Титов В.В. - Современные проблемы менеджмента

гические альянсы; компании, осуществляющие крупные проекты. Управляющая компания такой организации заключает контракты со всеми фирмами, которые объединены в сеть, для обеспечения выполнения заказов. Вместо последовательности команд в иерархии управления выстраиваются цепочки заказов. Руководители разных уровней действуют не через систему подчиненных, а с помощью набора контрактов не только с фирмами своей организации. Сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы. Таким образом, сетевая организация сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации.

В1990-е гг. появились организации с внутренними рынками, использующие принципы предпринимательства, рыночные отношения внутри компании. Такой подход распространяется на все структуры организации. Внутренние рынки компании создаются на основе преобразования иерархии управления во внутренние предпринимательские подразделения, создания экономической инфраструктуры для принятия решений, корпоративного руководства совместной деятельностью. Базу структуры составляют производственные предприятия. Сеть деловых взаимоотношений всех функциональных и региональных подразделений образует «внутреннюю рыночную экономику». Компании переходят от иерархических к горизонтальным управленческим структурам, появляется возможность оперативно вносить изменения в производство товаров, в систему отношений с потребителями.

Именно на этой основе и с максимально возможным использованием информационных технологий формируются виртуальные корпорации с широко распределенными автономными звеньями. Среди множества принципов создания таких организаций выделим объединение ключевых технологий и компетенций, совместную собственность и создание динамичных альянсов, совместную работу заказчиков, поставщиков, руководителей, исполнителей и государственных органов. Виртуальная корпорация – это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продукции с использованием современных технологий и системы контрактов, заключаемых с независимыми рабочими группами и структурами. Такие корпорации функционируют временно, автономные группы способны работать одновременно в разных местах мира. Подобные организационные построения делают расплывчатыми формальные линии организации.

Внастоящее время появляются компании с круговой формой организации. Это демократическая иерархия. В таких организациях отсутствует безраздельный авторитет, имеется возможность участия работников в решении задач, которые его напрямую затрагивают. Функционально эта ситуация разрешается за счет организации советов при каждом руководителе. Расширение использования демократического подхода в круговой организации может существенно повысить эффективность и качество управления.

ВРоссии в условиях трансформации экономики, освоения рыночных ме-

22

тодов возрастает роль ассоциативных форм деятельности и интегрированных структур управления предприятиями. Предприятия входят в вертикальные структуры (корпоративные группы) или ассоциативные горизонтальные образования. В России все большее распространение получают корпорации, холдинги, консорциумы, конгломераты, создаются финансово-промышленные группы (ФПГ). ФПГ представляют собой диверсифицированные, многофункциональные структуры на основе объединения капиталов предприятий, кредит- но-финансовых, инвестиционных и других компаний с целью повышения экономического потенциала всей группы, ее конкурентных преимуществ. Разновидности ФПГ и критерии их образования представлены на рис. 3.

Современные интегрированные структуры – корпорации – все чаще строятся вокруг определенных технологий, ключевых компетенций. Остальная деятельность может быть выведена из-под корпоративного контроля. Специализация приходит на смену диверсификации. Основным носителем компетенции выступает высококвалифицированный персонал. Вот почему качество персонала, а не только материальные активы, становится важнейшим ресурсом компании, особенно в сфере высоких технологий и интеллектуального производства. Человеческий капитал, реальный актив организации, есть совокупность знаний, творческих способностей, практического опыта в сочетании с моральными ценностями и корпоративной культурой. Рынок ценных бумаг интуитивно учитывает влияние нематериальных активов. Инвестирование в ключевые компетенции, в нематериальные активы становится более предпочтительным [28].

Финансово-промышленная группа

Рис. 3. Классификация финансово-промышленных групп [79]

23

В современных условиях развития промышленного производства, становления промышленной политики многие компании как за рубежом, так и у нас в стране ставят своей целью достижение конкурентных преимуществ за счет образования кластеров взаимосвязанных предприятий (фирм). При этом речь идет не просто об осуществлении общих инвестиционных проектов, но и о получении значительного синергетического эффекта. Мы под этим будем понимать системный эффект от взаимодействия группы фирм. Создание промышленных кластеров способствует существенному росту эффективности функционирования предприятий за счет кооперации. Это сложное, но перспективное направление как в развитии промышленности, так и в совершенствовании системы управления предприятиями.

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в России заключается в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления, т. е. создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть мобильных фирм. Происходит сближение предприятий с потребителями, ускоряется процесс реализации продукции.

Успех организационного реформирования зависит от правильного выбора первоначальной концепции развития предприятия, оценки перспектив его деятельности. Необходима разработка стратегии развития предприятия – системы взаимоувязанных решений по основным направлениям концентрации усилий и ресурсов.

Оценка эффективности организационных структур

Критерии эффективности системы управления формируются исходя из двух направлений оценки ее функционирования [79]:

–степени соответствия достигаемых результатов установленным целям;

–степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Затраты на мероприятия по совершенствованию структур должны окупаться снижением затрат в производстве.

Показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления, состоят из трех взаимосвязанных групп. В первую группу входят показатели конечных результатов деятельности организации.

Вторая группа показателей характеризует как содержание и организацию процесса управления, так и результаты и затраты управленческого труда. Производительность аппарата управления определяется отношением величины конечной продукции к численности управленцев. Экономичность аппарата – это доля затрат на его содержание в себестоимости продукции, доля численности управленцев в общей численности работников компании. Эффективность аппарата оценивается адаптивностью системы управления, т. е. способностью эффективно выполнять заданные функции в изменяющемся диапазоне условий.

24

Гибкость характеризует свойство аппарата управления менять с возникновением новых задач свои роли в процессе принятия решений. Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления проблем и скорость их решения. Надежность характеризуется безотказностью функционирования аппарата управления.

Третья группа показателей эффективности характеризует рациональность организационной структуры: количество уровней иерархии, степень централизации функций управления, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и др.

Для оценки эффективности системы управления важное значение имеет ее соответствие организационным структурам объекта управления. Это находит отражение в сбалансированности состава функций и целей управления содержательной полноте и целостности процессов управления и др.

Формы компаний в России

Статус предприятий (компаний) определяется комплексом правовых актов Гражданского кодекса, специальных законов («Об акционерных обществах» и др.). Саморегулирование компаний осуществляется на основе разрабатываемых ими уставов. Юридические лица делятся на коммерческие и некоммерческие организации. Коммерческие организации имеют своей целью извлечение прибыли, создаются в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий.

Наибольшее распространение получили акционерные общества (АО). Это коммерческие организации, юридические лица, имеющие в собственности обособленное имущество (учитываемое в балансе компании как уставный капитал). Они вправе осуществлять любые виды деятельности на основе устава, требования к которому закреплены законодательством. АО могут быть открытыми или закрытыми.

Другие хозяйственные общества создаются в форме обществ с ограниченной ответственностью, акционерных обществ работников (народных предприятий), производственных кооперативов (артелей). Их деятельность регламентируется законами.

Государственные (муниципальные) предприятия – унитарные предприятия, коммерческие организации, не наделенные правом собственности на имущество, закрепленное за ними государством. Унитарные предприятия создаются на правах хозяйственного ведения и оперативного управления (федеральное казенное предприятие). Предприятие на праве хозяйственного ведения самостоятельно распоряжается чистой прибылью.

Важные интегрирующие функции приобретают холдинги. Холдинг позволяет крупным материнским компаниям накапливать и перераспределять финансовые ресурсы между своими дочерними предприятиями, использовать средства инвесторов.

Как уже отмечалось, в России получили развитие ФПГ [74]. Их около 700, но официально зарегистрировалось около 80. Из-за отсутствия помощи госу-

25

дарства, эффективного взаимодействия с ним процесс развития ФПГ замедлился. Однако именно эффективное сочетание рыночных механизмов и государственного регулирования становится важнейшим направлением развития современной системы управления экономикой. Концепция государственного

хозяйственные комплексы, корпорации, ФПГ определяют современный науч- но-технический прогресс в мире. Так, по оценке академика Д. С. Львова, в мире нет свободной конкуренции, а есть жестко сегментированный мировой рынок. Правила игры там диктуют примерно 45 транснациональных корпораций и 200 тыс. дочерних и ассоциированных с ними предприятий. Это огромная сеть, во главе которой стоят семь индустриально развитых стран, определяющих лицо мира.

Как видим, магистральными направлениями структурной перестройки промышленности в России, в том числе и в Сибирском регионе, следует считать создание промышленных кластеров, формирование ФПГ и развитие малого бизнеса, способствующих устойчивому и эффективному развитию экономики. Именно крупные корпорации и ФПГ становятся средним звеном управления промышленностью, которое было разрушено при ликвидации отраслевых министерств. Объединение капитала, интеллектуального, конструкторского потенциала, оптимизация специализации производства предприятий корпорации позволяют обеспечить единство инновационной цепочки, повышение технического уровня и конкурентоспособности продукции, проведение диверсификации производства, адаптацию к рыночным условиям, т. е. способствуют достижению конкурентных преимуществ, в том числе и за счет системного (синергетического) эффекта.

Развитие малого бизнеса в России, однако, сдерживается системами налогообложения и бюрократического контроля, количество предприятий уменьшается (сейчас около 800 тыс.), их доля в ВВП составляет около 11 %, в США

–40 %.

Вэкономической системе России в последние годы резко возросла роль такого субъекта хозяйствования, как банки. Банковская система РФ включает Банк России, кредитные организации, филиалы и представительства иностранных банков. Развитие промышленных компаний во многом зависит от успешного взаимодействия с кредитными организациями.

26

2. ФУНКЦИИ И МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

2.1. Формирование конкурентных преимуществ компании

Достижение конкурентных преимуществ корпорации, как показано на рис. 1, является результатом снижения себестоимости продукции, повышения ее качества, быстрого реагирования на потребности рынка и др. На конкурентные преимущества влияют различные факторы. Так, основанные на экономических факторах, конкурентные преимущества в основном достигаются за счет более низкой себестоимости продукции (обусловленной реализацией множества нововведений, организационно-технических мероприятий). Действие законодательной базы связано с влиянием на экономику корпорации всевозможных льгот и прав. Неправовые действия (недобросовестная конкуренция, коррупция, рэкет и др.), наоборот, ухудшают состояние экономики корпорации. Многое зависит от влияния административных ограничений (или их отсутствия), создаваемых государственными и муниципальными органами власти, от инфраструктуры рынка. Технические конкурентные преимущества не могут быть созданы без наличия в корпорации научно-технического и кадрового потенциала, должного механизма создания нововведений. Очень многое зависит от информационной обеспеченности по состоянию рынка. Влияют на процесс достижения конкурентных преимуществ географические, демографические факторы [79].

В пользу той или иной корпорации может складываться рыночная конъюнктура. Но чаще всего это временное явление. Без технологических новаций, совершенствования организации производства и управления, реализации маркетинговых стратегий нельзя надеяться на устойчивое достижение конкурентных преимуществ. Способствует этому процессу также и государственная политика в области регулирования конкуренции (налоговая, денежно-кредитная, внешнеторговая, инвестиционная политики и др.).

Поиск конкурентных преимуществ имеет смысл проводить, если рынок предоставляет возможности для экономического роста. Так, выпуск новой продукции можно осуществлять, если есть платежеспособный спрос. Именно поэтому такой поиск следует начинать с изучения рынка. Необходимо определить направления деятельности корпорации, обеспеченных конкурентными преимуществами, провести анализ причин и условий их возникновения. Достижение конкурентных преимуществ приводит к росту продаж, т. е. к увеличению доли рынка, которую контролирует корпорация.

Обобщение теории и практики конкуренции, как уже было сказано, позволяет выделить основные базовые стратегии конкуренции: снижение себестоимости, повышение качества продукции, реализация стратегии маркетинга, создание новых потребительских свойств, управление знаниями, стратегии дифференциации продукции, сегментирования рынка и др.

Низкая себестоимость продукции позволяет привлекать покупателей и увеличивать масштаб производства (а это – экономия на условно-постоянных расходах, т. е. дополнительный фактор снижения себестоимости) и продаж.

27

Получение сверхприбылей позволяет увеличить закупочные цены на сырье и комплектующие, создавая имидж надежного покупателя у поставщиков.

При повышении качества выпускаемой продукции необходимо достижение минимального соотношения цена/качество. Фактически речь идет о той же стратегии снижения себестоимости продукции. Если достигнуто качество продукции, которое еще недоступно производителям-конкурентам, то можно говорить о создании новых потребительских свойств продукции, что способствует монополизации бизнеса и получению сверхприбыли.

Реализация стратегий маркетинга и продаж связана с сегментированием рынка (достижение конкурентных преимуществ на обособленном рынке), дифференциацией продукции (улучшение качества продукции по различным параметрам, определяемыми потребителями), оперативным реагированием на потребности рынка.

Построение системы управления корпорации, основанной на создании новых знаний, аккумулировании интеллектуального капитала, позволяет достигнуть совершенства в управлении, обрести долгосрочное конкурентное преимущество.

МИССИЯ, ЦЕЛИ БИЗНЕСА

Конкурентные преимущества

Уточнение целей и задач

Стратегии

Планы и бюджеты

Рис. 4. Технология разработки бизнес-плана [48]

Далее естественно возникает вопрос о том, как же представить механизм управления процессом достижения конкурентных преимуществ корпорации? Пусть корпорация сформулировала свою миссию – основную общую цель бизнеса компании с учетом рыночных потребностей. Общая цель дополняется множеством других важных целей, фиксируемых как количественные результаты, параметры эффективности, которые планируется достигнуть предприя-

28

тием. Именно достижение этих параметров и должно обеспечить стратегии, реализуемые через программы, бюджеты, процедуры. Схематично этот процесс представлен на рис. 4, из которого видно, что выполнение миссии предприятия обеспечивается за счет достижения его конкурентных преимуществ. Здесь четко просматривается, что миссия конкретизирует те области деятельности предприятия, в которых следует осуществлять достижение конкурентных преимуществ. Кроме этого, представленная схема есть не что иное, как технология разработки бизнес-плана предприятия. Следовательно, для того чтобы показать, какая из основных целей предприятия в наибольшей степени обеспечивает достижение его конкурентных преимуществ, необходимо исследования построить в виде разработки некоторого бизнес-плана функционирования и развития компании.

2.2. Бизнес-планирование как механизм управления процессом достижения конкурентных преимуществ предприятия

Бизнес-планирование обеспечивает выполнение нескольких функций:

– использование его для разработки общей концепции развития предприя-

тия;

–для планирования основной деятельности предприятия;

–для привлечения денежных средств (кредиторов и др.);

–для привлечения к реализации планов развития предприятия партнеров. Собственно бизнес-план является документом, описывающим, к чему

стремится предприятие и как оно собирается этого достигнуть. При этом должны быть получены ответы на основные вопросы: в результате анализа необходимо определить, где сейчас находится предприятие (с точки зрения финансо- во-экономического состояния, положения на рынке); к чему стремится предприятие и что собирается достигнуть (т. е. формируются целевые установки); какие направления деятельности, конкретные мероприятия необходимо реализовать для достижения поставленной цели [7; 9; 15; 38; 39; 47; 48; 49; 59; 66; 83; 84; 91; и др.].

Таким образом, бизнес-план – это серьезный аналитический документ, представляющий будущее развитие предприятия (с учетом рисков), отвечает на вопрос стоит ли вкладывать средства в проект развития с точки зрения окупаемости затрат.

Основные этапы разработки бизнес-плана:

–постановка целей, ориентированных на рынок (доля рынка, объем продаж и т. д.), но согласованных с внутренними возможностями производства (загрузка мощностей, снижение затрат, освоение новой продукции, повышение производительности труда и т. д.);

–анализ внешней среды и внутренних возможностей предприятия (бизнесдиагностика);

–определение целевого рынка и конкурентных преимуществ предприятия на рынке в результате анализа внешней и внутренней среды и предприятия;

–оформление бизнес-плана.

29

Как показано на рис. 4, первые два пункта бизнес-планирования осуществляются на основе некоторого цикла исследований: постановка целей, анализ внешней и внутренней среды, корректировка целей и т. д. Аналогичный процесс повторяется и в целом в бизнес-планировании. Анализ полученных результатов помогает организовать итерационный процесс, уточняющий результаты бизнес-планирования.

Обычно структура бизнес-плана включает ряд типовых разделов. Различные методики по-разному освещают внутреннее содержание разделов и последовательность их рассмотрения. Однако логика расчетов от этого не может быть изменена. Основные разделы бизнес-плана представляются в порядке очередности их рассмотрения (в скобках указан порядок их написания):

–описание товаров, которые будут предлагаться на рынок (раздел 3);

–отрасль, в которой работает компания (раздел 2);

– маркетинг, рынок и конкуренция (раздел 4);

–стратегия маркетинга (раздел 5);

–производство (раздел 6);

–управление и права собственности (раздел 7);

–финансовый план (раздел 8);

–учет рисков (раздел 9);

–краткое содержание или резюме (раздел 1).

При важности всех разделов бизнес-плана определяющими являются следующие разделы:

–маркетинг: необходимо убедительно показать (на основе исследований рынка), что на рынке существует потребность в тех товарах, которые собирается производить предприятие, и оно знает, как лучше удовлетворить эту потребность;

–менеджмент: задача этого раздела – показать управленческие способности тех, кто представляет бизнес-план;

–финансы: важны условия возврата кредита (если он используется), сроки окупаемости проекта, обоснованность и достоверность представленных расчетов, анализ всех допущений, которые предшествуют расчетам (инфляция, налоги, учетная политика и т. д.).

Стратегии развития фирмы (раздел 5 «Стратегия маркетинга») могут быть

представлены как стратегии проникновения на рынок с уже выпускаемой ранее продукцией или развитием рынка, развития новой продукции, диверсификации.

Бизнес-план описывает деятельность предприятия или его хозяйственного подразделения (стратегической единицы бизнеса) на определенном товарном рынке. При многоплановой деятельности осуществляется разработка стратегии развития предприятия (фирмы), для анализа которой (стратегии) можно использовать портфельные матрицы, характеризующие положение бизнес-единиц на рынке.

30