- •Вопрос 1. Социально-экономическая значимость туризма.
- •Вопрос 2. Понятие туризма, отрасль и сферы туризма. Факторы, определяющие и ограничивающие развитие туризма.
- •Вопрос 3: Факторы, определяющие и ограничивающие развитие туризма.
- •Вопрос 4: Менеджмент туризма. Особенности управления туризмом.
- •Вопрос 1. Понятие индустрии туризма и ее ключевые сектора.
- •Вопрос 2. Индустрия туризма как межотраслевая система. Процессы специализации, кооперации, концентрации и диверсификации в индустрии туризма.
- •Вопрос 3. Роль государства в управлении индустрией туризма.
- •Вопрос 4: Экономическая эффективность туризма.
- •На дом в виде рефератов. Обязательно составить конспект реферата для начитки в виде лекций на семинарском занятии.
- •Вопрос 1. Туристские организации: понятие и виды
- •Вопрос 2. Туристские предприятия: туроператоры и турагенты.
- •Вопрос 3. Собственность и организационно-правовые формы туристского предприятия.
- •Частная собственность:
- •Вопрос 4. Определение миссии и целей туристкой организации.
- •Вопрос 1. Функции управления и их определение.
- •Вопрос 2. Разделение труда в туристской организации.
- •Вопрос 3. Понятие структуры управления и ее элементы.
- •Вопрос 4. Типы организационно-управленческих структур.
- •Вопрос 1. Понятие структуры турпродукта.
- •Вопрос 2. Основные тенденции в предоставлении турпродукта в рф.
- •Вопрос 1. Основные условия и этапы планирования тура.
- •Типичная временная шкала производства и реализации новой летней программы отправляющего туроператора
- •Типичная временная шкала производства и реализации тура принимающего туроператора
- •Вопрос 2. Виды туров, особенности в организации различных туров.
- •Вопрос 1. Издержки, их сущность и виды.
- •Структура бухгалтерских издержек
- •Вопрос 3. Доход и прибыль турпредприятия.
- •Вопрос 4. Управление издержками производства
- •Вопрос 1. Понятие цены, функции и виды. Порядок ценообразования.
- •Вопрос 2. Особенности ценообразования в индустрии туризма.
- •Вопрос 1. Методология анализа туристского предприятия.
- •Вопрос 2. Комплексный экономический анализ хоз. Деятельности тур. Предприятия
- •Вопрос 1. Сущность планирования.
- •Вопрос 2. Финансовое планирование
- •Вопрос 3. Бизнес – планирование.
Вопрос 4. Типы организационно-управленческих структур.
Теория и практика менеджмента предлагает два типа структур управления: иерархический и органический.
Иерархическая структура (линейная) предусматривает: четкое разделение труда; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач и обязанностей.
Органическая (функциональная) структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Данные структуры имеют способность легко менять форму для решения сложных проектов и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов, программ или решения проблем.
Ниже представлено сравнение иерархического и органического типов структур по ряду параметров.
Иерархический тип структур управления |
Органический тип структур управления |
В основе построения структуры лежит |
|
Четко определенная иерархия |
Отсутствие иерархии |
Тип руководства |
|
Моноцентрический, постоянный |
Полицентрический, смена руководства исходя из ситуации |
Преобладающий тип связей |
|
Вертикальные |
Горизонтальные |
Формализация отношений |
|
Четко определенные обязанности и права |
Изменяющаяся система норм и ценностей |
Организация труда |
|
Жесткое разделение функций |
Временное закрепление функций за группами |
Получение желаемого результата основано на |
|
Рационально спроектированной структуре |
Инициативе персонала и самоорганизации управления |
Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления. В основу линейно-функциональных структур положен так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам туристской организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю туристскую организацию сверху донизу.
Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Недостатком данной структуры управления является невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды, отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями туристской организации из-за применения формальных правил и процедур. В результате все эти негативные моменты сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.
Другой разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура. Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. В дивизиональной структуре главную роль в управлении туристской организацией уже играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производящих турпродукт. Структуризация туристской организации по отделениям производится следующим образом: либо это продуктовая специализация, либо потребительская, либо региональная, что позволяет обеспечить более тесную связь производителя турпродукта с потребителем и быстрое реагирование организации на изменения, происходящие во внешней среде.
В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п., дублированию функций управления на разных уровнях и росту затрат на содержание управленческого аппарата.
К структурам органического типа относятся: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируются в том случае, если туристская организация разрабатывает какой-либо новый проект, например по освоению нового турпродукта. Основной принцип функционирования данных структур заключается в формировании специального подразделения – проектной группы, работающей на временной основе. В состав проектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том числе по управлению. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями: ответственность за планирование, состояние графика и ход выполнения работ, материальное поощрение работников и т.д. По завершению проекта проектная группа распадается, а сотрудники переходят либо в новую проектную группу, либо возвращаются на прежнее место работы. Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности туристской организации как единого целого.
Для решения задач координации деятельности разных проектных групп в организации создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.
В основе формирования матричной структуры управления лежит принцип двойного подчинения исполнителя: с одной стороны – непосредственному руководителя функциональной службы туристской организации, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта, а с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Таким образом, руководитель проектной группы имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянные члены группы и работники функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
Структуры управления, относящиеся к органическому типу, не эффективны там, где не совершенствуются система контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к самовыражению и саморазвитию.
Разновидностью органического типа организации управления является бригадная (командная) структура. Ее формирование характерно для больших промышленных предприятий, однако существует вероятность использования данной структуры управления и на крупных туристских предприятиях. При формировании командной структуры разрушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Команда (бригада) состоит из специалистов и исполнителей разного профиля, знающих задачи и способы их решения, не нуждающихся в многочисленных вспомогательных аналитических службах. Бригадная структура создает необходимые условия для более полного использования творческого потенциала работников.
Условия перехода к бригадной структуре управления следующие:
-
обеспечение автономной работы бригад, в состав которых могут входить все категории работников организации, полностью отвечающие за результаты труда и получающие за это вознаграждение;
-
самостоятельное принятие управленческих решений и координация работ с другими бригадами;
-
замена жестких связей гибкими вплоть до права привлекать для решения задач бригады из других подразделений и служб;
-
регулирование численности бригады (больше 4-х человек, но меньше 20 человек) и координация усилий членов бригады путем ротации.
Причины недостатков управленческих структур - нерациональная специализация управленческой деятельности, отсутствие явно выраженных координирующих подразделений, недостаточная квалификация управленческих кадров.
Наиболее часто встречающиеся проблемы в организации управления туристскими фирмами
Проблема |
Содержание проблемы |
Рейтинг проблемы из названных, % |
Квалификация кадров |
Недостаток квалифицированных кадров, опытных и грамотных менеджеров, способных самостоятельно и на соответствующем уровне выстраивать отношения с клиентом |
84 |
Информационная ограниченность |
Недостаток корректной и объективной информации о тенденциях потребительского спроса для рядовых сотрудников. Нежелание руководства проводить регулярный анализ изменения конъюнктуры спроса, отсутствие маркетинговой стратегии |
76
|
Управленческая бессистемность
|
Отсутствие четкого представления менеджеров среднего звена о круге своих обязанностей. Непроработанность должностных инструкций и системы регламентированных взаимоотношений между руководством компании и управленческим звеном. Низкая степень персональной ответственности перед клиентом |
73
|
Непродуманность организационной структуры и распределения функций |
Отсутствие у руководства компаний представлений о создании наиболее оптимальной организационной структуры управления, соответствующей объективным условиям рынка |
62
|
Инновационная стагнация |
Острый недостаток свежих идей по усовершенствованию бизнеса. Ординарность ассортимента и однообразие турпродукта по сравнению с остальными турфирмами. |
53
|
Структура управления организацией постоянно совершенствуется в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. Любое реформирование структуры управления необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей.
Реорганизация системы управления прежде всего направлена на повышение эффективности работы организации, путем сокращения затрат, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества продукции, быстроты обработки и получения информации, более гибкого приспособления к требованиям внешней среды, создание условий для работы коллектива организации как единой команды и т.д.
Лекция №6
Туристский продукт и его структура.
-
Понятие структуры турпродукта.
-
Основные тенденции предоставления турпродукта в РФ.