Тема 2. Функции менеджмента

Функции менеджмента – виды деятельности, необходимые для осуществления управления (воздействия).

Общие функции менеджмента:

• планирование;

• организация (функция будет рассмотрена с точки зрения процесса построения структуры и распределения полномочий и ответственности);

• координация;

• контроль;

• мотивация (функция будет подробно рассмотрена в теме 11).

Рис. 2.1. Взаимосвязь функций менеджмента

Существует и более детализированная классификация функций менеджмента. Выделяют как самостоятельные некоторые производственные функции: маркетинг, бухгалтерский учет, НИОКР, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции.

Рассмотрим содержание каждой функции менеджмента, придерживаясь первой классификации.

2.1. Планирование

Управлять – это предви­деть…, а предвидеть – это уже почти действо­вать. А. Файоль

Планирование - стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях.

Планирование помогает ответить на вопросы:

1. Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности?

2. Каким образом и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Применение планирования дает преимущества:

• возможность подготовки к использованию будущих благоприятных условий;

• прояснение возникающих проблем;

• улучшение координации действий в организации;

• увеличение обеспеченности организации необходимой информацией;

• повышение рациональности распределения ресурсов;

• улучшение контроля в организации.

Принципы планирования в организации

Согласно А. Файолю и Р. Акоффу выделяют пять принципов планирования:

1. принцип единства,

2. принцип участия (партисипативности),

3. принцип непрерывности,

4. принцип гибкости,

5. принцип точности.

Типы планирования

В зависимости от горизонта планирования различают:

• Долгосрочное планирование (от 10 (5) до25 лет);

• Среднесрочное планирование (5 лет (3 года));

• Краткосрочное планирование (1-2 года).

В зависимости от значения в процессе плановой деятельности выделяют:

• стратегическое планирование (3-5 лет) (определение наиболее эффективных направлений деятельности и развития организации, обеспечивающих достижение намеченных долгосрочных ориентиров);

• тактическое планирование (1 год) (выработка решений о распределении ресурсов предприятия для достижения стратегических целей);

• оперативное планирование (планирование отдельных технологических операций (функций) в общей системе управления в переделах года).

В зависимости от ориентации выделяют:

• реактивное (нацеленное только в прошлое);

• инактивное (приспосабливающееся только к настоящему);

• преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее);

• интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Рис. 2.2. Модель системы внутрифирменного планирования

Рис. 2.3. Модель согласования планов:

Система планов организации

План – документ, содержащий:

• показатели работы на будущее;

• распределение ресурсов;

• предписание действий

и используемый:

• для установления ответственности;

• контроля исполнения;

• оценки результатов;

• поощрения и наказания.

Результатом процесса планирования является система планов:

1. Стратегический план или генеральный план фирмы.

2. Общефирменные планы. Основу этих планов составляет план развития, который обычно оформляется в виде бизнес-плана.

3. Оперативные планы организации:

• общефирменные планы текущей деятельности - "хозяйственные планы" или "планы прибыли" (рассчитываются на один год).

• текущие планы подразделений, в том числе бюджетные.

4. Программы (планы-программы).

5. Проекты.

Состав и величина служб планирования зависят от типа организационной структуры, от представлений о стиле управления. Основополагающим фактором является размер организации.

Диагностика и совершенствование системы планирования

Требования к системе планирования:

1. применяемая система должна существенно повышать общий уровень управления в организации;

2. система должна состоять из минимального количества элементов, позволяющих отображать главные цели управления организацией;

3. система не должна требовать больших финансовых, трудовых и др. затрат на осуществление процесса планирования.

Таблица 2.1

Нормативные оценки элементов внутрифирменного планирования

Объекты планирования	Размер предприятия
	Малые			Средние			Крупные
	Стадии планирования
	С	Т	О	С	Т	О	С	Т	О
Фирма	1	4	-	3	5	-	5	4	-
Подразделение	-	4	4	2	5	3	5	4	3
Рабочие места	-	1	5	-	2	5	-	2	3

Примечание.

С – стратегическое планирование;

Т – тактическое планирование;

О – оперативное планирование;

«1»…«5» – объем работ в сфере планирования.

Рис. 2.4. Взаимосвязь элементов

системы внутрифирменного планирования

Используя данные табл. 2.1, а также с учетом системного представления взаимосвязей внутрифирменного планирования можно провести диагностику существующей системы и при необходимости определить направления ее совершенствования.

Диагностику можно провести с использованием оценочных таблиц.

Таблица 2.2

Оценка стратегического

(тактического, оперативного) планирования

Объекты планирования	Виды планирования			Средняя оценка состояния	Норма- тивная оценка	Оценка степени совершенства
	Ф	П	ФС
Фирма
Подразделение
Рабочие места
Общая оценка

Примечание.

Ф – финансовое планирование;

П – производственное планирование;

ФС – планирование функциональных служб.

Рис. 2.5. Схема организации работ по диагностике и совершенствованию системы внутрифирменного планирования