3. Swot-анализ.

Неоднозначные стороны

1. Крупный стратегический инвестор – Danone, который является конкурентом:

 + возможность: сотрудничество с Danone позволит полностью контролировать российский рынок молочных продуктов;

  - возможен конфликт интересов.

2. производственные мощности, загруженные не полностью (по оценке «Уралсиба» мощности ВБД по производству молока, кефира и масла загружены на 80%, а по выпуску высокомаржинальных продуктов — йогурта, сыра — на 25-30%):

 + Возможность: для интенсивного роста без дополнительных капиталовложений путём полной загрузки производственных мощностей;

 - если компания не сможет их загрузить в ближайшие годы, то эти мощности будут создавать постоянные издержки, что снизит рентабельность.

Возможности

1. Хороший потенциал роста на рынке детского питания и минеральной воды;

2. Возможности создания качественно новых продуктов (сочетающихся с концепцией здорового образа жизни, развиваемой компанией);

3. региональная экспансия, наращивание доли на рынке, рост объема производства;

4. развитие экспорта (в СНГ, дальнее зарубежье);

5. Процесс улучшения корпоративной структуры позволит еще увеличить рентабельность за счет сокращений издержек.

Недостатки

1. Высокая зависимость от внешних поставщиков, а следовательно от цен на сырье:

 + развитие собственной сырьевой базы.

2. Рост коммерческих затрат из-за обострения конкуренции и географической экспансии;

3. Ограниченная диверсификация, в частности из-за слабой позиции на рынке соков:

+Наметился процесс восстановления утраченных позиций.

4. Растущее давление на показатели рентабельности и оборотного капитала вследствие усиления позиций крупных розничных сетей по продаже продуктов питания:

 + в Московском регионе, где сети больше всего представлены, ВБД контролирует более 60% молочного рынка, что приводит к тому, что розничные сети оказывают ограниченное влияние. В регионах сети пока не сильно развиты;

+ работа по сокращению издержек, контроль расходов.

5. Не достаточно еще упорядочена структура компании и развиты прямые продажи:

 + идут реформы по Улучшение корпоративной структуры и дистрибуции, есть еще потенциал для снижения издержек.

6. До 2007г. свободный денежный поток был через год отрицательным:

 + прогнозируется стабильно положительным.

Риски

1. Рост цен на сырьё (главным образом, на молоко) с замораживание цен на социально значимые продукты питания - наблюдается с 2007, что приводит к сокращению прибыли;

 + ВБД эффективно контролирует издержки, перекладывает рост цен на потребителей, рентабельность в 2007 снизилась не значительно;

 +Результатом бывает разорение мелочи, то есть еще большая монополизация рынка и вымывание замороженного ассортимента.

2. Риск увеличения долговой нагрузки (Долг/Ebitda может достичь 3.0-3.5х) в результате агрессивной стратегии экстенсивного роста, которая содержит в себе риск интеграции приобретенных активов:

+ высокий профессионализм топ-менеджеров;

 + временное увеличение.

3. Риск сокращения продаж в процессе реформ, направленных на интеграции бизнес-подразделений:

 +временный негативный эффект.

4. Риск ухода ключего топ-менеджера, команды, т.к. финансовые результаты сильно зависят от качества корпоративного управления. В начале 2008г ушел главный финансовый директор Д. Анисимов:

 + в критические моменты совладельцы становятся у руля компании.

5. Появление на рынке крупных отечественных производителей-конкурентов ВБД вследствие продолжения консолидации отрасли:

 +доля ВВД больше в 2 раза ближайшего конкурента.

6. Ужесточение конкуренции со стороны зарубежных компаний, имеющих солидный бюджет рекламной деятельности, более совершенные производственные “ноу-хау”, новейшие технологии и отлаженные системы сбыта продукции: 

+доля ВВД больше в 2 раза ближайшего конкурента;

 +-наиболее серьезный зарубежный конкурент danone – совладелец ВБД.

7. Большая зависимость от одного предприятия – поставщика упаковочных материалов (Tetra Pak).

8. Один из совладельцев и основателей ВБД - Гавриил Юшваев в начале 1980-х был осужден на девять лет за разбой.

Преимущества

1. Лидирующие позиции на растущем молочном рынке РФ;

2. Высокий уровень корпоративного управления;

3. Хорошие финансовые показатели, лучше ближайшего конкурента Юнимилк, положительная динамика, в частности из-за политики снижения издержек;

4. Диверсифицированный портфель брэндов, представленный во всех ценовых сегментах, акцент на продукты с высокой добавленной стоимостью;

5. Соответствие современным стандартам производственной базы компании и используемых технологий, высокое качество продукции;

6. развитая большая система производства и сбыта в масштабе страны, обеспечивающие контроль затрат, стабильный доступ к сырью:

 - есть риск снижения продаж в процессе реформ, направленных на интеграции бизнес-единиц;

 - значительные объемы не через прямые продажи, еще только развитие прямых поставок.

Вывод: большинство негативных факторов являются общерыночными, действуют на всех производителей этой отрасли. Положительные факторы являются следствием лидирующего положения компании ВБД в отрасли, качественного управления, что частично нивелирует общерыночные негативные факторы. Это Хорошая компания, интересная для вложения.

Оценка конкурентных преимуществ

В процессе опроса экспертов было выявлено 10 факторов, способствующих формированию конкурентоспособности на рынке йогуртов. Далее каждый фактор был оценен экспертами (ключевыми сотрудниками предприятия – 13 человек) исходя из 5 баллов. В таблице 10 представлены средние оценки по анкетам, заполненным экспертами.

Таблица 10. Оценка конкурентных преимуществ Вимм-Билль-Данн

Конкурентные преимущества	Факт	Идеал
1. Цена	2,88	5
2. Высокое качество	3,59	5
3. Ассортимент	4,5	5
4. Известность марки «Вимм-Билль-Данн»	4,63	5
5. Объемы продаж	3,35	5
6. Дистрибьюция	2,38	5
7. НИОКР	4,06	5
8. Качество управления на высшем уровне	3,81	5
9. Квалификация персонала среднего и низшего звена	3,19	5
10. Эффективный маркетинг	2,28	5

Профиль конкурентоспособности «Вимм-Билль-Данн»

Таблица 11. Шансы и риски «Вимм-Билль-Данн»

Шансы	Прогноз доходов	Риски	Прогноз потерь
Увеличение узнаваемости бренда на 10%	0,8 млн руб/мес	Неудачная рекламная компания (негативный образ бренда)	1,7 млн руб/мес
Выход на рынок нового продукта. Дополнительный товарооборот	1 млн руб./мес	Нежелание потребителей переходить на новый продукт Неудачная рекламная компания	0,6 млн руб./мес 150 тыс руб./мес
Снижение цен на 10%. Увеличение товарооборота	30млн руб/мес	Снижение цен конкурентами	15лн руб/мес
Повышение доли лояльных покупателей на 10%	1 млн руб/мес	Снижение уровня доходов граждан на 5% (эффект кризиса)	1 млн руб/мес