Тема 11. Планирование и стратегическое управление предприни­мательской деятельностью фирмы

Планирование – это умение предвидеть цели фирмы, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.

Принципы планирования: принцип единства предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер; принцип участия членов фирмы в процессе планирования; принцип непрерывности; принцип гибкости; принцип точности. Планирование деятельности фирмы разделяют на два типа: стратегическое и оперативное. Стратегия фирмы – это совокупность ее главных целей и способов ее достижения.

Стратегическое планирование представляет собой предприни­маемые руководством действия и решения, которые ведут к разра­ботке стратегий, предназначенных для достижения фирмой своих стратегических целей. Процесс стратегического планирования — это ин­струмент принятия управленческих решений.

Современной задачей стратегического планирования является обеспечение гибкости и нововведений в деятельности фирмы, необходимых для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование - это одно из средств воспроизве­дения фирмой предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи:

• распределение ограниченных ресурсов фирмы, таких, как дефицитные кадры, управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы;

• адаптация к внешней среде путем действий стратегического характера, которые используют благоприятные внешние возможнос­ти, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариан­тов деятельности - альтернатив, обеспечивающих приспособле­ние к окружающим условиям;

• внутренняя координация стратегической деятельности с целью эффективной интеграции внутри фирмы с учетом сильных и слабых сторон фирмы, обеспечение эффективных внутрен­них операций на фирме;

• формирование стратегической организационной культуры путем развития мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на по­стоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратеги­ческих решений.

Стратегическое планирование последовательно реализуется в этапы цикла стратегического управления (см. рис. 16).

Рис. 16. Цикл стратегического планирования

Ключевыми компонентами стратегического планирования яв­ляются: выбор миссии; формулирование целей; формирование по­литики и стратегий; формирование процедур, правил и бюджетов.

Основными результатами стратегического планирования являются:

• формулировка целей и критериев эффективности их достижения;

• анализ и оценка внешней среды;

• генерация и анализ стратегических альтернатив достижения целей;

• выбор оптимальной стратегии и методов ее реализации.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

• стратегическое планирование должно дополняться текущим;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы;

• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Стратегические планы являются основой для планов маркетинга, перспективных и годовых планов. Стратегические планы позволяют выработать концепцию развития фирмы в определенных условиях, т.е. конкретное представление о том какой должна быть фирма в будущем, какую стратеги выбрать на рынке, какие изменения в деятельности фирмы осуществить.

В процессе планирования и анализа деятельности фирмы применяется показатель производственной мощности.

Под производственной мощностью понимают способность имеющихся у нее средств труда (машин, оборудования, агрегатов, установок, производственных площадей) к максимально возможному выпуску продукции, добыче или переработке сырья в год (сутки, смену).

В общем виде производственную мощность можно определить как максимально возможный выпуск продукции в соответствующую единицу времени при условии эффективного использования оборудования и площадей. Производственная мощность определяется по номенклатуре выпускаемой продукции, учитывающей профиль фирмы.

В условиях, когда деятельность фирмы должна быть ориентирована на удовлетворение спроса на ту или иную продукцию, учет требований потребителей, планируемую мощность надо определять исходя из портфеля заказов.

Средняя годовая производственная мощность на конец периода определяется следующим образом:

М_к = М_н + М_с + М_р + М_о + М_из – М_в, где:

М_к – производственная мощность на конец года;

М_н – производственная мощность на начало года;

М_{с –} ввод мощности в результате нового строительства и расширения предприятия;

М_р – прирост мощности вследствие реконструкции предприятия;

М_о – увеличение мощности в результате технического перевооружения и других организационно-технических мероприятий;

М_из – увеличение (уменьшение) мощности вследствие изменения номенклатуры продукции (из-за увеличения или уменьшения трудоемкости).

М_в – уменьшение мощности вследствие выбытия оборудования из-за ветхости и износа.

Средняя годовая мощность предприятия определяется балансовым методом:

, где:

М_п – мощности, введенные в действие в течение года;

Ч_п – число месяцев эксплуатации введенной в действие мощности;

М_в – выбывшие в течение года мощности;

Ч_в – число месяцев с момента выбытия мощности до конца года.

Производственная мощность по каждому виду продукции определяется в натуральных единицах измерения. Однако если продукция разнородная, то наряду с расчетами в натуральных единицах могут быть применены и стоимостные измерители.

Отметим, что стоимостная оценка имеет значение для увязки показателей фондоотдачи, фондоемкости и производственной мощности.

Производственная мощность крупных фирм (предприятий) устанавливается по мощности ведущих цехов, участков или групп оборудования основного производства. К ведущим относятся те цеха, участки, оборудование основного производства, где осуществляются технологические операции, имеющие решающее значение для обеспечения выпуска продукции.

Внутрифирменное планирование может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

- степень неопределенности в планировании;

- временная ориентация идей планирования;

- горизонт планирования.

Степень  неопределенности  в  планировании  в  зависимости  от  степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый — это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими).

Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие:

1. Планирование,  основанное на системе жестких  обязательств. 

2. Планирование под личную ответственность.

3. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам.

Модель бизнес-плана

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты деятельности фирмы, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Правильно составленный бизнес-план является обоснованием необходимости или ненужности инвестирования.

Основная роль бизнес-плана - служить инструментом для получения инвестиций для конкретного проекта. Кроме того, бизнес-план позволяет продумать весь бизнес от начала до конца, дать потенциальному инвестору, всем подразделениям и сотрудникам комплексное представление о замысле, конечных целях проекта; он аккумулирует все сведения по оценочной стоимости проекта, позволяет предусмотреть внешние связи и правовую защиту предъявляемых претензий. Другими словами, функциональное назначение бизнес-плана состоит в анализе идей, подтверждении реалистичности и разумности идей, определении задач, описании перспектив, описании проблем, определении условий возврата инвестиций.

Конкретные же задачи бизнес-плана можно изложить еще короче:

• технико-экономическое обоснование получения высокой прибыли;

• получение инвестиций;

• завоевание хорошей деловой репутации.

Для выполнения изложенных целей и задач бизнес-план может состоять из следующих разделов:

• Описание (суть) проекта.

• Оценка рынков сбыта.

• Стратегия маркетинга.

• План производства.

• Организационный план.

• Юридический план.

• Оценка рисков и страхование.

• Финансовый план.

• Стратегия инвестирования.

При разработке бизнес-плана целесообразно учитывать возможность негативного отношения к проекту потенциального инвестора. Поэтому, предварительно, необходимо предусмотреть второй и даже третий варианты инвестирования и соответственно сделать два или три варианта бизнес-плана, которые должны различаться между собой не только вариантами инвестирования (условия кредитования или возврата инвестиций), но и акцентами в различных разделах бизнес-плана. В зависимости от делового профиля и профессионального уровня потенциальных инвесторов они будут интересоваться различными разделами плана.

Разработкой бизнес-плана должны заниматься сотрудники фирмы, профессионально подготовленные к написанию соответствующих разделов. Исключение составляет раздел «Оценка рисков и страхование», для написания которого привлекаются сотрудники страховой компании, которые делают расчеты совместно с сотрудниками фирмы-инноватора.

Контрольные вопросы

1. Планирование на фирме: понятие и виды.

2. Принципы планирования на фирме.

3. Что Вы понимаете под термином «стратегия»?

4. Особенности стратегического планирования.

5. Охарактеризуйте цикл стратегического планирования.

6. Основные результаты стратегического планирования.

7. Что понимается под внутрифирменным планированием.

8. Цели разработки бизнес-плана. Участвовали ли Вы в данном деле?

9. Охарактеризуйте содержание разделов бизнес-плана.