Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
shpory_2014_1-44.docx
Скачиваний:
4
Добавлен:
26.03.2016
Размер:
265.31 Кб
Скачать

1. М-т как наука и искусство. Управленческий труд (УТ)и его специфика. Эволюция и тенденции развития м-та. Упр-е – специфический вид человеческой деят-ти, разновидность умственного труда, цель которого – создание условий для достижения задач орг-ции, уст-е гармонии м\у разнонаправленными интересами раб-ков. На основе информации управляющий принимает управленч. решение и через систему коммуникаций доводит его до исполнителя, побуждает его действовать, этот процесс называется управленческое воздействие. Воздействие – это влияние на деят-ть человека, согласующее его труд с трудом других людей и ведущее к достижению общей цели. Мен-т определяют как более узкое понятие.

Существует несколько подходов к определению мен-та:

1.М-т – интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют орг-ции и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. 2.М-т – иерархическая орг. структура упр-ия. 3.М-тумение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

4.В ХХ веке мен-т выделился в самостоятельную область знаний, науку. Мен-т – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деят-ти, направленный на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей. Это процесс пл-я, орг-ции, мотивации и контроля для достижения целей орг-ции посредством скоординированного использования мат-ных и чел. ресурсов. Как наука мен-т развился в ответ на необх-тьобъяснить причины успеха или неудач орг-ции, выделить компоненты успеха, обобщить их и систематизировать. Но каждая орг-ция неповторима. Поэтому мен-т – это искусство найти для каждой ситуации наиболее подходящий вариант действий.

Предметом управленч. труда являются люди и инфа . Продуктом – упр. решения и упр. воздействие. Хар-ки управленч. труда: работа с людьми; многообразие решаемых задач; нестандартность и вариативность в принятии решений; результаты труда менеджера в большинстве своем невозможно измерить прямо. Он проявляется косвенно, через труд других людей; труд менеджера имеет высокую значимость, которая проявляется, прежде всего, в цене ошибки.

Эволюция управленч.мысли имеет длительную историю. Но наиболее существенный вклад внес 20-й век. По мере развития общества и пр-ныхсил возникают различные школы, течения и напр-я, каждое из которых позволяло получать ответ на тот или иной вопрос, возникающий в практической деят-ти.

Становление мен-та как науки датируется 19 веком, когда развитие и концентрация промыш.пр-ва обусловили появление крупных промыш. пред-й, нуждающихся в профессиональном упр-ии.

Этапы развития мен-та: 1.Шк. научного упр-ия.(1885-1920) - Ф.Тейлор, Г.Гантт, Гилбретты. Сущность системы Тейлора сводится к следующим моментам:

а) Рациональная орг-ция труда – определение оптимальной нормы выработки на основе хронометража рабочего времени, обучение рабочих, инструктаж, подбор и правильная расстановка по рабочим местам, материально-техническое обеспечение рабочего места. б) Разработка формальной структуры орг-ции на основе определения функций каждого работника, разделение исполнительского и распорядительского труда. в) Опред-е мер по сотрудничеству управляющего и рабочего.

Общие пр-п ы упр-ия, сформулированные Ф. Тейлором: разделение труда; измерение труда; разработка точных инструкций каждому раб-ку; оплата по рез-там труда; подбор, обучение и расстановка рабочих на те раб.места, где они могут принести наибольш.пользу, исходя из их индивидуальных способностей; отделение административной работы от производственной. М-ры осуществляют ф-цию пл-я , а рабочие – исполнения. Вклад школы: использ-е научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи; отбор и обучение кадров; обеспечение раб-ков ресурсами, требуемыми для эф-го выполнения задач; исп-е материального стимулир-ия для повышения ПТ; выделение ф-ции пл-я ; приоритет в исследованиях – научной орг-ции труда, трудового пр-са.

  1. Административная (классическая) школа(1920-1950).Анри Файоль

Вклад А. Файоля в управленч. науку: 1.развил понимание функций руководства. 2.обосновал положение об оптимальном соотношении административных, технич. и соц. способностей и знаний у рук-лей . 3.разработка системы эф-го функционир-я органов упр-ия, которая состоит из 14 пр-пов упр-я, применимых к деят-ти любой орг-ции: разделение труда; власть, полномочия и отв-ть ; дисциплина; единоначалие; единство направления (дирекции); подчиненность личных (индивидуальных) интересов – общим; вознаграждение перс-ла; централизация; иерархия (скалярная цепь); порядок; стабильность рабочего места для перс-ла; инициатива; корпоративный дух. 4.Значительное внимание Файоль уделял соц вопросу на производстве. 5.Одним из главных условий эф-го мен-та считал личность менеджера.

Вклад школы: развитие пр-п ов упр-ия; описание функций упр-ия; систематизированный подход к управлению всей орг-ции.

3. Школа чел.отношений (1930-1960)-Элтон Мэйо. Суть его концепции – в том, что сама работа, производственный процесс имеют для рабочего меньшее значение, чем его соц. и психологич. состояние в пр-ве. Отсюда Мэйо делает вывод, что все проблемы производства и упр-я должны рассм-я с позиций чел. отношений. Выработка рабочего определяется скорее групповыми нормами, чем его физическими возм-тями. Возникновение понятия «хоторнский эффект» - повышенное внимание к рассматриваемой проблеме, ее новизна и создание условий для проведения эксперимента способствуют получению желаемого результата. Вклад школы: 1.применение приемов упр-ия межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и повышения пр-ти труда; 2.применение науки о человеч.поведении к управлению и формированию орг-ции таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

4. Матем. (колич-нная) школа (1940-…)-Канторович, Струмилин, Новожилов. Суть – замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями, установление матем. и статистических зависимостей. Вклад школы: углубление понимания сложных управленч.проблем благодаря разработке и применению моделей; развитие количественных методов в помощь рук-ля м, принимающим решения в сложных ситуациях.

5. Процессный подход в мен-те. Современное управление опирается на три методологических подхода – процессный, системный и ситуационный.

Процессный подход к управлению – подход, основывающийся на концепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанный действий или функций, которые сами по себе тоже являются процессами: пл-е , орг-ция, мотивация, контроль. Этапы процесса упр-ия: 1.целеполагание. 2.определение ситуации (т.е. состояния управляемой системы относительно цели). 3.распознавание проблемы. Проблема – это главное несоответствие между целью и ситуацией. 4.принятие решения, т.е. выбор варианта действия. 5. осуществление решения 6.контроль.

Цель →ситуация→проблема→решение.

6. Систем. подход-Людвиг фон Берталанфи. Недостаток всех изученных теорий – они уделяют внимание только одному аспекту упр-ия. Системный подход исходит из того, что любая орг-ция – система, т.е. взаимосвязанная сов-ть элементов, каждый из которых вносит свой вклад в состояние и развитие целого. Эл-ты системы: вход; выход; процессор (элемент преобразования входа в выход); функция преобразования; катализатор системы (ускорение преобразования).

  1. Ситуационный подход Это системный подход, приложенный к конкретной ситуации. Центральным моментом является определение ситуации. Ситуация – это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Ситуационное мышление – определение того, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей орг-ции в конкретной ситуации.

Методика ситуационного подхода включает четыре шага: 1.рук-ль должен быть знаком со всеми средствами профессионального упр-ия; 2.необходимо знать сильные и слабые стороны, возможные последствия, недостатки применения управленческих методик, уметь проводить их сравнительную характеристику; 3.необходимо уметь диагностировать ситуацию; 4.рук-ль должен уметь увязывать конкретную управленч.методику, рекомендацию с конкретной ситуацией.

2. Орг-ция как объект упр-ния. Внутр. среда – сущность, стр-ра, задачи Мн-та. Жизн. цикл орг-ции. Глав. ед-ца в упр-нии – это орг-ция. Чтобы считаться орг-ией, некая группа людей должна соотв-ть след. требованиям: 1.наличие по крайней мере двух людей, кот. считают себя частью этой группы; 2.наличие одной цели – т.е. желаемого конеч. состояния или рез-та, кот. признают все члены дан. группы; 3.совмест. деят-ть по дост-нию значимой для всех цели. Т. о., орг-ция – это группа людей, деят-ть кот.созн-но корд-ся для дост-ния общей цели. Сущ-ют общие для всех орг-ций харак-ки, кот. помогут понять, почему орг-цией необх-мо упр-ть: 1. Ресурсы – они на входе орг-ии, и для получения «выхода» - т. е. конечн. рез-та, необх-мо их преобразовать; 2. зависимость от внешн. среды, кот. быстро измен-ся и переменные кот. менеджер не в состоянии изменять, он может только к ним приспос-ся, адапт-ть переменные своей внутр. среды; 3. разделение труда, в том числе и труда управляющих. Внутр. среда – это взаимосвяз. сов-ть элементов, выдел. из внеш. среды и объедин. единством цели или общими правилами поведения. Осн. переменные внутр. среды орг-ции: 1. Цели орг-ции. Цель – это конкрет. конеч. состояние, желаемый рез-т, кот. стремиться добиться группа, работая вместе. Обычно фирма имеют своей главн. целью получение прибыли. М. б. и др. цели: удовлет-ние потребителя, позиция на рынке, условия благосостояния работающих и развитие хорош. отношений среди персонала; соц. ответст-ть и имидж орг-ции, технич. эффект-ть, лидерство в НТП, др. Результ-ть упр-ния озн-ет степень дост-ния требуемых целей при мин. затратах и усилиях (П. Друкер). Важен правил. выбор целей. Цель опр-ет стр-ру. 2. Стр-ра орг-ции как внутр. переменная обоз-ет логич. взаимоотношения ур-ней упр-ния и функцион. областей. Три основ. понятия стр-ры: специализ. разделение труда; диапазон контроля; необх-сть в координации. 3. Задача – это предписанная работа, серия работ, кот. д. б. выполнена заранее установл. способом в заранее установл. сроки. С технич. точки зрения, задачи предписываются не работнику, а должности. Харак-ки задач: - категория задач – работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами); - частота повторения данной задачи. Они м. б. стандарт., повторяемыми, нестандарт., уникальными; - время, необх-мое на ее вып-ние. 4. Технология – это сочетание квалификационных навыков, обор-ния, инфраструктуры, инструментов и соответст. технич. знаний, необх-мых для осуще-ния желаемых преобразований в материалах, инф-ции или людях.Технология – это способ преобразоваyия входов орг-ции в выходы. 5. Люди-это самая главн.переменная орг-ции. Люди явл-ся центр. фак-ром в любой модели упр-ния. Сущ-ет три основ. аспекта чел. переменной: поведение отде. людей; поведение людей в группах; хар-р поведения рук-ля, его лидерство, влияние на отд. людей и группы. Взаимосвязь внутр. переменных: - Цель форм-ет задачи. - Цель и задачи форм-ют стр-ру. - Цель опр-ет используемую технологию. – Главн. переменной явл-ся люди (чел. капитал), поскольку именно от этой переменной зависит все остальное. М-ды ан-за внутр. среды: 1. Изучение сил. и сл. сторон орг-ции по осн. сферам ее функцион-ния: пр-во; маркетинг; финансы; общая орг-ция упр-ния; персонал. 2. Ан-з цепочки ценностей. Это м-д стратег. ан-за издержек пред-я, кот. вкл. в себя сравнение издержек фирмы с издержками ее осн. конкурентов на всех стадиях создания стоимости товара. 3. SWOT-анализ (возможности, угрозы, сильные и слабые стороны), кот. позволяет провести комплек. ан-з макро, микро и внутр. среды пред-я. Концепция ЖЦ орг-ции сформулирована А.Чадлером как теория, объясняющая предсказуемые изменения орг-ции с определенной сменой последов-ти ее состояний в течении определ. промежутка времени. Он выделил этапы и обоснования, что переход одного этапа к следующему явл-ся предсказуе­мым, а не случайным. Поэтому наступление нового этапа можно предвидеть и упр-ть ими. 1этап – рождение, создание орг-ции, связ. с занятием новой рын. ниши, удовлет-нием запросов нов.покупателя. Хар-ки: небольшие размеры орг-ции; преобладание неформ. взаимоотн-ний; вера сотрудников в цели, повыш. работоспособность; плоская стр-ра упр-ния. 2 этап – рост орг-ции. Задачи рук-ля: решение соц. проблем коллектива; развитие орг. структуры упр-ния, внедрение прогрессивных стр-р упр-ния и новых информ. технологий; создание резерв. фондов; ориентация на не мах.прибыли, а на ее умерен. рост; создание долговрем. связей с партнерами, форм-ние имиджа орг-ции во внеш. среде. 3этап – зрелость орг-ции. ЕЕ хар-тика – стаб-ть. Задачи рук-ля: коррек-ть, упрощать орг.стр-ру; анал-вать возм-ти технич. перевооружения; повышать ПТ; форм-ть внутри орг-ции эффект. команды; искать резервы повышения конкурентосп-ти пр-ции и пред-я. 4этап – старение орг-ции. Отл-ют громоздкую стр-ру, невосприимчивость к инновациям. Цель – сохр-ть достиг.позиции, стаб-ть здесь ассоц-ся с ненужностью перемен. Задачи рук-ля: реструктуризация; план обновления. 5этап – упадок или возрождение орг-ции. Задачи рук-ля (при упадке): программа экономии всех видов ресурсов; отсечение ненуж. подразделений; изучить возможности слияния, обр-ния альянсов; антикриз. упр-ние

3. Технология Мн-та: взаимосвязь пр-п ов, м-дов и функций Мн-та. Пр-п ы Мн-та. Упр-ние осущ-ся посредством того, что рук-ли всех ур-ней в своей деят-ти придерживаются некотор. общих положений и правил, кот. опр-ют исходные требования к системе, стр-ре орг-ции процесса упр-ния. Т. о., пр-п упр-ния представляет основополагающую идею, закономерность или правило поведения рук-ля при осуществлении управленческих функций. Функция упр-я - это относительно обособленное направление управленческой деят-ти , позволяющее осуществлять управленческие взаимодействия на объекты упр-я для достижения поставленной цели. Различают: - Общие – дают общую временную характеристику процесса упр-я, представленного как последовательная цепь – пл-е , орг-ция, мотивация, контроль. - Специальные – определяют направленность упр-я на конкретную деят-тьпред-я (маркетинг, управление финансами и т.д.). Их состав определяется спецификой бизнеса. Общие и специальные функции взаимосвязаны между собой и образуют единую систему упр-я. Выполнение каждой специальной функции предполагает выполнение всех общих функций. Основные пр-пы упр-я: - обеспечение целевой ориентации деят-ти ; - корректировка м-дов воздействия во времени, в зависимости от ситуации, уровня развития объекта упр-я, постоянное обогащение и гармонизация средств и м-дов упр-я; - нравственность и этика в упр-ии; - пр-п научной обоснованности и оптимизации упр-я; - пр-п правовой защищенности управленческого решения; - пр-п сочетания централизации и децентрализации в упр-ии; - пр-п соответствия – между полномочиями раб-ка и его отв-ть ю, между спецификацией рабочего места и квалификацией работника, его занимающего, между объемом выполненных работ и вознаграждением; между правами работника и его обязанностями и пр.; - пр-п эфф-ти. Пр-п эффект-ти требует от рук-лей постоян. контроля над ур-нем затрат в орг-зации и соизмерения достигнутого или ожидаемого эффекта принимаемого решения с ур-нем затрат на его осущ-ние. Реализация функций и пр-п ов упр-я осуществляется путем применения различных м-дов упр-я. М-д упр-я – это сов-ть приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Одна и та же функция упр-я или реализация пр-п а упр-я может предполагать использование различных м-дов упр-я. По механизму воздействия выделяют прямые и косвенные м-ды упр-я. По совокупности используемых инструментов воздействия выделяют: 1. Орг-административные м-ды упр-я – основаны на формальных взаимоотношениях в орг-ции. Их реализация основана на отношениях «власть-подчинение». Инструменты реализации: регламент, норматив, инструкция, распоряжение, устав и т. д. 2. Экономические – предполагают воздействие на экономические интересы или ч/з них. Эффективны в случае реальной самостоятельности пред-я. Инструменты: налоги, цена, кредиты, дотации и т. д. 3. Социально-псих-ские – предполагают воздействие на личностные, неформальные взаимоотн-я в коллективе. Инструменты: психол-кая атмосфера, традиции, социальные нормы, стиль общения, лидерство. Факторы выбора м-да упр-я: масштаб упр-я, качество перс-а, цель упр-я, социально-экономическая среда, наличие возможностей управлять.

4. Сущность, класс-ция и содержание м-дов упр-ния орг-ей. М-д упр-ния — это сов-ть приемов и способов воздействия на управляемый объект для дост-ния поставл. орг-цией целей. Содержание - это специфика приемов и способов воздействия. Организ. форма - действие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это м. б. прямое (непосредст.) воздействие или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий). Направленность м-дов упр-ния всегда одна и та же - на людей, осущ-щих разл. виды труд. деят-ти. Можно выделить след. м-ды упра-ния: 1.организ.-администр. м-ды, основ. на прямых директивных указаниях; 2. экон. м-ды, обусловленные исп-нием экон. стимулов; 3. соц.-психол. м-ды, применяемые с целью повышения соц. активности сотрудников. Организ.-админист. м-ды в основном опираются на власть рук-ля, его права, присущую коллективу дисциплину и ответс.ть. Организ.-админист. м-ды оказ-ют прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему админис. средств поддержания труд.дисциплины и т. д. В рамках пред-я возможны три формы проявления организ.-админист. м-дов: 1) обязат предписание (приказ, запрет и т.п.); 2) согласительные моменты (консультация, разрешение, компромисс); 3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.). В практике управл. деят-ти выдел. три типа подчинения: 1) вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятж чувством зав-ти и поним-ся подчиненными как нажим «сверху»; 2) пассивное подчинение. Для него хар-но удовл-ние, связанж с освобождением от принятия сам. решений; 3) осознанное, внутр.е обоснованное подчинение. Эконом. м-дам упр-ния отводится центр. место. Пр-п . вопрос коллект. орг-ции труда в фирме - овладение эк. м-дами упр-ния, кот. применительно к упр-нию орг-цией предст. собой сов-ть эк. рычагов, с помощью кот.достигается эффект, удовлетв. требованиям коллектива в целом и личности в частности. Др. словами, поставл.цель дост-ся воздействием на эк. интересы управляемого объекта. Чтобы экон. м-ды упр-ния были действенными, необх-мо как минимум обеспечить «отзывчивость» орг-ции на экон. рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структ. ед-ц и самофинансирование орг-ции. В свою очередь расширение самост-ти ведет к большей свободе коллективов в хоз. деят-ти и эк. м-дам рук-ва. Только в условиях обоснованной самост-ти возможен реальный подход к эк. м-дам рук-ва: коллектив распоряжается матер. фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои эк.интересы. Соц.-псих. м-ды. Установлено, что рез-ты труда во многом зависят от целого ряда псих. факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно возд-ть на отд. раб-ков поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Соц. исследования свид-ют, что если успех деят-ти хоз. рук-ля на 15% зависит от его професс. знаний, то на 85% - от умения работать с людьми. Зная особенности поведения, хар-ра кажд. отд. человека, можно прогнозировать поведение в нужном для коллектива направлении. Кажд. группе свойственен свой псих. климат. Поэтому существенным условием образования и развития труд. коллективов явл-ся соблюдение пр-п а психофизиол. совместимости. Японские социологи утв-ют, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психол. обстановка в коллективе, произв-ть труда может увеличиться примерно в 1,5 раза или в несколько раз уменьшиться. Недостат.е внимание к соц. и психол. аспектам упр-ния вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает произв-ть труда. Т. образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необх-мо не только знать морал. и псих.особенности отд. исполнителей, соц.-псих. хар.ки отд. групп и коллективов, но и осущ-ть управляющее воздействие. Для этих целей применяются соц.-псих. м-ды, кот. предст. собой сов-ть специф. способов воздействия на личност. отношения и связи, возникающие в труд. коллективах, а также на соц.процессы, протекающие в них. Они основаны на исп-нии морал. стимулов к труду, возд-ют на личность с помощью психол. приемов в целях превращения администр. задания в осознанный долг, внутр. потребность человека, что дост-ся посредством приемов, кот. носят личност. хар-р (личный пример, авторитет и т.д.).

5. План-ние как функция мен-та. Сущность и виды план-ния. Виды . работы в план-нии. Прежде всего пл-е рассматривается как одна из функций, обязательных к исполнению. При процессном подходе к своей деят-ти управляющий осознает, что любое принимаемое им решение предполагает необх-тьосмысления, продумывания, фиксации тех обязательных действий, совершение которых единственно, с его точки зрения может привести к реализации принятого решения в реальном режиме с получением реального результата. И сам вопрос, и ответ на него, то есть фиксация менеджером обязательных действий, образует функцию пл-я .

Пл-е , таким образом, как функция упр-ия, представляет собой разработку и фиксацию перечня действий, подлежащих обязательному исполнению в целях реализации принятого решения (то есть получения результата в реальной форме, того результата, который формулируется в описательном виде в момент принятия управленческого решения).

Фиксирующая процедура пл-япредполагает разработку перечня действий и закрепление их совокупности и очередности исполнения в памяти менеджера. Эта процедура применяется чаще всего при реализации принимаемых решений тактического и оперативного характера, при решении проблем с персоналом. При упр-ии партнерскими связями, при подготовке к переговорам и пр.

Моментная процедура пл-я используется при решении текущих проблем, в оперативном планировании. Она предполагает, что распоряжения о совершении конкретных действий отдаются чаще всего в присутствии исполнителей, при возникновении нештатных (нестандартных) ситуаций, когда происходит определенный сбой в производственном процессе.

Формализованная технология пл-яиспользуется менеджером обычно при реализации им решений стратегического характера. Подобная технология используется тогда, когда отсутствует возможность моментной передачи исполнителям указаний, распоряжений, приказов или же тогда, когда предполагается поочередное, неодновременное, растянутое по времени вступление исполнителей в процесс реализации принятого решения.

Планирующая деят-тьуниверсальна, так как пл-е свойственно или необходимо всем видам управленческих работ независимо от уровня и квалификации управляющего, отраслевой принадлежности, страны и пр.

Пл-е предполагает следующие виды управленч работ: - целепостановка; фиксацию рез-та через его колич. и кач описание (исходя из необходимости адаптации к внешней среде); фиксацию обязательных для осуществления конкретных действий через составление их перечня и порядка их осуществления; распределение рес-сов (фонды, управленч. таланты, технол. опыт); внутренняя координация (координация стратегической деят-ти для отображения сильных и слабых сторон); осознание и выбор орг. стратегии.

Тип пл-яи акцент, который делает менеджер в процессе пл-я , зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т. е. процесс пл-яосуществляется соответственно уровням орг-ции.

Типы планов: по времени действия (кратко, средне, долгосрочные); по тематике пл-я(планы по маркетингу, фин. планы, по труду); по уровню пл-я(планы орг-ции в целом, планы подразделений, планы работ, операций, раб. места); в зависимости от целей пл-я(стратег, тактич., оперативные).

Так стратегическое пл-е (высший уровень) – это попытка заглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие орг-ции; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Стратегия - детальный всесторонний план, предназначенный для определения и осуществления перспективных целей. Разработка стратегии является функцией высшего менеджерского корпуса. К числу основных уровней стратегии относятся: - корпоративная (стратегия деят-ти пред-я по всем сферам); - деловая (стратегия каждого вида деят-ти); - функциональная (по каждому функциональному направлению определенного вида деят-ти); - операционная (стратегия структурных единиц)

На среднем уровне упр-ия занимаются тактическим пл-е м, т. е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

На нижнем уровне орг-ции осуществляется оперативное пл-е , т. е. текущее пл-е , в основе которого лежит временной фактор. В нем нет существенного временного разрыва между фиксацией на уровне осознания действий, подлежащих исполнению, и осуществлением таких действий в реальном режиме.

Оперативное пл-е сопряжено с необходимостью мгновенной реакции менеджера на форс-мажорные обстоятельства, реагированием на нестандартные ситуации для возврата их в нормальное состояние, реакцией на изменения с целью предотвращения нежелательных последствий и разрешение текущих проблем. Оперативное пл-е осуществляется в след. формах: -собственно оперативное пл-е ; -оперативно-календарное пл-е – предназначено для обеспечения каждого рабочего информацией о его рабочем месте и объеме работ на час, смену и т. д., снабжения каждого рабочего места, согласования работы коллектива; -сетевое пл-е – осуществляется в виде составления модели (сетевого графика) и позволяет сократить время на выполнение определенных работ за счет рационализации перемещения ресурсов.

Т. о. пл-е как функция упр-ия представляет собой разработку и фиксацию перечня действий, подлежащих обязательному исполнению в целях реализации принятых решений. Под пр-пом пл-я понимается убеждение или привычка менеджера, определяющая его профессиональное поведение и состав действий при планировании. Различают:

1.Пл-е «от достигнутого» - предполагает перенос достигнутых результатов на следующий период с определенными корректировками. Последовательность действий: Выявление фактического результата; Сопоставление условий его достижения с будущими условиями и выявление изменений в них; Определение влияния изменения на позиции пред-я; Корректировка достигнутых результатов на выявленное отклонение, пл-е окончательного результата

2.Пл-е «по целям» - абстрагирование от прошлого опыта. Основой пл-ястановиться цель. Последовательность действий: Анализ внешней среды и возможностей в ней; Определение форм адаптации к внешней среде; Формулирование внутриорганизационной цели, которая будет востребована во внешней среде; Пл-е результата орг-ции.

Под методами пл-японимают сов-ть приемов, способов и форм действий, используемых управляющим при разработке и реализации планов. Выделяют м-дывертикального пл-я(сверху-вниз, снизу-вверх), м-дыгоризонтального пл-я , когда объектом является координация производственного процесса (сетевое пл-е , пл-е общей схемы производственного процесса). Методы: балансовый (соотношение доход (источники образования ресурса). и расх. части в отношении к-л ресурса); нормативный (основан на использовании научно-обоснов. норм и нормативов – расход сырья, затраты труда и зп, потребность в машинах); программно-целевой (для достижения опред. цели разрабатывается программа).

Т. о. с помощью функции пл-яв определенной мере решается проблема неопределенности в орг-ции. Оно помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать.

6. Орг-ция как функция упр-ния. Орг. деят-ть- системная координация задач и формальных взаимоотношений людей, выполняющих эти задачи.

Это процесс создания и поддержания формализованной структуры ролей и постов, который дает возможность людям работать вместе для достижения цели.Орг.деят-тьзаключается в установлении взаимосвязей между людьми и между подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. 3 направления: орг-ция производства, труда и упр-ия. Орг. деят-тьвключает: 0. установление целей и выработка стратегии их достижения 1. создание организационной структуры упр-ия (упорядоченная сов-ть задач, полей, полномочий, ответственности, посредством которой координируется труд раб-ков и подразделений). 2. установление формальных взаимоотношений посредством: 2а. делегирования полномочий, 2б. распределения ответственности. 3. обеспечение систематического обмена информацией, связей, контроля, координации для эф-го процесса принятия решений.

Принципы ор.деят-ти: 1. принцип единства достижения цели (знак равенства между ОСУ и деревом целей) 2. принцип эфф-ти (эффект должен превышать затраты, не д.б. орг. избыточности, дублирования полномочий, распыления ответственности).

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, кот. принимает на себя отв-ть за их исполнение. Делегирование - средство установление формальных отношений в орг-ции. Т.о. руководитель распределяет многочисленные задачи между подчиненными.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы орг-ции для выполнения делегированных задач. Отв-ть , в общем понимании - обязательство выполнять имеющиеся задачи, отвечать за их удовлетворительное разрешение (по Мескону, О`Шонесси). Согласно этому определению, отв-ть не может быть делегирована, т.к. передача ее вниз по иерархии создает дополнительную отв-ть , но не освобождает от нее передающего.

Отв-ть - определяет, как умственная и физическая деятельность, ожидаемая от человека в процессе выполнения его задачи (Роберт Аллен). Здесь отв-ть может быть делегирована. Отв-ть – обязательство выполнить имеющуюся задачу, отвечать за ее удовлетворит. разрешение.

Отв-ть не может быть делегирована, т.к. передача ее вниз по иерархии создает дополнительную отв-ть , но не освобождает от нее передающего. Делегировать можно устно и письменно (на время- приказ, на постоянно должностные инструкции и положения о подразделении). В управленческой практике необходимо комбинировать оба вида. Устное делегирование более мобильно, но не дает формального основания для контроля, взыскания или поощрения. Оно эффективно, как краткосрочная мера, должно дополняться письменным.

Контраргументы против должностных инструкций: - должностные инструкции оставляют "лазейки" для невыполнения некоторых работ - обилие инструкций и положений ведет к чрезмерной бюрократизации.

Эффективное делегирование требует - эффективных коммуникаций - учет системы мотивации и влияния.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]