать причиной быстрого обретения (или потери) крупными фирмами громадных состояний.
Социокультурные факторы (установки, жизненные ценности и традиции) также влияют на деятельность организаций. В каждой стране имеются свои представления об этике бизнеса. Например, в США считаются аморальным и противозаконным: дача взятки для получения нужного контракта или политической поддержки, выдвижение фаворитов вместо компетентных лиц, распространение порочащих конкурента слухов и т.д. В то же время в ряде других стран подобные действия считаются нормой и приняты на вооружение менеджерами, то есть социокультурная среда там иная. Менталитет народа, в среде которого действует предприятие (mental – дух, духовность, темперамент, обычаи) формирует то, что люди называют честной практикой менеджера. Иногда социокультурные факторы напрямую влияют на продукцию фирмы, например, растущее осознание важности спорта и правильного питания привело к быстрому распространению спортивных кроссовок, витаминных добавок, центров избавления от лишнего веса и т.д.
Факторы международного бизнеса (глобальная среда) существенны для организаций, действующих на международном уровне, и довольно сложны. Распространенная ошибка руководителей – предположение о сходстве деловой практики дома и за границей.
Например, косметическая компания «Макс Фактор» потерпела неудачу, проникая на японский рынок: потребление духов здесь незначительно; считается, что кремы для загара (и сам загар) уродуют человека; экстракты для ванн ни в отелях, ни в банях не используются.
Компания «Кэмпбелл Суп» понесла потери в продвижении растворимых супов на бразильский рынок. Оказалось, что бразильские хозяйки теряют ощущение хранительниц домашнего очага, если все, что от них требуется при варке супа, – налить воды в кастрюлю.
Корпорация «Сирс» перед открытием розничных магазинов в Испании выяснила некоторые тонкости испанского менталитета в отличие от американского. Дело в том, что многие испанцы считают покупку товаров в кредит признаком неплатежеспособности, что для них недопустимо и стыдно. Поэтому «Сирс» отказался от продажи своих товаров в Испании в кредит.
Факторы международной среды. Руководитель организации должен научиться понимать факторы среды, куда надо продвинуть свою продукцию и услуги. Считать, что среда другой страны аналогична своей, – порой опасное заблуждение.
Особенности разных культур:
- США – индивидуализм, материализм, ценность времени;
- Япония, Китай – группа важнее индивида. Ценно подчинение и сотрудничество;
- Латинская Америка, Саудовская Аравия – принято сначала побеседовать на темы, не относящиеся к делу, только потом сосредоточиться на истинной цели встречи.
Поскольку все же многие из факторов внешней среды динамичны, возникающая нестабильность несет в себе угрозу эффективности организации. Вкусы и предпочтения клиентов постоянно изменяются, правительство принимает новые и новые законы, поставщикам все сложнее соблюдать договорные сроки поставок, конкуренты выводят на рынок новые технологи, продукцию и услуги. Менеджеры пытаются свести неопределенность к минимуму и противостоят ей способами, которые не всегда бы выбрали сами. Все эти примеры показывают насколько важно знать, проводить анализ, находить взаимосвязи всех факторов внешней среды для успешной деятельности. Наиболее полное видение всех перечисленных факторов дает системный подход (рисунок 4.2).
Рисунок 4.2 – Организация как система
Все рассмотренные выше факторы можно охарактеризовать как ограничивающие в поле деятельности организации (рисунок 4.3).
Рисунок 4.1.3. Ограничение свободы действий менеджера
Однако менеджеры, вооруженные знаниями о факторах внешней и внутренней среды, будут способны их использовать и изменять, расширяя тем самым свободу своих действий.