Формы власти и влияния, их преимущества и недостатки.

Правило: для того, чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от рук-ля и заставит его действовать так, как считает нужным руководитель. Это что-то есть у нас всех – а именно потребности.

Власть основана на обращении к активным потребностям исполнителя.

Выделяют пять основных форм власти и соответствующих им видов влияния:

1.Власть, основанная на принуждении – влияние через страх, исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может доставить неприятности. Человек испытывает страх когда угрожают его фундаментальным потребностям.

«+» - быстро, доходчиво.

«−»: - отсутствие доверия; большие затраты, связанные с ее применением (так как должна быть тщательная система контроля, которая поймает человека в момент неуставного поведения); усиливается стремление людей сознательно обманывать власть; высокая текучесть кадров; самый большой эффект – это минимально возможная пр-ть труда.

2.Власть, основанная на вознаграждении – влияние через положительное подкрепление, исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Чтобы влиять на поведение человека, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное.

«+» - универсальность.

«−»: - вознаграждение должно быть ценным в глазах исполнителя, а для этого надо определить индивидуальную шкалу ценностей подчиненного; надо фактически ему это пообещать (но ресурсы орг-ции всегда ограничены).

3.Законная власть – влияние через традиции, исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

«+» - быстрота и предсказуемость; стабильность орг-ции; обезличенность, т.к. влияет не человек, а должность.

«−»: - твердая приверженность традиции таит опасность сопротивления переменам и новшествам; иногда власть, основанная на традиции, входит в противоречие с ценностями современного человека.

4.Эталонная власть (власть примера) – влияние через харизму, характеристики или свойства рук-ля настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Харизма – это власть, построенная не на логике, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние – целиком личное. Рекомендация: трансформировать эмоциональное влияние в логическое, рассудочное.

5.Власть эксперта – влияние через разумную веру, исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, поэтому следуя его рекомендациям можно достичь цели и удовлетворить потребность. Влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

«+» - властью эксперта может пользоваться не только руководитель, но и хороший специалист (когда руководитель прислушивается к его мнению). «−»: -требует длительного времени и может вырасти власть подчиненного.

Убеждение и участие как формы влияния возникли тогда, способности, возможности и информированность подчиненного приблизились вплотную к руководителю, вынудив его искать сотрудничества с подчиненными для того, чтобы эффективно на них влиять.

Убеждение и участие – это формы влияния рук-ля на подчиненного для побуждения последнего к активному сотрудничеству в условиях роста его уровня образованности.

Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Основано на власти примера и власти эксперта.

Факторы эф-ти убеждения:

- доверие;

- аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя;

- цель рук-ля не должна противоречить системе ценностей подчиненного;

- подчиненному должна нравиться личность рук-ля .

Системы участия раб-ков в упр-ии реализуются в трех основных формах:

1.Участие в прибылях – уже давно рассматривается предпринимателями как средство сохранения социального мира внутри пред-я, фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе в условиях ужесточившейся конкуренции. Участие раб-ков в прибыли – это в первую очередь раздел между ними и компанией дополнительной прибыли, полученной в результате повышения пр-ти и качества.

В итоге формула вознаграждения работника при системе участия в прибылях выглядит следующим образом:

(Основная заработная плата + некоторые доплаты) * коэффициент, отражающий условия данного полугодия + сумма по результатам индивидуальной оценки работника

Возможные доплаты – за специальные навыки, за результативность, за отсутствие невыходов на работу, за условия работы, за сменную работу, за работу в отдаленном месте, др.

2.Участие в капитале – позволяет заинтересовать коллектив пред-я в долгосрочных целях развития пред-я, воспитать чувство хозяина. Достигается это посредством продажи акций пред-я работникам данного пред-я.

3.Участие в упр-ии - реализуется в русле концепции человеческих ресурсов и индустриальной демократии (социального партнерства), основана на привлечении раб-ков к принятию решений. Работники могут вовлекаться в этот процесс различными путями: - собрания; - создание целевых групп и рабочих бригад; - мозговые атаки; - системы рационализации (кружки качества), неформальные дискуссии.

15.Стили рук-ва: понятие, виды, хар-ки. Управл- решетка Блейка-Моутона, хар-ка стилей рук-ва в ней. Стиль руководства – это обобщающая характеристика мен-та, которая отражает подходы к реализации функций упр-ия и принятию управленческих решений, сложившиеся в деят-ти рук-ля . Это приоритеты и ориентиры в деят-ти рук-ля , это сов-ть отношений к людям, к делу, образ менеджера.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен Куртом Левиным, который выделил авторитарный, демократический и либеральный стили.

Авторитарный стиль Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного рук-ля (требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему). Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит, то есть основное содержание его управленческой деят-ти состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Вся власть практически сосредоточена в руках рук-ля -автократа.

В основе этого стиля - теория "X" Дугласа МакГрегора. Положения теории: люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; люди стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

По непсихологическим критериям за счет постоянного контроля этот стиль руководства обеспечивает определенные результаты работы: прибыль, производительность, качества продукции.

Возможные отрицательные последствия авторитаризма: высока вероятность ошибочных решений; замедление нововведений; неблагоприятный психологический климат; не стимулирует инициативу подчиненных; отсутствие удовлетворенности трудом, т.е. подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Демократический стиль Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте часть управленческих функций делегирует другим специалистам доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке управленческих решений к реализации принимают участие все члены коллектива. В основе этого стиля - теория "У" Дугласа МакГрегора:

- труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя отв-ть , они будут стремиться к ней;

- если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

- приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Последствия: высокая степень децентрализации полномочий; благоприятный психологический климат; подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении задач.

Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологических и коммуникативных способностях рук-ля .

Либеральный стиль руководства Руководитель с либеральным (попустительским) стилем руководства практически не вмешивается в деят-тьколлектива, работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель обычно вежлив с подчиненными, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов упр-ия.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либералов занимают уговоры и просьбы. В выполнении управленческих функций – пассивен, можно сказать, что просто «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними отношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» рук-ля со своими подчиненными на работе крайне незначительна.

Последствия: руководитель не проявляет организаторских способностей; слабо контролирует и регулирует действия подчиненных; его управленческая деят-тьнерезультативна.

Следует отметить, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость рук-ля и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля распорядительного воздействия и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

Управленческая решетка Блейка – Моутона известна как система ГРИД. Представляет собой модифицированный вариант системы «ориентация на работника – ориентация на производство».

По осям: по Х –степень учета интересов пр-ва, по У – степень учета интересов работника.