Решения можно разделить на:

1. запрограммированные решения – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимают при решении математических уравнений. Например, главврач решает сколько нужно санитарок для ухода за больными. Программирование преимущества: снижается вероятность ошибки; экономится время; наиболее эффективны при регулярно повторяющихся задачах.

2. незапрограммированные решения – они требуются в ситуациях, которые внутренне не структурированы, новые, или сопряжены с неизвестными факторами. Здесь невозможно разработать последовательность шагов, здесь нужна процедура принятия решения (например, обновление целей орг-ции, или усиление мотивации и пр. – т.е. много факторов и много вариантов).

3. интуитивные решения – это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный. То есть человек даже не взвешивает все за и против, а просто принимает решение.

4. решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. То есть опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Его преимущества: быстрота, относительная дешевизна. Недостатки: часто ситуация искажается потребностями людей и другими факторами, неприемлемо для принципиально новых ситуаций; руководитель может упустить новую альтернативу, так как решения принимаются исходя из прецедентов в прошлом.

5. рациональное решение – это решение, которое принимается с помощью объективного аналитического процесса. Оно наиболее предпочтительно.

Существует другие критерии классификации решений:

1. по степени определенности информации – то есть по полноте и достоверности данных, используемых при принятии решения. По этому признаку выделяют:

- решения, принимаемые в условиях полной определенности;

- вероятностные решения;

- решения в условиях неопределенности. Здесь возрастает роль человека.

2. по количеству лиц, принимающих решение: единоличные; коллегиальные (совещание директоров); коллективные (принимаются всем коллективом – голосование);

3. по степени охвата объекта упр-ия: общие, частные, локальные;

4. по длительности действия и характеру целей приятия решения – стратегические, тактические, оперативные;

5. по содержанию задачи принимаемого решения – экономические, технические, политические, комплексные;

6. по частоте (повторяемости) решения – одноразовые, повторяющиеся.

М-дыпринятия решений можно разделить на две большие группы - индивидуальные и групповые.

Индивидуальные м-дыпринятия решений – то есть решения принимаются отдельным субъектом. Для них характерен высокий уровень творчества, в них нередко реализуются новые идеи и предложения. Как правило, такие решения требуют меньше времени, поскольку не связаны с промежуточными согласованиями. Однако они могут быть неверными, так как в условиях усложняющейся внутренней и внешней среды требуется разностороннее рассмотрение проблемы и узкоспециализированные знания. Поэтому возрастает значимость групповых решений.

Групповые м-дыпринятия решения – то есть решение принимается на основе коллегиального или коллективного обсуждения проблемы и поиска альтернатив.

Преимущества:

- полное информационное обеспечение, поскольку привлекаются лица, обладающие разными знаниями в отношении решаемой проблемы;

- повышается отв-ть и мотивация членов коллектива через привлечение их к управлению предприятием;

- снижается сопротивление коллектива.

Недостатки:

- большие затраты времени на их принятие;

- принятие решения может быть осуществлено под давлением большинства;

- может отсутствовать четкая индивидуальная отв-ть за принятое решение и при его реализации.

Наиболее эффективными групповыми методами поиска и оценки альтернатив при принятии решения являются следующие:

а) метод номинальной групповой техники – все члены группы на начальном этапе в письменной форме излагают свои предложения. Затем каждый докладывает суть своего проекта. После каждый письменно представляет свою оценку проекта (ранги, баллы). Проект с наивысшей оценкой принимается за основу решения.

б) метод Дельфы – каждому участнику представляется детально сформулированный перечень вопросов по данной проблеме. Он анонимно отвечает на них, полученные ответы собираются в единый интегральный документ, копию которого получает каждый член группы. Далее цикл повторяется (до 5 раз).

в) метод мозговой атаки (брейнсторминг).

Кроме индивидуальных и групповых методов принятия решений, выделяются следующие методы: м-дыэкономического и статистического анализа; м-дымоделирования; м-дыпрогнозирования; построение дерева решений.