Коммуникации между организацией и её средой.

Как известно, факторы внешней среды оказывают существенное влияние на деят-тьорг-ции. От этих факторов зависят коммуникационные потребности орг-ции. Орг-ции пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они общаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определённого образа, «имиджа» орг-ции на местном, общенациональном, или международном уровне. Орг-циям приходится подчинятся государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своём размещении, возможностях карьеры, льготах, и т. п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, орг-ция пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Орг-ция, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной орг-ции отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования на события и факторы внешнего окружения.

Коммуникации между уровнями и подразделениями. Инфа перемещается внутри орг-ции с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е., с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням упр-ия сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, орг-ция нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на пр-ть и эф-ть работы орг-ции. Коммуникации по восходящей. Т.е., снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей орг-ции нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Орг-ция состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку орг-ция – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные эл-ты работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Коммуникации руководитель-подчиненный. Возможно, наиболее очевидным компонентом в орг-ции являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, но этот вид обмена информации рассмотрим отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деят-ти рук-ля . Исследования показали, что 2/3 этой деят-ти реализуется между управляющим и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эф-ти работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен информацией между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эф-ть действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях, и возможных последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того и иногда рабочая группа собирается без рук-лей для обсуждения проблем, усовершенствований и надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации. Как известно, орг-ции состоят из формальных и неформальных компонентов, т.е. каналом распространения слухов.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или несколькими людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эф-ти общения участвовавших в обмене людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно инфа , закодированная с помощью символов.

3.Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена инфа и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи. 2. Кодирование и выбор канала. 3. Передача. 4. Декодирование.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Эф-ный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере было воспринято и понято. Обратная связь может способствовать значительному повышению эф-ти обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований, двусторонний обмен информацией (при наличие возможностей обратной связи) по сравнению с односторонним, хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

Коммерческая инфа - сов-ть сведений, характеризующих ситуацию на рынке.

Источники могут быть: - Внутренние (бух. отчетность, оперативный учет, специальные наблюдения); - Внешние (периодическая печать, данные государственных статистических служб). - Первичные; Вторичные.

М-дыполучения информации:

1. Изучение данных статистической отчетности; 2. Изучение специально проводимых исследований; 3. Изучение результатов экспертных оценок; 4. Изучение опыта работы конкурентов; 5. Изучение материалов специально проводимых совещаний.

Деят-тьпо информационному обеспечению включает сбор и анализ следующих видов информации: 1.О покупателях и мотивах покупок; 2.О требованиях рынка к товару; 3.О конъюнктуре рынка; 4.О конкурентной среде; 5.О потенциальных возможностях фирмы и о ее конкурентоспособности.

14. Рук-во, власть, влияние. Формы власти и влияния, их достоинства и недостатки. Убеждение и участие как формы влияния. В той же степени, в которой делегированные полномочия определяют компетенцию рук-ля в формальной орг-ции, так и диапазон власти какого-то лица определяет его возможности в формальных и неформальных взаимоотношениях. Многие воспринимают власть как нечто. Имеющее отрицательную окраску, но для успеха орг-ции власть необходима.

Руководство – это право оказывать влияние на отдельные лица и на группы, побуждая их работать на достижение целей орг-ции. Это непосредственное воздействие управляющего на персонал с целью побудить его к выполнению определенных действий надлежащим образом.

Влияние – это способность одного индивида вносить изменения в поведение другого индивида, изменять отношения и чувства к нему других людей.

Власть – это возможность оказывать влияние на поведение людей, это возможность распоряжаться кем или чем-либо, починять их своей воле.

Руководство осуществляется с помощью власти и влияния. Руководитель должен оказывать влияние таким способом, чтобы подчиненный мог легко понять идею и желал ее реализовать. Власть является необходимым условием успешной деят-ти орг-ции. Власть стоит за каждой формальной структурой и подпирает ее, без власти нет порядка.

Необх-тьвласти в орг-ции обусловлена следующими обстоятельствами:

1.Руководитель в своей деят-ти зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег (это его окружающая среда). Без их содействия он не может выполнять свои функции. А формальное делегирование полномочий может быть ими не принято.

2.Зависимость линейного управляющего от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля.

3.В условиях роста образованности подчиненных проявляется их меньшая смиряемостью с традиционной властью.

Объем власти и личного влияния в орг-ции зависят от: формальных полномочий должностного лица; личности и способностей рук-ля ; личности лица, на которое оказывается влияние; степень зависимости одного лица от другого (чем больше зависимость, тем больше власть).

Существует такое понятие как власть подчиненных – это означает, что подчиненные имеют власть над руководителем в вопросах объема предоставляемой информации, неформальных контактов с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег и способность подчиненных выполнять свои задачи.

Руководитель должен знать, что поскольку подчиненные часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных желание продемонстрировать свою власть. Поэтому необходимо поддерживать баланс власти – то есть власть, достаточную для обеспечения достижения целей орг-ции, но не вызывающую у подчиненных чувства неприятия и желания непокорности.