Основные цели и ситуации делегирования:

1. Подчиненный может сделать данную работу лучше рук-ля . Зрелый руководитель не боится делегирования; 2. Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться проблемой - необходимо делегирование, которое позволяет руководителю освободить свое время и силы для более важных задач; 3. Делегирование - метод обучения подающих надежды сотрудников, формирование из них кадрового резерва; 4. Делегирование может быть использовано, как прием изучения коллектива и отдельных сотрудников;

5. Делегирование - как особое доверие, отдельный вид морального поощрения, позволяет мобилизовать скрытые резервы.

Процедура делегирования: 1. укажите и запишите, что, кому, с какой целью и на какой срок делегируется; 2. определите, что надо знать о действительном выполнении работы (введите формы отчетности); 3. задание должно быть абсолютно четким и ясным для подчиненного.

Ошибки делегирования:

1. Неумение объяснить; 2. Фиктивное делегирование - нельзя делегировать подчиненным те полномочия, которыми они владеют по своей должности;

3. Ошибка в выборе делегата; 4. Делегирование группе без определения индивидуальной ответственности; 5. Наиболее опасная ошибка - перепоручение подчиненным объединяющей функции координации и контроля.

Существуют причины, по которым рук-ли не хотят делегировать, а подчиненные блокируют процесс делегирования:

Со стороны рук-ля : 1. Заблуждение, что он сделает это лучше; 2. Отсутствие способности руководить; 3. Отсутствие доверия к подчиненным; 4. Боязнь риска; 5. Отсутствие системы контроля.

Подчиненные блокируют делегирование по следующим причинам:

1. удобнее спросить, что делать, чем думать об этом самому; 2. боязнь критики; 3. отсутствует инфа и ресурсы для необходимого выполнения задания; 4. у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле. Люди реагируют не на реальность, а на восприятие реальности; 5. отсутствует уверенность в себе; 6. подчиненному не предлагается дополнительное стимулирование к принятию дополнительной ответ-ти.

Преодоление препятствий: 1. Соблюдение принципа соответствия «полномочия - отв-ть »; 2. Упраленч. приемы (умение ранжировать задачи по срочности и важности - Эйзенхауэр) 3. Стимулирование и мотивация;

4. Четкая система обмена информацией; 5. Контроль; 6.Умение критиковать, хвалить, доверять; 7.Знание основ психологии упр-ия.

7. Полномочия: сущность, концепции, виды. Распределение полномочий в орг-ции. Полномочия – огранич. право исп-ть ресурсы орг-ции и направлять усилия ее членов на вып-ние опред.задач. Сущ-т две концепции полномочий: 1. Классич. (Вебер, Файоль)- В ней полномочия опр-ют, как узаконенное право прин-ть решения и отдавать приказы подчиненным от имени фирмы. Согласно концепции, полномочия предаются от высших ур-ней упр-ния к низшим и т. д. 2.Концепция принятия полномочий - Честер Бернард. Полномочия опр-ся как инф-ция, на основе кот. участник орг-ции направляет свои действия и опре-ет, что он обязан делать в рамках задач орг-ции. Выдел. два типа полномочий в орг-ции: - линейн.; - штабн. Линей. полномочия - полномочия, кот. перед-ся непосредс-но от начальника к подчиненному, а далее к др. подчиненному. Делег-ние лин. полномочий создает иерархию ур-ней упр-ния в орг-ции. Этот процесс наз. скалярным. Скалярный принцип Джорджа Муни: "Чем четче линия полномочий от высшего должностного лица до лица на предприятии до любого подчиненного, тем более эффективен процесс принятия решений и коммуникации в масштабах всего пред-я".

Штабные полномочия. Возникновение штабных полномочий обусловлено усложнением внешней среды пред-й, что повлекло за собой необх-тьвведения новых должностей на принципах штабных взаимосвязей.

Штаб - те эл-ты орг-ции, которые способствуют максимально эффективному осуществлению линейных функций (имеют отношение к прямой ответственности за реализацию целей пред-я).

Суть штабных полномочий - совещательный характер, передаются вверх по служебной лестнице, любая орг-ция - линейно-штабная структура.

Штабной аппарат может быть двух видов:

- консультативный - приглашаются специалисты на временной либо постоянной основе для консультирования линейного руководства в области своих знаний.

- обслуживающий - организовывается для выполнения определенных задач. Разновидностью является линейный аппарат (секретарь).

Основные виды штабных полномочий.

1.Рекомендательные - выполняет консультативный аппарат и они не обязательны для исполнения линейными рук-ля ми. Это порождает конфликты.

2.Обязательные согласования - устанавливается порядок учета линией точки зрения штаба (совместные совещания, директораты....).

3.Паралельные - их целью является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения ошибок руководства. Это достигается по средствам расширения полномочий штабного аппарата, давая ему права отклонять решения линейного руководства.

4.Функциональные - делегирование конкретному лицу или подразделению права контроля за определенными действиями других подразделений. Эволюция функциональных полномочий означает поэтапное изъятие полномочий у линейного руководства. Первая модификация должностных связей в этом направлении происходит тогда, когда руководитель делегирует штабному работнику передачу информации и рекомендаций непосредственно своим подчиненным. Вторая модификация возникает тогда, когда штабным специалистам дают возможность контролировать линейных рук-лей и помогать им использовать информацию. Сфера использования функциональных полномочий ограничена вопросами как действовать и когда, но не распространяется на вопросы кто, где и что должен выполнять. Т.к. функциональные полномочия они подрывают принцип единоначалия рекомендуется использовать их как можно реже и на более высоком уровне иерархии, чтобы внизу максимально сохранить линию.

Факторы, ограничивающие использование штаба:

1.Опасность подрыва линейных полномочий.

2.Недостаточная отв-ть штаба, так как в случае неудачи возникает эффект перекладывания вины.

3.Мышление "в вакууме".

4.Трудности управленческого характера - связан с подрывом принципа единоначалия и мультипликацией полномочий.

Эффективное распределение полномочий достигается путем:

1. квалифицированной орг-ции взаимодействии линии и штаба.

2. четкого построения линии посредством: принципа единоначалия и ограничения нормы управляемости.

Эффективная орг-ция взаимодействия линии и штаба:

Любая орг-ция является линейно-штабной структурой, следовательно, руководство должно решить, в каком качестве выступает данный вид деят-ти – линия или штаб.

Необходимо:

- Довести до всех управляющих и подчиненных конкретные цели их деят-ти и то, в каком качестве они выступают (линии ли штаба).

- Определить степень необходимости учета линейными рук-ля ми роли штаба (консультации, обязательные согласования- сроки, формы; внесения соответствующих пунктов в должностные инструкции и положения о подразделении).

- Обеспечить штаб необходимой информацией.

- Требовать полноту и завершенность в работе штаба.

- Руководитель должен обеспечить нормальные межличностные отношения между линейными и штабными рук-ля ми.

Основой построения линии являются два инструмента:

1. Соблюдение принципа единоначалия – каждый работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Правило: лицо, у которого возникла служебная проблема, не может обращаться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга. И руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня минуя рук-ля промежуточного уровня.

Недостаток принципа единоначалия: при большой цепи команд соблюдение принципа может замедлить обмен информации и принятие решений.

2. Определение оптимального диапазона контроля (нормы управляемости):

Норма управляемости - количество раб-ков, которые могут непосредственно подчиняться одному руководителю.

Факторы, влияющие на диапазон контроля:

-Объем инструктажа, необходимый подчиненным (зависит от степени проф. подготовки подчиненных, их опыта и стажа).

-Степень сходства или различия работы подчиненных.

-Использование объективных норм оценки выполненной работы.

-Темпы изменений в орг-ции.

-Техника связи.

-Личность рук-ля .

Переменные, которые определяют диапазон контроля:

1.Аналогиченость функций подчиненных

2.Георгфическая близость подчиненных

3.Комплексность функций.

4.Степень необходимого руководства и контроля.

5.Степень координации с деятельностью других подразделений.

6.Пл-е .

Противоречия: При необходимости сокращения диапазона контроля без сокращения персонала удлиняется скалярная цепь (возрастает число уровней иерархии). А при необходимости сократить скалярную цепь при неизменной численности персонала, возрастает диапазон контроля. Оптимальное число уровней иерархии - 3-5.

Единственно правильный принцип определения нормы управляемости заключается в том, что для любой управленческой деят-ти существует придел людей, которыми можно эффективно руководить. Но нет четкого цифрового значения эф-го диапазона контроля. Для каждой ситуации он будет свой. Его размер определяется: факторами, переменными + противоречия.

8 Сущность, виды и назначение организ. стр-р упр-ния. Эволюция ОСУ. Организационной структурой упр-ия называют конфигурацию системы упр-ия. Организационная структура упр-ия - упорядоченность, задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которых фирма осуществляет деятельность. Игорь Ансофф указывает 2 важных стимула эволюции орг. структур:

1. Усложнившаяся среда функционирования пред-й (внутр. и внешняя).

2. Прогрессирующее накопление факторов успеха.

Он разработал концепцию «реакции фирмы» - то есть типы поведение фирмы, обусловленные ее потенциалом.

1. Произовдственная реакция - цель минимизация себестоимости

2. Конкурентная - максимизация прибыли в краткосрочном периоде. Первая и вторая реакции поведения на сегодняшних рынках.

3. Инновационная - разработка новой продукции и стратегии маркетинга.

4. Креативная - творчество персонала

5. Административная - способность эффективно и своевременно обеспечить первые 4 типа реакций.

В зависимости от реакции фирмы формируется соответствующий тип поведения фирмы, который лежит в основе построения и эволюции ее организационной структуры упр-ия.

Цель организационной структуры упр-ия поддержать поведение фирмы, т.е. организационная структура упр-ия это не застывающая форма, ее присуща изменчивость в зависимости от целей и стратегии фирмы.

Организационная структура - представляет собой логические взаимоотношения уровней и функциональных особенностей, т.е. конструкцию орг-ции построенную в такой форме, которая обеспечивает достижение целей орг-ции.

Эта конструкция включает: уровни иерархии; субординацию и координацию; каналы транспортирования информации (скалярные цепи).

Основным направлением создания организационной структуры является бюрократия. Основные характеристики бюрократии:

1. четкое разделение труда,

2. четкая разработанная иерархия полномочий с ясно установленными границами ответственности.

3. отбор и расстановка кадров на основе заслуг и квалификации.

4. орг-ция упр-ия по четко сформулированным правилам и процедурам.

5. дух формальной обезличенности с которой официальные лица выполняют свои обязанности.

Отрицательные характеристики бюрократии: неспособность к инновациям; отсутствие достаточной мотивации; преувеличение значительности стандартизированных правил, норм и процедур обеспечивающих выполнение задачи.

ОСУ:

1.Механические (линейные, функциональные, дивизиональные)

2.Органические ( типа конгломерат, адаптивные)

Основным результатом возникновения бюрократии являются механические организационные структуры, которые делятся на:

Линейные ОСУ – во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляет единоличное руководство подчиненными и сосредотачивает в своих руках все функции упр-ия.

ФОС предполагает деление орг-ции на отдельные эл-ты в соответствии с функциями которые они выполняют.

В рамках задач выделяют функции, а по ним создают отделы. Основная причина их выделения максимально использовать преимущество специализации и не допускать перегрузки руководства.

Одновременно необходимо соблюдать иерархию интересов, для того, чтобы интересы подразделения не ставились выше интересов всего пред-я. Преимущества ФОС:

1. экономичность за счет реализации функций, т.к. уменьшается дублирование усилий

2. стимулирует профессиональную специализацию

3. усиливает координацию в рамках каждой функции.

Недостатки:

1. отделы могут быть больше заинтересованы в реализации своих целей , а не общих целей орг-ции

2. в большой орг-ции цепь команд может быть слишком длинной, а это усложняет управление и контроль

3. большая отв-ть ложится на высшего рук-ля т.к. общая цель видна только ему.

ФОС целесообразно использовать в орг-циях, которые выпускают широкий ассортимент продукции, действуют в стабильных условиях. Если эти требования не соблюдены, функциональные организационные структуры не подойдут.

Дивизиональные организационные структуры упр-ия и их разновидности.

Ограниченность использования ФОС обусловлено:

1. увеличением масштабов пред-й

2. диверсификацией производства

3. разнообразием покупателей (промышленные фирмы, правительство, население) и т.д.

Для того, чтобы учесть все разнообразие внешней среды возникают ДОС. Они могут быть трех видов:

1. продуктовая ДОС (по видам товаров и услуг).

Преимущества:

- максимальное использование специальных знаний и специализированных средств производства

- обеспечивается координация в рамках одного продукта, усиливается отв-ть управляющего за конкретный продукт.

Недостатки:

- необх-тьбольшего числа людей с обще управленческими функциями

- опасность роста затрат за счет дублирования

- усложнение контроля со стороны высшего руководства.

2. ДОС, ориентирования на потребителя.

Выгодна в том случае, когда фирма имеет несколько крупных групп потребителей или рынков, каждый их которых характеризуется специфическими потребностями.

Цель такой структуры удовлетворить каждую группу потребителей как это сделала бы орг-ция специализирующаяся только на доном потребителе.

Преимущества и недостатки те же, что и у продуктовой ДОС. Но есть еще один недостаток - возможная недогрузка рабочей силы и оборудования специализированных на конкретного потребителя (в период экономического спада некоторый круг потребителей может исчезнуть).

3. региональная или территориальная ДОС.

Используется в тех случаях, когда деят-тьорг-ции охватывает большие географические области особенно в международном масштабе. Предполагает структуризацию по месту расположения отдельной орг-ции. Это обеспечивает решение проблем связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей и т.д. Преимущества и недостатки такие же. Но есть одно преимущество - обеспечивает хорошие условия для обучения управленцев широкого профиля.

Адаптивные организационные структуры упр-ия.

С конца 70-х годов 20-го века появились новые проблемы в деят-ти пред-я: быстро меняется внешняя среда; быстро изменяется и обновляется технология; появляются сложные проекты.

В этих условиях недостатки бюрократических организационных структур стали перевешивать их достоинства. Поэтому возникают адаптивные (органические) структуры.

Типы органических организационных структур упр-ия:

1. проектные - это временная структура создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы создать одну команду самых квалифицированных сотрудников орг-ции для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества и не выходя за пределы установленной сметы затрат. Когда проект завершен команда распускается.

Основное преимущество такой структуры в том, что она позволяет сконцентрировать усилия для решения одной задачи.

Типы проектных организаций: 1. чисто проектная; 2. матричная.

Чисто проектная - в ней временная группа специалистов представляет уменьшенную копию постоянной организационной структуры упр-ия пред-я. Руководителю проекта подчинены все люди и все ресурсы в рамках проекта. Используются для выполнения крупномасштабных задач.

Матричная - члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и рук-ля м технических и функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Преимущества матричной орг-ции: позволяет соединить преимущества ФОС и ДОС. Им присущи гибкость, которая не присуща ФОС, и большая возможность координации работ в рамках проекта.

Недостатки: сложность; подрыв принципа единоначалия, а это порождает борьбу за власть, конформизм, большие накладные расходы.

2. В современных условиях у ряда пред-й возникает необх-тьв объединении и интеграции нескольких юридических лиц, каждое из которых требует своей доли самостоятельности и своей ОСУ. Переходная экономика требует поиска новых форм интеграции. Существует 2 возможных метода интеграции:

- Путем вхождения пред-я в вертикальную структуру

- На основе формирования горизонтальных ассоциативных образований.

Факторы, диктующие необх-тьформирования корпоративного звена в РБ: нехватка оборотных средств и инвестиций; рост издержек при отказе от прямого государственного упр-ия; трудности участия в международном разделении и кооперации труда.

КОРПОРАЦИЯ – орг-ция (союз организаций), созданная для защиты интересов и привилегий ее участников и являющаяся самостоятельным юридическим лицом. Может от своего имени подписывать контракты, брать кредиты, выдавать ссуды. Отдельные акционеры не несут отв-ть за ее деятельность.

ХОЛДИНГ – орг-ция, владеющая контрольным пакетом акций других компаний с целью контроля и упр-ия их деятельностью. Может выступать центром корпорации или конгломерата.

КОНСОРЦИУМ – форма объединения на основе соглашения м/у несколькими банками, пред-ями, научными центрами и государством для совместного проведения крупных финансовых операций, осуществления наукоемких проектов, инвестиционных программ.

КОНГЛОМЕРАТ – объединение пред-й независимо от сфер их деят-ти. Цели объединения – получение единого информационного пространства, увеличение финансовой устойчивости, правозащитная цель.

ФИНАНСОВО-ПРОМЫШ.ГРУППА – сов-ть юридических лиц, действующих как основные и дочерние общества, полностью или частично объединившие свои материальные и нематериальные активы. Может управляться как холдинг и как АО.

9. Соверше-ния ОСУ. Разр-ка проектов соверш-ния ОСУ, оценка их эффек-ти. Организ. стр-рой упр-ния - упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответ-ти, поср-вом котю фирма осущ-ет деят-ть. И. Ансофф указ-ет 2 важ. стимула эволюции орг. стр-р: 1 .усложнившаяся среда функц-ния п/п (внутр. и внеш.); 2.прогресирующие накопление факторов успеха. Он разр-л концепцию «реакции фирмы» - т. е. типы поведение фирмы, обусловл. ее потенциалом. 1 .Произовдс. реакция - цель мин-ция себест-ти. 2.Конкур. – макс-ция прибыли в краткоср. периоде. 3.Инновац - разработка нов. продукции и стратегии маркетинга. 4. Креативная- творч-во персонала. 5. Администр. Соверш-ние орг. стр-ры вкл. этапы: 1. Целепостановка изменений ОСУ. 2. Обсл-ние и ан-з действий ОСУ. 2.1. Состав, содержание ф-ций упр-ния, их распределение м/у органами упр-ния, степень центр-ции или децентр-ции.2.2 Состав и кол-во органов -ния, числ-ть лин. и штаб. персонала. 2.3.Номенклатура управл. решений. 2.4. Нормы управл-ти, отлаженность линии, взаимодействие линии и штаба. 3. Сост-ние и обосн-ние проекта соверш-ния ОСУ, оценка его эффект-ти. 4. Внесение изм-ний и допол-ний в должнос.инструкции, положения о подразд-ниях разр-ка новых. 1. Целепостановка изм-ний ОСУ. Любая орг-ция строится по цели. Цель опр-ет стр-ру. Правила целепологания: - описание ситуации, требующей вмешательства субъекта упр-ния по существенным переменам объекта и среды; - выявление приоритетов, т.е. первоочер. или наиболее важных в сложившейся ситуации направлений деят-ти; - выбор в кач-ве общей или базовой гипер цели 1 -го приоритетного направления деят-ти; - формул-ние цели в терминах желательных конеч. рез-тов, а не в категориях процессов деят-ти, выполнение работ по их дост-нию; - декомпозиция цели, т.е. разложение ее на составляющие подцели, исходя из соотношений «цель -средство – рез-т»; - исключение альтерн. или противополож. целей; - устан-ние для любой цели критериев ее дост-ния и системы оценивающих пок-ей, соответс. системе целевых. 2. Обследование и ан-з действий ОСУ. Разработке рац. варианта ОСУ предшествует компл. ан-з ее хар-к, целью кот. явл-ся выявление полож. и отриц. фак-ров в системе упр-ния предприятием. 3. Сост-ние и обосн-ние проекта соверш-ния ОСУ, оц-ка его эффект-ти. На основе рез-тов ан-за разраб-ся обоснование для проведения работ по соверш-нию ОСУ: - Обосн-ние цели соверш-ния ОСУ; - осн. м-ды и пр-п ы соверш-ния ОСУ; - обосн-ние предлаг. новых управл.решений по соверш-нию ОСУ и составляющих ее эл-тов; - перечень док-тов, предлагаемых к разр-ке; - перечень организац.-технич. мероприятий по организ., нормат., м-дол., инфор., и правов. обеспечению процесса соверш-ния ОСУ. 4. Внесение изм-ний и дополнений в должн. инструкции, положения о подразделениях разр-ка новых. При опр-нии эффект-ти соверш-ния ОСУ учит-ся эконом. и соц. эффект. Экон. эффект может проявляться в виде экон.х затрат в системе затрат пред-я или в виде улучшения рез-тов производ. деяте-ти. Соц. эффект - в повышении инициативы и творчества раб-ков, и улучшении СПК. Экон. эффек-ть опр-ся сопоставлением полученного эффекта и расходов на его достижение. Эк. эффект м. б. достигнут за счет: - рац. состава работ, выполняемых разл. подразделениями, и обеспечение их соответствия целям и тенденциям развития п/п; - рацион. информ. потоков; - соверш-ния форм док-тов и делопроизводства; - повышение квалиф-ции рук-лей, специалистов; - рационализации функцион. взаимоотношений в орг-ции; - персонификация ответс-ти. Показатели, характ. эффект-ть системы упр-ния: 1. Отношение расходов к общим суммам издержек на пр-во и реал-цию продукции за соответс. период (Коэф-тэкон. результ-ти Кэр). 2. Отношение общей суммы управл. затрат к общей сумме затрат на пр-во и реал-ию продукции (коэф-тзатрат на упр-ние Кзу). 3. Отношение числ-ти аппарата упр-ния и ППП (Кз). 4. Отношение П к числ-ти аппарата упр-ния (коэф-тэкон. эффект-ти аппарата упр-ния (Кэа). 5. Отношение объема реал-ции продукции к числ-ти аппарата упр-ния (результ-ть упр-ния реал-цией Кр). Наиболее типичные ошибки при изменении ОСУ: 1. Некомплексность внедрения мероприятия; 2. Несоответствие планируемого мероприятия специфике и возможностям пред-я; 3. Отсутствие ресурсов.

10. Понятие и сущность мотивации. Основные теории мотивации и их применение в Мн-те. Многие рук-ли ошибочно полагают, что если некая ОСУ прекрасно работает на бумаге, то она также хорошо будет работать и в жизни. Но это не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться к достижению цели фирмы, должен уметь заставлять людей двигаться в этом же направлении.

Мотивация - процесс побуждения себя и др. к деят-ти для достижения личн.целей, или целей орг-ции. Самым первым из применяемых приемов мотивации явл-ся м-д «кнута и пряника». Указ. обстоят-ва обусловили обращение к психолог. м-дам мотивации. Первым был Э.Мэйо (в рамках школы чел. отношений) Хоторн. эксперимент: дал осознание того, что на Пт индив. человека значительно влияет соц. взаимодействие и групп. поведение. Стимул – внеш. фактор воздействия. Его дает орг-ция – повышение по службе, повышение з/п, допол.отпуск, личный кабинет и т.д. Мотив – внутр фактор побуждения, т. е. трансформация стимула во внутр. психол. состояние исполнителя. Его дает сама работа (чувство содержательности, значимости, рез-та, самоуважения и уважения в коллективе). Сов-сть побудит. мотивов и стимулов к деят-ти форм-ет интерес работника. На процесс форм-ния интереса влияют: 1) потребность – это ощущение нехватки чего-либо. 2) побуждения – это потребность, имеющая опред. направленность действий, т. е. выраженная в конкр. поведении, сконцентрированная на достижении цели). Цель здесь осознается как средство удовл-ния потребности; 3) степень удовл-ния потребности. Закон рез-та Лоуренса-Лорша: люди стремятся повторить то поведение, кот. ассоциируется у них с удовл-нием потребности, и избегать такого, кот. ассоц-ся с недостат. удовл-нием. Степень удовл-ния зависит от обещанного вознаграждения и его знач-ти в глазах исполнителя. Соврем. концепции принято разделять на два направления: 1.Содержательные – основ. на идентификации внутре. побуждений (потребностей), кот. заставляют людей действовать определе.образом. 2.Процессуальные - не оспаривают потребностей, но предлагают, что поведение личности зависит от ее восприятия и ожиданий, связан.с данной ситуацией, возможных последствий выбранного ими типа поведения. Выделяют три содержаттеории мотивации: а) теория потребностей Абрахам Маслоу; б) теория потребностей Дэвид Мак Клелланда; в) двухфакторная модель Фредерик Герцберга. А.Маслоу выделил пять основ. групп потребностей: физиол. потребности; потребности в безопасности и уверенности в будущем; соц.; потребность в уважении; потребности самовыражения.Маслоу их расположил в виде иерарх.стр-ры (пирамида Маслоу). Класс-ция потребностей Дугласа Мак Клелланда. Он выделил три группы потребностей – потребность власти, успеха и причастности. Потребность власти выр-ся ч/з желание воздействовать на др. людей. Потребности успеха выр-ся ч/з удовл-ть работой, процессом ее доведения до успешного рез-та. Потребность в причастности выр-ся через заинтерес-ть в дружес. отношениях, оказание помощи др., общение на работе. Люди общительны и контактны. Двухфакторная модель Ф Герцберга. На удовл-ть раб-ков влияют две группы факторов: а) гигиенические – связан. с условиями труда и окр. средой, в кот. осущ-ся работа(политика фирмы и адм-ции; условия работы; ЗП; отношения с начальниом, коллегами, подчиненными; степень контроля за работой); б) собственно мотивац. – связан. с хар-ром и сущностью работы (успех; продвижение по службе; признание; возможность творческого и делового роста). Применение теории:

1.при отсутствии или недостаточном присутствии гигиенических факторов у человека возникает чувство неудовлетворенности работой, но их наличие само по себе не мотивирует;

2.отсутствие мотивационных факторов не вызывает неудовлетворенности работника, но и присутствие приводит к удовлетворенности и росту пр-ти труда;

3.чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиен, но и мотивирующих факторов;

4.чтобы использ-ть теорию эфф-но, надо составить перечень факторов (гиг и мотив) и дать сотрудникам самим указать, что они предпочитают

«-»: вероятностный характер

Т.о., содержательные теории исследовали потреб-ти человека для определения направлений м-ции.

Процессуальные теории мотивации анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение человека рассматривается как функция его восприятия, ожиданий и возможных последствий выбранного им типа действий.

. выделяют три осн. теории: теория ожиданий Врума, теория справедливости Куна, модель Портера-Лоулера. Теория ожиданий В.Врума. В основе ее лежит положение о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека. Человек также должен надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, что если они предпримут что-либо, то это позволит им добиться результата.

Подчиненные работают продуктивнее, если уверены, что оправдают усилия в трех областях:

- ожидания в отношении «Затраты труда – результаты» (если прямой связи нет, мотивация будет ослабевать)

-Результаты – вознаграждение

-Вознаграждение – валентность (то есть удовлетворенность вознаграждением)

Мотивация= (З →Р) * (Р →В) *Валентность

Применимость модели Врума в упр-ии

- необходимо определить ценности обещанного вознаграждения в глазах исполнителя;

- обеспечить связь между достижением результата и получением вознаграждения(давать вознаграждение только за эфф-ю работу);

-менеджеры должны сформир-ть высокий, но реалистичный уровень рез-в, ожид-й от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, приложив усилия;

- следует помнить, что работник сумеет достичь результата, если соблюдены правила делегирования (то есть у него есть полномочия, отв-ть , инфа , ресурсы, время).

Теория справедливости Дэвида Куна. Считал, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его вознаграждение меньше. Результат: либо снижение индивидуальной пр-ти труда, либо усилия по повышению заработной платы (давление на рук-ля , недовольство, пр.);

Если же работник считает, что его вознаграждение выше. Результат: его пр-ть труда возрастет, но временно, так как потом он завышенное вознаграждение воспринимает как норму и протестует дополнительному делегированию.

Применимость в упр-ии:

- до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность своего труда;

- надо разъяснять разницу в оценке и вознаграждении: например, что коллега получает больше, т.к. имеет больший опыт и производит поэтому больше; если разница в эфф-ти, то низкооплачиваемый работник будет получать больше, когда достигнет уровня своего коллеги.

Модель Портера-Лоулера объединила теорию ожиданий и теорию справедливости. В этой модели выделены 5 переменных, оказывающих свое воздействие на мотивацию: Усилия; Восприятие; Результаты; Вознаграждение; Степень удовлетворения.

Т.е. по сути в теорию ожиданий добавлен фактор осознания работником своей роли и значимости в производственном процессе, а также фактор уверенности исполнителя в том, что обещанное вознаграждение последует. При достижении цели исполнитель получает внутреннее удовлетворение, а затем – его подтверждение в виде внешнего вознаграждения.

Применение: основной вывод для упр-ия:

-результативный труд ведет к удовлетв-нию;

-важно объединить понятия: усилия, способности, рез-ты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в одну взаимосвяз-ю систему.

Процессуальные теории мотивации дополняют содержательные в том, что опираясь на потребности, при мотивировании необходимо учитывать факторы, которые влияют на поведение людей для удовлетворения потребностей, и что удовлетворение последует лишь после достижения результата.

РБ: мотивирование отдельного человека чревато конфликтными ситуациями в коллективе; различный уровень внутриличностной культуры исполнителей, семейного положения; нестабильная социально-экономическая обстановка; антирыночный менталитет части граждан; терпеливость и склонность к патриотизму у части населения, поэтому даже при недостаточном удовлетворении первичных потребностей ими движут потребности 3-5 уровней; замечено, что в странах с переходной экономикой доминируют материальные потребности и потребности в безопасности (то есть 1-2 уровни); приоритетными факторами мотивации являются стабильность занятости, гарантии (государственные), соц. доплаты. У большинства населения проблемы удовлетворения этих потребностей привычно связаны с государством, профсоюзами, с уравнительно-распределительной системой их обеспечения; заработная плата не выполняет роль мотивирующего фактора на совокупном рынке труда

11. Контроль как функция мен-та. Необх-тьконтроля обусловлена:

1. Неопределенностью и изменчивостью внешней среды орг-ции;

2. Необх-тьпредупреждения возникновения кризисных ситуаций в орг-ции;

3. Необх-тьподдержания успеха.

Важнейшей особенностью К. является его всеобъемлемый характер, т.е. каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять контроль в пределах своих полномочий как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если ему этого никто специально не поручал.

Контроль - процесс, при помощи которого руководство определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке. Работники чаще всего воспринимают контроль, как средство удерживать их в определенных рамках. Это верно, но контроль, чаще всего используется, чтобы обнаружить проблему прежде чем она разовьётся в кризис. Отсюда, контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей.