1.7. Организация взаимодействия и полномочия

Для реализации планов фирмы кто-то должен выполнить каждую из задач, вытекающих из этого, т.е. нужно эффективно совместить задачи и людей на разных уровнях. Средством для этого является делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Если какая-то существенная задача не делегирована другому человеку, то руководитель (ответственный за все) вынужден выполнять ее сам. Итак, что же делегируется?

Ответственность – обязательство выполнять определенные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочия – право использовать определенные ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Это две неразрывные стороны одной сущности – делегирования. Но ответственность во многих случаях концентрируется именно на руководителях. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие задачи медсестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра ошиблась группой крови при переливании, то отвечать за преступную небрежность (в том числе перед судом) будет руководитель бригады. Каждый работник отвечает за выполнение своих задач перед тем, кто передает ему полномочия.

У бывшего президента США Гарри Трумэна надпись на столе гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого».

Конечная ответственность – главная причина высоких окладов руководителей крупных корпораций.

Полномочия делегируются должности, а не человеку, который в настоящий момент ее исполняет.

Пределы полномочий определяются законами, правилами, должностными инструкциями, а также традициями, культурными стереотипами. Люди подчинятся начальнику, если его требования не выходят за рамки социально приемлемого поведения. Иногда эти пределы сталкиваются с планами фирмы. Например, некоторые компании прекращают бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись (т.е. лучше отказаться от дополнительных прибылей, чем заставлять своих менеджеров отклоняться от привычных норм поведения). Но пределы полномочий на практике часто нарушаются. Здесь дело в различии понятий «полномочия» и «власть».

Власть – это реальная способность действовать, возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий (ограниченного, делегированного данной должности права использовать ресурсы фирмы).

Прораб, даже опытный, не полномочен изменять технологический процесс, не имеет права вносить малейшие изменения в проект. Но, если руководитель уважает компетентность прораба, тот может убедить руководителя и склонить его к нужному решению.

Итак, полномочия – это право делать. Власть – это действительная возможность делать, она может и укрепить, и разрушить организацию. На власти держится лидерство.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. Для надлежащего выполнения обязанностей (а все обязанности – это делегированные от руководителя задачи) подчиненный должен точно понимать, чего хочет руководитель. Здесь возникают затруднения как с одной (руководителя), так и с другой (подчиненного) стороны.

Существует ряд действий, позволяющих повысить эффективность процесса делегирования полномочий:

1. Четко определить задачу – какие именно полномочия должны быть переданы и каким именно работникам. Выбранного подчиненного необходимо снабдить исчерпывающей информацией о передаваемых ему полномочиях, о результатах, которые от него ожидают, о сроках и качестве выполняемой работы.

2. Четко определить степень свободы действий подчиненного – обычно передаются ограниченные полномочия. Позволяется действовать по конкретным проблемам в пределах определенных параметров.

3. Предоставить возможность подчиненному принимать участие в принятии решений. Один из лучших способов определить, какой объем полномочий необходим для выполнения той или иной задачи, заключается в том, чтобы позволить подчиненному, который будет отвечать за ее выполнение, участвовать в процессе принятия связанных с ней решений.

4. Проинформировать остальных сотрудников о передаче тех или иных полномочий их коллеге. Необходимо проинформировать все заинтересованные стороны как внутри организации, так и за ее пределами.

5. Создавать эффективные каналы обратной связи. Разработав методы контроля над будущим действиями подчиненного, можно повысить вероятность того, что проблемы будут выявляться оперативно, поставленная задача будет выполняться вовремя и в полном соответствии с запланированными нормами. Можно применить периодические инспекционные проверки, что позволит гарантировать, что сотрудник не злоупотребит полученной властью.

Выполняя описанные ниже действия, сможно попрактиковаться и закрепить поведенческие навыки, необходимые в процессе делегирования полномочий.

• Возьмите интервью у какого-либо менеджера о его методах делегирования полномочий. Какие виды деятельность он никогда не поручает? Почему?

• Научите кого-нибудь из ваших знакомых эффективно передавать те или иные полномочия. Убедитесь в том, что четко рассказали этому человеку, каких поведенческих линий следует придерживаться, чтобы добиться при этом наилучших результатов, и правильно объяснили, почему это имеет большое значение.