2 Вопрос. Организационные структуры управления предприятием, их характеристика.

Любая структура управления включает в себя органы, осуществляющие управленческое воздействие, устойчивые взаимосвязи между этими органами и исполнителями. Состав и соподчиненность взаимосвязанных органов управления, выполняющих различные функции по управлению предприятием, представляют собой организационную структуру управления предприятием.

Каркасом всей системы управления является ее организацион­ная структура. Организационная структура управления отражает внутреннее строение управленческой системы, и критерием ее рационально­сти является оптимальное число ступеней управления. С этой точки зрения понятие организационной структуры тес­но связано с характеристиками структуры предприятия технологическая, производственная, хозяйственная структура (табл.).

Таблица

Организационная структура предприятия

Подразделения основного производства и взаимосвязь между ними	Технологическая структура	Производственная структура	Хозяйственная структура	Организационная структура предприятия
Подразделения вспомогательного производства, взаимосвязи между ними и с подразделениями основного производства
Подсобные хозяйства, производства из отхо­дов, объекты социальной сферы, их взаимо­связи с производственными подразделениями
Подразделения вспомогательного производства, взаимосвязи между ними и с подразделениями основного производства

Обоснованная, правильно выбранная организационная струк­тура управления создает благоприятные условия для принятия оптимальных решений, повышения оперативности управления, сокращения управленческих циклов, усиления исполнительской дисциплины и повышения экономичности работы всей системы в целом.

Организационная структура управления определяет состав подраз­делений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены от­ветственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления предприя­тием. Аппарат управления включает управленческий персонал в мас­штабе всего предприятия, а также его структурных подразделений.

Структура управления – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих его целостность и тождест­венность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Схема структуры управления организацией состоит из трех ключе­вых элементов: звено, связь, уровень.

Звено – графическое изображение должности работника, наиме­нования подразделения или выполняемой функции.

Связь – графическое изображение траектории взаимодействия работников. Связи могут быть линейными и функциональными.

Уровень – это вертикальное расположение звена относительно высшего для данной организации органа управления или должност­ного лица. Разделяют высший уровень управления, средний и ни­зовой.

Базисные схемы структур управления – это схемы, реализующие основные типы организационных отношений, к которым относятся линейные и функциональные связи между объектами и субъектами управления.

Линейная связь характеризуется передачей управленческого воз­действия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции или процедуры, к ним относятся: общая функция «организация» и про­цедура «принимает решение».

Функциональная связь характеризуется передачей управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции

В зависимости от того, каким образом сформированы и дей­ствуют управленческие связи между перечисленными службами управления и исполнителями, а также между самими функцио­нальными службами, различают несколько типов управленческих структур.

Управление предприятием осуществляется по линейным и фун­кциональным связям между руководителем и подразделением. Поэтому спектр основных типов организационных структур про­стирается от простейших – линейной (иерархической) и функци­ональной – до сложных, какими являются дивизиональная, мат­ричная структура, структура, ориентированная на поиск нового, множественная структура и др.

На практике различают структуры двух типов:

1) механистическую, характеризующуюся использованием фор­мальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организа­ции, централизацией принятия решений. К такому типу систем можно отнести ли­нейную, функциональную, линейно-функциональную, продукто­вую, дивизиональную структуру и др.;

2) органическую, характеризующуюся умеренным использова­нием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целе­вые структуры.

Линейная структура управления – структура, которая образует­ся в результате построения аппарата управления только из взаимо­подчиненных органов в виде иерархической лестницы (рис. 1). При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Руководитель в такой структуре называется линейным и замы­кает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и про­цедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управ­ления находятся в непосредственном линейном подчинении у ру­ководителя следующего, более высокого уровня. Применение дан­ной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой чис­ленностью персонала и незначительными объемами и номенклату­рой производства.

Достоинства линейной системы управления:

• простота построения;

• получение непротиворечивых заданий;

• полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейной системы управления:

• эффективна только для малых организаций;

• сложность координации процессов производства и управления;

• приоритет широты знаний и опыта относительно глубокого про­фессионализма.

Функциональная структура управления – структура, при кото­рой предполагается создание подразделений для выполнения опре­деленных функций на всех уровнях управления (рис. 2). Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. Общий руководитель и руководители подразде­лений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздейст­вие на исполнителей по функциям. В данной структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций, не­обходимых для выполнения работы конкретным исполнителем.

При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководители в такой струк­туре называются функциональными. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижесто­ящий уровень и выступать по отношению к нему как функциональ­ный руководитель. Таким образом, один исполнитель может одновременно подчиняться нескольким функциональным руководителям.

Достоинства функциональной системы управления:

• привлечение к руководству более компетентных в конкретной об­ласти специалистов;

• оперативность в решении нестандартных ситуаций;

• быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки функциональной системы управления:

• нарушение принципа единоначалия;

• обезличивание ответственности;

• трудность координации деятельности всех подразделений.

Линейно-функциональная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения и функциональные – рекоменда­тельные (рис. 3).

Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных (эконо­мического, инженерно-технического и др.) отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ.

Достоинства линейно-функциональная структура управления:

• привлечение к руководству более компетентных в конкретной об­ласти специалистов;

• оперативность в решении нестандартных ситуаций;

• быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

• получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

• полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональная структура управления:

• трудность координации деятельности всех подразделений;

• большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по опера­тивным вопросам производства и управления.

Линейно-штабная структура управления – структура, предпо­лагающая образование в помощь линейным руководителям специ­ализированных функциональных подразделений – штабов для ре­шения определенных задач (аналитических, координационных сетевого планирования и управления, специальных и т.д.). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекоменда­ции, предложения и проекты для линейных руководителей (рис. 4).

«Продуктовая» структура управления – структура, особенно­стью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предпри­ятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т.д. (рис. 5).

Достоинства «продуктовой» структуры управления:

• быстрое достижение оперативности и должного качества продукта;

• привлечение к руководству более компетентных в конкретной об­ласти специалистов;

• создание сплоченного управленческого и производственного кол­лектива;

• оперативность в решении нестандартных ситуаций;

• повышение персональной ответственности всех работников.

Недостатки «продуктовой» структуры управления:

• большой риск спада объема продаж;

• трудность координации деятельности всех подразделений.

Инновационно-производственная структура управления – это структура, предусматривающая четкое разделение руководства под­разделениями, осуществляющими инновационные функции, - стратегическое планирование, разработку и подготовку производ­ства новой продукции и функции повседневного оперативного уп­равления налаженным производством и сбытом освоенных изде­лий (рис. 6).

Возникновение такой структуры – следствие чрезмерной загрузки аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обнов­лением продукции, техники и технологии производства. Примене­ние такой структуры рационально при значительных масштабах производства периодически обновляемой продукции.

Проектная структура управления – структура, ориентирован­ная на обеспечение эффективного управления параллельным вы­полнением на предприятии или в организации ряда крупных про­ектов. При этом получают автономию определенные совокупно­сти подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработ­ку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

Данные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованной формах (рис. 7-1, 7-2). При децентрализованной форме функциональные и вспомогательные подразделения разделяют­ся по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов, а при централизованной – они становятся общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю предприятия.

Матричная структура управления – структура, сочетающая вер­тикальные линейные и функциональные связи управления с гори­зонтальными (рис. 8). Персонал функциональных подразделений, остава­ясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами, руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответствен­ность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структу­ры могут применяться в отдельных организациях, а также для сис­тем организаций.

Достоинства матричной системы управления:

• реализация эффективной инновационной деятельности;

• привлечение к руководству более компетентных в конкретной об­ласти специалистов;

• оперативность в решении нестандартных ситуаций;

• быстрый рост профессионализма функциональных руководителей и работников проектной группы.

Недостатки матричной системы управления:

• нарушение принципа единоначалия;

• обезличивание ответственности;

• трудность координации деятельности всех подразделений.

Дивизиональная структура управления характеризуется выде­лением в составе организации практически самостоятельных еди­ниц - «дивизионов» - по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и круп­нейших по масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков сбыта.

Достоинства дивизиональной структуры управления:

• быстрое достижение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков;

• привлечение к руководству и исполнению местных работников, более компетентных в конкретном регионе;

• создание сплоченного управленческого и производственного кол­лектива;

• оперативность в решении нестандартных ситуаций;

• повышение персональной ответственности.

Недостатки дивизиональной структуры управления:

• трудности перспективного планирования деятельности всей фирмы;

• трудность координации деятельности всех подразделений.