1.11.2. Тактики поведения в конфликте

Каждая из сторон конфликта выбирает определенную форму поведения для сохранения своих интересов с учетом возможной борьбы с оппонентами. Применяются пять основных тактик поведения в конфликтной ситуации: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество (рисунок 11.3).

Стиль соперничества может выбрать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден. Цель его применения – разработка долгосрочного взаимовыгодного партнерства. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется более поверхностно, так как стороны просто в чем-то уступают друг другу. Здесь обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается на решении, которое можно выразить словами: «мы не можем полностью реализовать свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Стиль уклонения обычно реализуется, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью, или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания отношений и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

1.12. Деятельность по управлению персоналом

Система управления персоналом организации разрабатывает и реализует кадровую стратегию, которая должна быть основана на общей стратегии бизнеса. В этой системе организующую роль играет кадровая служба, действующая в подразделениях организации через их руководителей, а также через службу организации труда и зарплаты, через инспекторов по кадрам и табельщиков. Основными функциями управления персоналом являются:

1. Планирование трудовых ресурсов.

2. Набор персонала с созданием резерва претендентов по всем должностям.

3. Отбор кандидатов, лучших из резерва.

4. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе новых работников.

5. Целевая подготовка специалистов.

6. Оценка трудовой деятельности, аттестации работников.

7. Перемещения (повышения, понижения, ротация, увольнения) с необходимым оформлением документов. Анализ текучести персонала, составление статотчетности.

8. Экономическая мотивация персонала (зарплата, премии и льготы).

9. Подготовка руководящих кадров, управление карьерой.

1.Планирование трудовых ресурсов начинают с оценки их наличия и их качества. На предприятиях, особенно крупных, имеются информационные базы «кадры», т.е. системы инвентаризации таких характеристик персонала, как образование, специальности, опыт работы, квалификация и т.д.

Далее – прогнозирование численности и состава персонала для достижения поставленных перед организацией целей. Если заключены контракты, то можно рассчитать трудоемкость и квалификацию предстоящих работ. Планируемый спад производства, скорее всего, поставит проблему сокращения или переподготовки имеющегося персонала.

Детальное планирование трудовых ресурсов влечет необходимость проведения анализа содержания предстоящих работ (перечни задач, их особенности, изменение требований к работнику). На основе такого анализа специалистами фирмы создаются и направляются в кадровую службу, например, должностные инструкции. Такие инструкции служат ориентирами при наборе, обучении и оценке персонала.

2.Набор персонала определяется разностью между наличным персоналом и будущей потребностью в нем. Также учитываются: выход на пенсию, обычная текучесть, завершение трудовых контрактов и др. Набор ведут из внешних и внутренних (более желательно) источников.

Средства внешнего набора: объявления в газетах и других СМИ, обращение в бюро по трудоустройству, приглашение выпускников учебных заведений, демобилизующихся военнослужащих. Некоторые фирмы приглашают местное население заполнить в кадровой службе анкеты с расчетом на будущие вакансии.

Большинство организацией рассчитывают на преимущества внутреннего набора (из уже имеющегося персонала): хорошее знание людей возможность заблаговременной переподготовки, простота и дешевизна процедур. Главное: внутренний набор стимулирует заинтересованность персонала, улучшает моральный климат и коллективный дух. Единственный недостаток – отсутствие притока людей со свежими идеями.

Если все же руководством решено использовать внешний набор, то следует помнить несколько простых правил приглашения возможных работников (например, для собеседования).

• Приглашение входит в обязанности всего персонала управления, а не только кадровой службы.

• Следует использовать несколько источников для приглашения новых сотрудников.

• Информацию о кандидате, хотя бы краткую, необходимо получить до его приглашения.

• Следует придерживаться принципа равных возможностей, независимо от пола, внешности, вероисповедания и т.д.

Наконец, проводя набор, следует помнить про текучесть кадров, которая всегда снижает эффективность работы. Истинная стоимость текучести – это не только затраты на обучение и адаптацию нового сотрудника. Более существенны административные потери:

-двухмесячная вакансия (средний период поиска нового работника);

-месяц на интервью и согласования (до приказа о приеме);

-месяц на обучение, переподготовку и адаптацию в коллективе;

-два месяца на достижение новым работником требуемых производительности и качества работы.

Итого 6 месяцев, практически потерянных для производства. Если текучесть кадров на фирме из 100 человек составляет всего 10% (10 замен в год), то потери: 10 чел. · 6 мес. = 60 чел.-мес. или 5 чел.-лет.

3.Отбор кадров, лучших из резерва, созданного в ходе набора – чрезвычайно ответственное дело, обычно не замыкающееся на компетенции только кадровой службы. Прием нового работника – это своеобразное инвестирование капитала, которое должно быть эффективным, т.е. обернуться в дальнейшем прибылью. Ошибки в отборе влекут существенные потери, и даже банкротство фирмы.

Практический опыт диктует целесообразность выбора человека, уже имеющего необходимые навыки для работы в данной должности, а не работника, просто заслуживающего повышения. Кстати, повышение порой бывает благовидным способом избавиться от не совсем подходящего работника.

Методы отбора

Тесты:

1. Личностные опросники: тесты Кетелла — определяет профессиональную пригодность, тест ММР — содержит 550 утверждений и определяет профессиональную непригодность, личностный опросник Айзенка — определяет личностные качества

2. Тесты общих способностей: тесты для одномерной оценки способностей — оценка логичности мышления, способности к обучению, многофакторная оценка способностей — оценивается группа способностей, имитационные тесты

Собеседование: позволяет составить первое впечатление о кандидате, проанализировать возможности для успешной деятельности и дать прогноз социально-психологических отношений в коллективе.

Формы собеседования:

1. Беседа по схеме или стандартизированное собеседование – для всех кандидатов существует единый список вопросов, на которые они должны ответить.

2. Слабоформализировнная беседа — готовится круг основных вопросов, а детали выясняются в ходе собеседования.

3. Беседа не по схеме — готовится только список тем, которые необходимо затронуть в процессе беседы.

План семи пунктов:

• Физические характеристики: здоровье, внешность, манеры.

• Образование и опыт

• Интеллект: способность быстро схватывать суть проблемы

• Способность к умственному труду, устной речи, счёту

• Интересы: то, чем он интересуется вне работы, хобби, которое характеризует кандидата

• Диспозиция — ценностные характеристики или качества

• Личное восприятие: влияние будущей работы на личную жизнь.

Центры оценки впервые созданы во время 2-й мировой войны для отбора агентов секретной службы (прообраза ЦРУ). Сейчас многие крупные фирмы используют их в основном для отбора кандидатов на повышение. Там оценивают квалификацию методами моделирования. Например, «упражнение в корзине для бумаг»:

кандидату на роль управляющего (филиалом, отделением) предлагают в течение 3-х часов принимать разные решения: отвечать на письма, реагировать на различные оперативные ситуации, общаться (в письменной форме) с «подчиненными», распределять полномочия, проводить совещания, давать официальные интервью. Кандидатов могут собрать в этот центр на несколько дней – во время мероприятий за ними наблюдает психолог. Центры оценки – самое лучшее средство отбора, но весьма дорогое. Их позволяют себе только крупные фирмы.

Интервью при найме.

Перед интервью следует просмотреть исходные данные каждого кандидата, чтобы в дальнейшем более продуктивно использовать время.

Обстановка при интервью должна быть комфортной. Дайте кандидату возможность высказать свое мнение. Придерживайтесь принципа: кандидату – 80% времени, вам – 20%.

Задавайте вопросы, которые помогут получить нужную вам информацию. Отмечайте индикаторы желательных качеств.

Дайте кандидату ясное представление о его будущей работе.

Не заманивайте кандидата достоинствами будущей работы или вашей фирмы.

Желательные черты поведения и характера	Индикаторы (признаки) желательных черт
Позитивность в оценке	Положительно отзывается о своей прошлой работе и учебном заведении
Ориентация на успех. Напористость. Коммуникабельность	Любит побеждать, хотел бы продвигаться по службе. Задает прямые вопросы. С ним легко говорить и его легко слушать.
Соревновательность. Энтузиазм. Стабильность	Любит решать трудные задачи. Способен вдохновить других. Меняет работу только по очень важным причинам.
Уверен в себе. Умеет добиваться результатов.	Обычно добивается успеха (по его словам). Доводит до конца начатое дело.
Абстрактное мышление	Свободно владеет речью. Легко отвечает на вопросы «Что, если…?»
Другое по требуемым от кандидата качествам, например, уровень вождения автомобиля	Ответы на вопросы по плану интервью. Количество штрафов за последние два года

4.Профессиональная ориентация нацелена на отношения сторон: организации и ее нового работника. Она должна облегчить новичку понимание того, что именно ожидает от него организация. С другой стороны, руководство должно понять жизненные ценности и надежды новичка. Дело в том, что человек приходит в организацию с ранее приобретенным опытом и навыками, которые не всегда точно вписываются в новые рамки. Например, если его последний босс был человеком авторитарным и предпочитал записки – указания без обсуждения деталей, то на новом месте работник будет невольно ожидать такого же стиля и считать телефонные разговоры ненужными.

Формально организация еще при найме сообщает о себе все необходимое. Если собеседования проведены правильно, то ожидания кандидата достаточно реалистичны.

Адаптация в коллективе нацелена на отношения новичка и коллектива сотрудников с его сложившимися нормами, традициями, ценностями. Работник, адаптируясь, познает неписаные правила: у кого реальная власть, каковы шансы на повышение, какой уровень старания считается здесь нормальным; кто неформальные лидеры и на чем основан их авторитет. Опытный руководитель знает, что новичков в ходе адаптации кое-что может просто шокировать; текучесть во многом составляют люди, которые обнаружили, что их работа оказалась хуже, чем они ожидали.

К мероприятиям, ускоряющим адаптацию, можно отнести:

• реалистичную вербовку (полное информирование об условиях труда и специфических требованиях);

• дополнительное информирование на рабочем месте (кадровая политика, режим труда и отдыха, перспективы обучения и роста, коллеги, предоставление справок по вопросам новичка);

• предоставление подробной должностной инструкции;

• проведение ритуала посвящения, неформальное общение с коллегами;

• проведение ознакомительных семинаров, вручение информационных материалов вроде «Справочник работника компании…», «Принципы культуры организации» и т.д.;

• наставничество (помощь со стороны равного по положению);

• шефство (помощь со стороны более высокого по положению);

• помощь в планировании и организации деятельности новичка;

• более часты на первых порах доброжелательный контроль сроков и содержания работ;

• информирование о возможных опасностях, надежности оборудования, экологии и эргономики рабочих мест.

5.Целевая подготовка специалистов (обучение) оказывается выгодной не только для фирмы, но и для самого работника. В США, например, зависимость между затратами на образование и получаемым впоследствии доходом может выглядеть так: двукратное увеличение срока послешкольного образования приведет к пятикратному увеличению доходов.

Программы систематического обучения и подготовки работников нацелены на повышение результативности их труда и полное раскрытие их возможностей в организации. Обучение в передовых компаниях весьма избирательно и организуется в виде параллельных потоков: менеджеры, функциональные специалисты, рядовые работники с разделением по профессиям. Поток менеджеров обычно делится на группы: высшие, средние, младшие руководители. В крупных компаниях, как правило, действуют комплексные долговременные программы, включающие разовые семинары (школы передовых методов), беседы с руководителем, стажировки, самообразование. Другие формы обучения:

• инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Актуален при поступлении в фирму или переводе на другое место;

• ротация – самообучение работника при его перемещении по разным должностям внутри фирмы;

• лекция – традиционная форма, обычно в виде монолога преподавателя перед группой обучающихся;

• практические занятия – решение на заранее подготовленном цифровом или сценарном материале конкретных ситуаций;

• деловые игры – коллективные действия соперничающих групп в модельных ситуациях со случайным выпадением ситуаций – условий.

Кроме этого применяются упражнения на тренажерах, тестирование, как общего интеллекта, так и специфических навыков.

Организация обучения, программы, их эффективность – это большая специальная область, выходящая за пределы данного курса. Однако, можно назвать наиболее общие принципы правильного обучения.

1. Мотивация. Люди должны понимать, как именно обучение повысит их результативность для фирмы и удовлетворенность для себя.

2. Благоприятная обстановка. Доброжелательная поддержка со стороны преподавателей, поощрение успехов, специальное, но «дружественное» оборудование.

3. Этапность. Отработка на практике положений инструктажа (лекции) и только потом переход к следующему этапу.