Титов В.В. - Современные проблемы менеджмента

стемы управления предприятием, является формирование, поиск новых стратегических направлений деятельности, обеспеченных конкурентными преимуществами, и разработка нововведений, на основе которых осуществляется реализация этих стратегий. Речь идет не просто о нововведениях, а об эффективных организационно-экономических мероприятиях, инвестиционных проектах. Это и разработка новой продукции, имеющей такие потребительские свойства, которые обеспечивают не только платежеспособный спрос, но и высокую рентабельность продаж из-за значительной доли чистой, добавленной стоимости в цене изделий. Это и технологические решения, существенно снижающие затраты на производство. Это и эффективные методы техникоэкономического и финансового управления, структурной реорганизации, дающие значительный экономический эффект. Это и элементы государственного (и регионального) управления, нормативно-законодательная база условий функционирования предприятия и др. Следовательно, речь идет не только о внутренних нововведениях на предприятии, обеспечивающих повышение эффективности производства, но и об изменениях элементов внешней среды (институциональной среды), регулирующих экономическую политику на микроуровне. Разработка нововведений требует определенной заинтересованности, экономической мотивации людей, способных обеспечить такую разработку нововведений. Подобая мотивация должна быть увязана с ответственностью за конечный результат. Здесь имеет место более сложная задача, чем просто разработка мероприятий для повышения эффективности работы предприятия.

Другой сложнейшей задачей, которую необходимо решить при совершенствовании системы управления, является прогнозирование влияния нововведений, предлагаемых новых механизмов на результаты деятельности предприятий и корпорации в целом. Локальный прогноз действия того или иного мероприятия на результаты деятельности предприятия не всегда является достаточным и обоснованным. Примером такого локального решения может служить оценка эффективности инвестиционного проекта, рассчитанная по существующим методикам. Для уточнения таких оценок необходимо иметь

лиз ситуаций, оценить эффективность нововведений с системных позиций, а главное – способствовать решению следующей основной задачи – обоснованию источников финансирования реализации нововведений и стратегий.

Проблема здесь заключается в том, что финансовых ресурсов недостаточно на предприятиях, находящихся в сложной экономической ситуации. Кредиты на длительный период не используются не только из-за большой ставки рефинансирования (14 % и более), но и по причине рискованности вложений в производство инвестиций на длительный срок (все из-за того же сложного финансового положения предприятий). Поэтому в большей степени предприятия ориентируются на внутренние возможности – эффективные ново-

130

введения с коротким циклом отдачи. Для их запуска могут быть взяты краткосрочные кредиты. Моделирование же позволяет не только рассчитать чистый денежный поток во времени, но и построить схему финансирования нововведений, отобрать те из них, которые обеспечат достижение поставленных целей либо дадут оценку степени ее невыполнения в сложившихся условиях. Моделирование позволяет уточнить оценку эффективности нововведений, тем самым такие расчеты способствуют привлекательности проектов у инвесторов. Кроме этого, моделирование позволяет одновременно учесть и ряд других аспектов деятельности предприятий корпорации: ассортиментную и ценовую политику, использование лизинговых схем, управление оборотными и заемными средствами, оценку многих предложений по совершенствованию управления предприятиями и др. Подобный эффект использования системных расчетов не может быть получен с помощью локальных расчетов.

Таким образом, прогнозирование деятельности и развития корпорации на основе реализации стратегий становится той обратной связью с фактическим выполнением программ (пока это только на уровне прогнозов), что позволяет говорить о стратегическом управлении корпорацией. С помощью моделирования можно уточнить первоначальные, локальные оценки эффективности нововведений (а следовательно, и стратегических программ). Также следует отметить, что система управления предприятием, корпорацией состоит из внутрифирменных механизмов, подсистем управления производством и организационными структурами. Внутрифирменные (внутрикорпоративные) механизмы проникают во все остальные подсистемы управления корпорацией.

Другим важным направлением формирования нововведений является структурная реорганизация корпорации. Речь идет о выделении бизнеса, биз- нес-процессов как центров затрат или прибыли. Такая реорганизация способствует снижению затрат (коллектив отделения или дочернего предприятия экономически заинтересован в повышении эффективности их деятельности), привлечению инвестиций под эффективный проект как денежными средства-

фирм, корпорации в целом в выбранной зоне стратегического хозяйствования, программ развития, инвестиционных проектов. Подобные расчеты нельзя качественно осуществить без использования экономико-математических моделей (ЭММ) и методов. Многовариантные расчеты позволяют дополнить анализ новой информацией, изменить цели, программы и др. Следовательно, организация таких расчетов является не только средством стратегического планирования, но и анализа, механизмом оценки эффективности стратегий. Стратегическое, долгосрочное планирование базируется на маркетинговых исследованиях, учитывает развитие организационных структур корпорации, возможности финансирования, обеспечивает управляющими параметрами среднесрочное и текущее планирование, прогнозирование.

131

Существенный вклад для организации управления может дать комплекс задач текущего принятия решений. Так, необходим технико-экономический и финансовый анализ функционирования фирм и корпорации для оперативного принятия решений и формирования корпоративных стратегий. Для форми-

кварталам и месяцам года, осуществляется оперативная оптимизация принятия решений (на базе оперативного технико-экономического и финансового анализа, учета). Оптимизация формирования оперативных планов производства, бюджетирование, контроль за издержками, оперативное управление финансами, их консолидация позволяют не только владеть экономической ситуацией в корпорации в целом, но и находить в любой момент времени решения, способствующие повышению эффективности деятельности ее фирм.

Следовательно, оценку возможностей финансирования реализации стратегий нельзя дать без постоянного расчета бюджета прибыли (в текущем планировании и на перспективу). Поэтому идея бюджетирования, планирования прибыли (как основного источника инвестиций для развития компании) и в целом финансовых потоков должна быть рассмотрена и реализована на всех этапах прогнозирования и планирования. При этом речь идет не просто о бюджетировании, а фактически о разработке нововведений, изменении организационной структуры компании, направленных на достижение максимального финансового потока ее развития. Таким образом, мы вновь возвращаемся к главной проблеме обеспечения воспроизводственного процесса на предприятии.

3.3. Стратегическое управление как задача достижения баланса экономических интересов фирм компании

Повторим, что эффективность системы управления корпорацией во многом зависит от организационно-экономического механизма. В основе создания многих корпораций, ФПГ в России, как правило, лежит экономический интерес фирм, который связан с получением системного эффекта от объединения фирм. Однако не способствует объединению предприятий неразработанность экономического механизма взаимодействия между фирмами группы. Например, экономические выгоды в большей степени достаются ведущей фирме группы, выпускающей конечную продукцию. Частично эту проблему решает перекрестное владение акциями предприятий группы (что широко

133

практикуется за рубежом), организация экономического взаимодействия между ними на основе трансфертных цен.

Формирование системы экономических взаимовыгодных отношений между предприятиями, входящих в корпорацию, становится важнейшей проблемой, которая должна быть разрешена. В том числе следует решить и задачу распределения системного эффекта, получаемого в корпорации в результате совместной производственной деятельности предприятий, что позволяет достигнуть баланса интересов фирм, стимулировать внутрифирменное предпринимательство. Аналогичные задачи возникают и на уровне предприятий. Децентрализация управления корпорацией осуществляется созданием в ней частично самостоятельных подразделений, дивизиональных структур, центров прибыли, затрат. В них возможна организация стимулирования предпринимательских интересов, способствующих повышению эффективности производства. При этом под подразделением предприятия (корпорации, компании) понимается в основном такая структура, которая имеет выход на рынок со своей продукцией. Подобное подразделение отвечает и за весь процесс производ-

мательских интересов осуществить труднее. Решение указанных задач требует разработки специальных методологических подходов [80].

Системный эффект (синергия) возникает по разным причинам: общая система маркетинга, лучшее использование производственных факторов, эффект масштаба производства, объединение инвестиционных ресурсов, эффект системного управления, синергия конгломерата (более широкое распределение риска) [2; 10; 42]. Эффект синергии достигается и за счет создания предпринимательского духа в подразделениях компании [10]. В этом случае процесс координации деятельности подразделений и компании в целом идет через стратегические вопросы.

Все фирмы корпорации хотят участвовать в распределении системного эффекта пропорционально их вкладу в получение конечного результата. Возникает многокритериальная задача достижения экономического равновесия интересов предприятий, входящих в корпорацию [80]. Решение подобной задачи как многокритериальной вполне осуществимо. В этом случае ищется такое решение, т. е. функционирование фирм группы, при котором степени приближения к оптимальным показателям работы каждого предприятия были бы одинаковыми. Однако при этом часть системного эффекта пропадает. Следовательно, необходимо так построить внутренний экономический механизм взаимоотношений фирм группы, чтобы такую потерю системного эффекта избежать.

Решение поставленной задачи предлагается осуществить с помощью модели оптимизации [69], аналогичной рассмотренной в п. 2.3, в которой прогнозируется деятельность корпорации на ближайший плановый год (или не-

134

сколько лет). Оптимизация кооперации, специализации, реализации совместных инвестиционных проектов значительно увеличивает системный эффект. Функция цели F, максимум чистого дисконтированного дохода (ЧДД), в модели корпорации, ФПГ образуется из функций цели Ff фирм f, входящих в группу. Необходимо учесть, что каждое предприятие хочет, чтобы его функция цели принимала максимальное значение. Как это реализовать? Максимальное значение общей функции цели для ФПГ обозначено через F. Ее количественное значение, а также значение величин Ff получаем на основе расчетов по модели оптимизации функционирования и развития корпорации в целом:

F = Ff → max

f

при всех возможных ограничениях

AX ≤ B.

Можно дать оценку и максимальным значениям функций цели Ff, max всех фирм f, входящих в ФПГ, решая серию локальных задач на максимум ЧДД с помощью указанной модели (и на той же информационной базе):

Ff, max → max, f = 1, 2, ..., f*,

при тех же ограничениях

AX ≤ B.

Если сложить все локальные решения Ff, max , то получим значение Fmax, меньшее, чем F, на величину системного эффекта F – Fmax = F. Таким образом, решения локальных задач приводят к потере системного эффекта.

Не исправляет положение и решение многокритериальной задачи, когда одновременно оптимизируются (оптимизация по Парето) все функции Ff :

σ → min,

при условиях

Ff, max – F*, f ≤ σ Ff, max , f = 1, 2, ..., f*, AX ≤ B.

В этом случае F*, f ≤ Ff, max, системный эффект уменьшается еще больше, фирмы теряют часть прибыли. Таким образом, многокритериальная оптимизация приводит к потере части системного эффекта. Однако и при максимизации F в целом для отдельных фирм Ff < Ff, max, что нарушает баланс экономических интересов фирм группы, не способствует успешной реализации целей корпорации.

В такой ситуации может быть использован следующий методологический подход. Для корпорации решается задача оптимального ее развития, тем самым оценивается системный эффект. Однако ЧДД не может быть распределен между фирмами корпорации. Поэтому фиксируется оценка прибыли Р (до налогообложения) в целом по корпорации и по фирмам – Рf на ближайший планируемый год. При решении локальных задач на максимум ЧДД по каждой из фирм находятся новые значения Рf, max. Через Рmax обозначим общую прибыль по корпорации на ближайший планируемый год на основе локальных значений Рf, max. Решать многокритериальную задачу не имеет смысла, так как значения F*,f

135

пропорциональны Ff, max. Поэтому за системный эффект по прибыли будем считать величину Р = Р – Рmax. Значение Р используется для перераспределения прибыли между фирмами.

Сначала отдельным фирмам, для которых Рmax – Рf > 0, компенсируется потеря прибыли в указанном размере. Затем оставшаяся часть системного эффекта по прибыли перераспределяется между всеми фирмами пропорционально значениям Рmax. Данные расчеты носят плановый характер. Само перераспределение прибыли (например, на основе договоров о совместной деятельности) осуществляется только по фактическим итогам года и по рассмотренной методике. В этом случае системный эффект для корпорации не теряется, а баланс экономических интересов ее фирм не нарушается.

Децентрализация в управлении усложняет принятие решений, но способствует повышению эффективности производства за счет вовлечения в данный процесс и ответственности коллективов фирм (руководителей, менеджеров), входящих в корпорацию. Представленный механизм распределения системного эффекта между фирмами, например ФПГ, усиливает не только мотивацию коллективов фирм к повышению эффективности их деятельности, но и создает предпосылки к созданию действенного механизма координации своей работы. Суть этого механизма заключается в том, что в рамках внутрифирменного планирования проводится прогнозирование деятельности компании (это может быть осуществлено и на базе моделей оптимизации) на основе реализации как долгосрочного, стратегического планирования, так и текущего – на ближайший плановый период (год). Именно стратегическое планирование (управление), учитывающее реализацию инвестиционных проектов и других нововведений, координирует деятельность всей компании. Однако одной такой координации недостаточно для успешного ее функционирования. Необходимо так организовать экономическое взаимодействие фирм корпорации, чтобы их деятельность была направлена на достижение конкурентных преимуществ компании (на основе реализации запланированных стратегий) в целом и самих фирм. Расчет системного эффекта и распределение его по фирмам на основе баланса их экономических интересов является только частью такого механизма взаимодействия. Необходимо подключить к этому процессу предпринимательские интересы фирм и реализовать конкретный организационно-экономический механизм взаимодействия компании со своими предпринимательскими фирмами.

Практическое решение задачи определения системного эффекта и распределения его между предприятиями корпорации рассмотрим на примере одного из заводов Новосибирска. Решение задачи было осуществлено, когда завод состоял из трех самостоятельных производств – в дальнейшем трех предприятий корпорации. Каждое предприятие испытывало финансовые трудности, не хватало средств на пополнение оборотных активов. В задачу входило рассмотрение ситуации формирования производственной программы на ближайший пла-

136

новый период – месяц. На основе спроса был запланирован объем продаж по производствам (колонка 2 в табл. 28).

Однако прогноз поступления финансовых средств говорил о том, что их не хватит на необходимое пополнение оборотных средств. Возникает многокритериальная задача оптимизации. Каждое из производств хочет для себя получить наибольшее количество средств и увеличить объем продаж. Одно из решений данной задачи – пропорциональное уменьшение объемов производства и продаж продукции по всем производствам на 18 %. Это решение представлено в колонке 4. Как видим, происходит снижение объемов продаж на 600 тыс. руб. и уменьшение валовой прибыли (т. е. без учета коммерческих и управленческих накладных расходов в целом по предприятию) на 122,5 тыс. руб.

Продукция разных производств имеет различную рентабельность. С точки зрения получения максимума прибыли было бы правильным обеспечить в первую очередь выпуск и продажу наиболее рентабельной продукции без учета принадлежности продукции к тому или иному производству. Во втором и третьем производствах продукция менее рентабельна и там произойдет наибольшее сокращение производства, уровня оплаты труда. Возникнет конфликтная ситуация. Покажем, как можно выйти из этой ситуации.

Поставим задачу максимизации продаж продукции в целом по предприятию. Ее решение представлено в колонках 6 и 7. Оптимизация позволяет увеличить объемы продаж на 211,5 тыс. руб. и валовой прибыли на 22,9 тыс. руб. Системный эффект относительно заводского решения задачи небольшой, но он имеет место.

Решим также и многокритериальную задачу. Максимально возможный объем продаж по каждому из производств известен – данные во второй колонке. Тогда ставится задача на минимум относительного отклонения от заданных величин продаж по каждому производству при определенном объеме финансирования оборотных средств. Решение представлено в колонках 8 и 9. Как видим, в этом случае мы теряем часть объемов продаж и почти весь эффект по прибыли.

Таким образом, имеет смысл воспользоваться третьим оптимизационным решением, а полученный эффект прибыли распределить между производствами в соответствии с изложенным ранее методическим положением.

137

3.4. Об организации внутрикорпоративных рынков. Согласование интересов фирм корпорации. Стратегическое предпринимательство

Как уже отмечалось, признаками современной компании являются придание иерархическим пирамидам управления более плоской формы за счет развития горизонтальных связей, создание внутри корпорации внутренних (организационных) рынков, позволяющих использовать предпринимательский потенциал [79]. Здесь очень важно дать оценку хозяйственной деятельности дивизиональных структур компании, дочерних фирм, входящих в корпорацию. Особенно эта проблема актуальна при вертикальной интеграции, когда продукция одного предприятия является полуфабрикатом для другого.

Процесс децентрализации крупных зарубежных компаний сопровождался активным внедрением внутрифирменного ценообразования [17]. Трансфертные цены для структурных подразделений компании представляют собой условнорасчетные цены. Для юридически самостоятельных дочерних (и других) фирм, входящих в корпорацию, это уже реальные цены на полуфабрикаты, выполняющие те же функции, что и рыночные цены. Наиболее важными являются функции учета в ценах издержек производства и доли прибыли (как стимулирующая функция). Внутрифирменные цены основываются на рыночных ценах (если есть внутрифирменный товар в рыночном обороте), на ценах конечной продукции, на договорной основе, на издержках производства. С помощью механизма внутрифирменного ценообразования по всей технологической цепочке производства осуществляется оценка хозяйственной деятельности отделений компании, ее юридически самостоятельных фирм, а также происходит согласование их экономических интересов с интересами корпорации в целом.

Во всех существующих методах внутрифирменного ценообразования (а зарубежные компании практически не публикуют в печати свои подходы к расчетам [17]) нижним пределом цены являются затраты. Применение затратного подхода при установлении внутрифирменных цен оборачивается для корпорации неэффективными управленческими решениями. Прибыль считается самой действенной мерой как оценки результативности работы структурных единиц компании и ее дочерних фирм, так и экономического стимулирования увеличения эффективности их деятельности. Но как учесть все эти моменты в методике ценообразования? Так, в работе [17] есть целый раздел, посвященный внутрифирменному ценообразованию в американских компаниях. Речь идет об учете либо затрат на производство комплектующих, либо цен на рынке. А как быть с ценами на продукцию, которой нет в рыночном обороте?

Рассмотрим именно эту наиболее сложную ситуацию в российских компаниях. Представим суть проблемы на примере нефтегазовых корпораций, существенным образом влияющих на экономику страны. Управляющие компании

дукция. Здесь действует корпоративный интерес – направить основную массу прибыли в управляющую компанию. Поэтому добывающей фирме устанавливаются цены за тонну продукции на уровне себестоимости или чуть выше. Далее продукция, например неочищенная нефть, поступает на переработку как давальческое сырье. Подобная схема организации движения товарных потоков значительно снижает налоговые отчисления в регионе, поскольку прибыль уходит в управляющие компании корпораций, находящиеся, как правило, в Москве.

Чем же плоха рассмотренная система организации движения товарных потоков и ценообразования для регионов? Фактически она в значительной мере лишает регионы нефте- и газодобычи возможности получать как ренту от добычи природных ресурсов на их территории, так и обычную прибыль от реа-

Однако из-за низкого уровня трансфертных цен, устанавливаемого управляющими компаниями корпораций для добывающих фирм, существенно уменьшается объем отчислений на восстановление минерально-сырьевой базы, уменьшается НДС, а прибыль (большая часть налога с прибыли идет в местный бюджет) на инвестиции предприятий практически отсутствует. С прибыли налогообложение осуществляется дважды. Сначала 18 % НДС как налог с чистой продукции, и еще раз 20 % – как с прибыли.

Подобное явление переноса центров прибыли с производственных предприятий в структуры-посредники, расположенные в других регионах страны

черних фирм, но и работающих на них людей, а также регионов их расположения. Следовательно, данная проблема должна решаться исходя из интересов государства и регионов, ради интересов людей, проживающих и работающих на соответствующих территориях.

Формирование системы экономически взаимовыгодных отношений между фирмами, входящих в корпорацию, становится важнейшей проблемой, которая должна быть решена. Аналогичные задачи возникают и на уровне предприятий. Представим один из подходов решения данной проблемы.

Пусть фирма f1 выпускает готовое изделие и продает его в соответствии с рыночной конъюнктурой по цене С без учета НДС. Причем его полная себестоимость S складывается из затрат не только данного предприятия, но и фирмы f2, поставляющей комплектующие. Эти узлы, детали поступают на головное предприятие по цене С2, которая определяется так: (1 + d)S2 , d – согласованная доля прибыли к себестоимости производства комплектующих – S2. Это действующий методический подход как в зарубежных компаниях, так и в

случае головное предприятие фактически присваивает часть чистой продукции

139