Титов В.В. - Современные проблемы менеджмента

Система 1.

Подразделения, выполняющие основную работу (выпуск продукции, оказание услуг)

Система 2.

Подразделения, координирующие работу системы 1

Система 3.

Выполнение задач обеспечения ресурсами

Система 4.

Система, отвечающая за долгосрочное планирование, за новую продукцию и услуги

Система 5.

Система управляет взаимодействием систем 3, 4

Рис. 35. Схема жизнеспособной системной модели организационной структуры

Подобная модель разработана британским кибернетиком Стэффордом Биром, предположившим, что структура нервной системы человека является подходящей моделью для организационной структуры. Нервная система человека является самым лучшим из известных информационно-аналитических инструментов. Исходя из этого, жизнеспособная системная модель выглядит так, как она представлена на рис. 35. Аналогичная модель организационной структуры жизнеспособной системы повторяется на каждом уровне организации.

Третьей идей, ставшей основой системного управления организацией, является интерактивное планирование. Этот подход разработан Расселом Аккоффом и его коллегами. В тот период рассматривалось три модели организации. Считалось, что предприятие – это машина (рабочие – заменяемые детали). Корпорация – живой организм, в котором управление – мозг, а рабочие – руки и ноги. Третья модель корпорации – социальная система. В ней рабочие автономны, высококвалифицированные работники, продающие свои услуги там, где они получают больший доход. Задача менеджмента – объединить работающих для достижения одной цели. Чтобы решить такую задачу, Аккофф предложил применять процесс интерактивного планирования из пяти этапов.

1.Формулирование путаницы. Определение взаимосвязанных проблем. Построение реферативного сценария развития корпорации.

2.Когда определена критическая проблема, необходимо представить ее решение (реструктуризация, выпуск новой продукции и др.).

3.Планирование средств, т. е. планирование того, как попасть «оттуда

сюда».

4.Поиск необходимых ресурсов.

5.Внедрение и контроль.

150

Указанный процесс планирования особенно эффективен в бизнескорпорациях. Формирование сценария позволяет «увидеть» проблемы, преодолеть инерцию и сопротивление изменениям (если все идет успешно, то зачем что-то менять). Успех приходит на основе постоянного создания новой продукции и других нововведений, обеспечивающих достижение конкурентных преимуществ.

3.6.Управление знаниями

Всистеме управления появились новая функция и механизм управления знаниями. Речь идет об аккумулировании интеллектуального капитала, выявлении и распространении имеющейся информации и опыта. Быстрое создание новых знаний обеспечивает достижение долгосрочного конкурентного пре-

имущества [15; 32; 45; 79; 84; и др.].

Современная экономика – экономика знаний, где на профессии с преобладанием интеллектуального труда приходится основной прирост занятости: 85 %

–США, 89 % – в Великобритании, 90 % – в Японии. Так, в США за 1984–2000 гг. число рабочих мест возросло на 25 %. Занятость специалистов в сфере высоких технологий увеличилось на 40–75 %. Знание становится четвертым фактором производства, а его значимость становится приоритетнее, чем ресурсы, капитал и труд [15].

Всей жизни человеку не хватает для охвата всех знаний. Поэтому цель менеджмента знаний – сохранение, воспроизводство, наращивание, организация использования знаний.

Содержание и этапы управления знаниями [79].

Организационные знания могут быть определены как совокупность принципов, фактов, умений и правил, которые используются в принятии решений, поведении и действиях организации. При умелом управлении организация приобретает дополнительные знания, позволяющие расширять ее основную компетенцию.

Явные знания – это те понятия, которые точно определены. Неявные знания часто не сформулированы, основаны на индивидуальном опыте, трудно воспроизводятся и накапливаются.

Специфические знания являются источником для конкурентных преимуществ и основой для базовой компетенции. Общие знания необходимы для всех видов деятельности.

Каждая организация должна решать задачи приобретения знаний, их усвоения и передачи.

Управление знаниями связано преимущественно со следующими процессами: генерированием знаний, их формализацией, накоплением, а также согласованным и эффективным использованием.

Новые знания приобретаются через опыт, изучение чужого опыта и попыток его использования. Приобретение знаний происходит через сотрудничество с организациями, производящими информацию.

151

Обучающиеся организации.

Организационное обучение рассматривается как непрерывный источник накопления знаний, создания конкурентных преимуществ компании. Организации, которые не обучаются, считаются обреченными.

В практике обучающихся организаций выработаны определенные принципы: обучаться быстрее, чем конкуренты, обучаться внутри и за пределами компании, обучаться по вертикали (по иерархии управления и производства), применять результаты обучения на практике, прогнозировать будущее, создавать сценарии развития и обучаться с их помощью, обучаться быстрее, чем изменяется внешняя среда, обучаться в областях, ранее неизвестных.

Нередко возникают трудности при использовании знаний в связи с их несовершенством, недоработкой. На экспериментирование в этом случае работники будут смотреть как на излишнюю трату времени и средств.

Решение в иерархической структуре принимаются без учета знаний низшего уровня. Однако лучшие решения могут быть приняты на более низком уровне иерархии, находящемся ближе к источнику проблемы.

Дисциплины организационного обучения.

Системное мышление. Предпринимательство является системой. Системы же мышления являются концептуальными структурами, охватывают объем знаний и технологий.

Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень профессионализма и его развитие.

Ментальная модель. Данная модель включает глубоко укоренившиеся понятия, обобщения. Многие знания не могут быть использованы потому, что они вступают в конфликт с ментальными моделями.

Создание общего видения. Практика общего видения включает умение воспроизводить общие картины будущего, которые укрепляют истинное участие в процессе.

Групповое обучение. Знания группы превосходят индивидуальные знания. Поэтому групповое обучение является жизненно важным. Содержательное планирование сценариев, их анализ, диалог представляет собой процесс коллективного обдумывания и позволяет достичь более высокой степени реализации творческих способностей.

Таким образом, управления знаниями – это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие существуют проблемы и какие требуются навыки для решения проблемы или завершения проекта.

3.7. Инновационное управление

Творчество означает производство новых идей в любой сфере человеческой деятельности. Инновация представляет собой внедрение новых идей в рамках организации [79]. Виды инноваций: производственные (технологические), маркетинговые, организационные, финансовые. Основой инновационной деятельности предприятия является коммерциализация новых видов продукции

152

или методов ее производства [15; 40; 49; 60; 63; 67; 77; 78; 79; 83; 84; и др.].

Инновационные стратегии – это комплекс действий, предпринимаемых организацией для достижения долгосрочного конкурентного преимущества.

Технологическое и рыночное лидерство базируется на разработке и выпуске принципиально нового продукта.

Стратегия следования за лидером фокусируется на быстром расширении рыночной базы за счет выпуска продукции, получившей признание рынком.

Стратегия имитации базируется на использовании известных технологий. Стратегия зависимости – производство продукции и маркетинг.

Стратегия ниши заключается в поиске ниши на рынке, непривлекательной для крупных предприятий.

Основные условия и принципы поддержания инновационного климата.

1.Предоставление необходимых ресурсов.

2.Распространение идей внутри корпорации.

3.Стимулирование открытых групповых процессов.

4.Признание ценных идей.

5.Проявление доверия к работникам (признание ценности идей).

6.Высокая оценка профессионализма работников.

7.Признание потребности работников в свободе творчества.

8.Допущение возможности «поскользнуться».

9.Использование децентрализованных структур принятия решений (передача инновационной деятельности на нижние уровни управления).

10.Ослабление формализации организационной структуры (создание целевых групп и др.).

Системы стимулирования инновационной деятельности.

Эффективная система стимулирования инновационной деятельности базируется на следующих принципах:

– связи уровня поощрения с конечным результатом;

– использовании систем стимулирования для согласования взаимодействия различных функциональных подразделений;

– вознаграждении работников по результатам;

– сочетании краткосрочных и долгосрочных инструментов стимулирования.

Базовые показатели эффективности инновационной деятельности.

1.Показатель новых продаж (доля новых продаж).

2.Показатель экономии затрат (отношение экономии к объему валовой прибыли).

3.Общая результативность инновационной деятельности (прибыль, полученная от реализации нововведений).

4.Отдача от НИОКР (отношение прибыли к затратам на НИОКР, обеспечивших получение такой прибыли).

Важным элементом инновационной деятельности является участие руко-

водства компании в этом процессе. Они создают мотивацию для нововведений,

153

ценят творчество сотрудников и не завидуют, оказывают необходимую поддержку.

Итак, конечным результатом инновационной деятельности является производство конкурентной продукции, укрепление финансового положения предприятия и его позиций на рынке. Показатели успеха предприятия: увеличение объемов продаж, прибыли, экономии затрат и др.

Однако практика работы российских предприятий говорит о том, что в очень редких случаях используется какая-то система стимулирования инновационного процесса. Как правило, нет средств на инновации и на стимулирование разработок нововведений. Нами уже отмечалось, что рост прибыли является важнейшим показателем эффективности инновационного процесса. Следовательно, относительно величины прироста прибыли и стоит осуществить экономическое стимулирование персонала, ответственного за разработку инноваций. Необходима обратная положительная связь в управлении разработками инноваций: определенная доля прироста прибыли идет на экономическое стимулирование персонала. Принцип связи уровня поощрения с конечным результатом хотя и провозглашен, но уровень такой мотивации, как правило, низок и не способствует активизации инновационного процесса.

Сложность реализации инновационного процесса подтверждает английский журнал «Economist» – только 6 % от общего объемов расходов на НИОКР приводят в конечном счете к появлению пользующейся успехом продукции [15].

Сложность реализации инновационного процесса затрудняет его широкое распространение. В то же время именно этот процесс в целом приводит к росту эффективности экономики предприятий, регионов и стран. В США ежегодно рассматривается около 10 тыс. рисковых проектов, но только 6 % из них оцениваются положительно [17]. Казалось бы, все принимаемые к реализации проекты имеют технико-экономическое обоснование эффективности, но из-за рискованности инновационного процесса эти обоснования носят приближенный характер. Итоги рискового бизнеса в США: 15 % проектов (первая группа) убыточны, 25 % – не приносят прибыли, 30 % – имеют рентабельность на уровне нормы прибыли, а 30 % проектов (четвертая группа) дают значительный эффект (многократная окупаемость вложений), который перекрывает все убытки. Приближенно графически этот процесс отражен на рис. 36.

Следовательно, указанные данные по США показывают, что для небольших предприятий риск разориться или не получить прибыль от инноваций значителен. Вывод в этой ситуации один, он подтвержден практикой – в регионе необходимо создание технопарковых структур, научно-технологических кластеров и др. В этом случае риски распределяются в системе, а убытки частично компенсируются государством и региональными администрациями.

Сами предприятия должны более ответственно относиться к выбору портфеля инновационных проектов – к реализации следует принимать только экономически обоснованные проекты, имеющие внутреннюю норму рентабельности, превышающую неоднократно норму прибыли.

154

Государственная инновационная политика должна использовать эффективные механизмы, способствующие развитию инновационного процесса. Сей-

час в ней много лозунгов, например, разработка и реализация мер налоговой, таможенной и тарифной политики, нацеленных на стимулирование коммерциализации и внедрения в производство новых технологий.

Рис. 36. Распределение проектов по их эффективности

Таким образом, обеспечение реализации инновационной и инвестиционной политики на промышленном предприятии представляется в виде многоуровневой системы (рис. 37).

Одна подсистема относится к макроуровню – это реализация государственной инновационной политики, результатом которой должен быть запуск исследований и разработок приоритетных направлений макротехнологий, создание инновационного климата (законодательство, финансовая поддержка, формирование инфраструктуры) в стране.

Другая подсистема относится к уровню предприятия. Именно эта подсистема должна воспринять новации, созданные как вне предприятия, так и на нем. Использование стратегического управления, в рамках внутрифирменного управления, должно привести к выбору направлений инновационного процесса на предприятии на основе его ключевых компетенций и маркетинговых исследований рынка.

Важнейшим моментом инновационного процесса на предприятии является экономическое стимулирование стратегического предпринимательства – разработок нововведений и их внедрение в производство. Здесь важно увязать оплату труда с конечным эффектом инноваций. Именно этот процесс слабо используется на предприятиях. Следовательно, в рамках внутрифирменного

155

Производство

Рис. 37. Схема инновационного механизма

156