Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
shpory_2014_1-44.docx
Скачиваний:
4
Добавлен:
26.03.2016
Размер:
265.31 Кб
Скачать

3 Вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Все они преследуют одну цель - способствовать близости получаемых результатов к требуемым.

Предварительный - осуществляется до начала работ (разработка и реализация определенных правил, процедур и линий поведения. ПК трудовых ресурсов - определение требований к персоналу, набор раб-ков, соответствующих этим требованиям, их подготовка, обучение и т. д. ПК мат ресурсов - выработка требований к сырью и мат, отбор поставщиков (сроки, ритмичность поставки, условия оплаты). ПК финансовых ресурсов - составление текущего финансового плана.

ТК проводится в ходе осуществления работ - рук-ли контролируют работу своих подчинённых. ТК должен иметь обратную связь (она позволяет получать информацию от подчиненных о непредвиденных проблемах).

ЗК -даёт информацию для пл-я , поощрения, наказания.

Процесс контроля осуществляется в 3 этапа: 1) выработка стандартов и критериев; 2) измерение фактически достигнутых результатов и их сопоставление со стандартами; 3) принятие необходимых корректирующих действий.

1. Стандарты - конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Стандарты должны иметь временные рамки, в течении которых оцениваются работы, и количественные критерии по отношению к которым можно оценивать и выполнение работы.

2. Здесь менеджер должен определить насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. (2) предполагает 4 шага: а) установление масштаба дополнительных отклонений (заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты могут отличаться от запланированных, при этом не требует дополнительных мер подготовки, в этих пределах отклонение реального положения от планируемого не должно вызывать тревоги). Если масштаб дополнительных отклонений слишком большой, то руководство поздно среагирует, если наоборот, то будет дёргаться по мелочам, б) Измерение результатов - установления степени соответствия стандартам. Определить единиц измерения, частоту и точность, в) Сообщение полученной информации сотрудникам по правилам: точность, адресность, своевременность, корректность, г) Оценка информации о результатах. Цель - руководитель определяет, необходимо ли действовать и если да, то как.

3. Менеджер должен выбрать одну из линий поведения: а) ничего не предпринимать - т.е. цели достигаются в соответствии с планом, а отклонения находятся в допустимых масштабах, но прерывать контроль в этой ситуации нельзя; б) устранить отклонения - установить причины и добиться возвращения орг-ции в желаемое русло; способы в зависимости от ситуации; в) пересмотреть стандарты - если они устарели, или не отражают цели пред-я, их надо менять.

Характеристики эф-го контроля:

1. Стратегическая направленность контроля.

2. Ориентация на результаты.

3. Своевременность контроля - это проявляется в выбранных промежутках для осуществления контроля. Данный интервал зависит от скорости изменения в орг-ции, затрат на проведение измерений и распространения полученного результата, т.е. эф-ный контроль - это система, которая дает информацию в нужное время, нужным людям до того, как проблема разовьется в кризис.

4. Гибкость контроля - способность адаптироваться к изменениям.

5. Простота контроля.

6. Экономичность контроля, т.е. издержк на контроль не должны превышать эффекта от него.

Затраты на контроль состоят из следующих затрат: затраты времени; затраты на контрольное оборудование; затраты на хранение, поиск и передачу; инфа , связанная с контролем.

Контролинг как система упр-ия прибылью: пл-е , учет и информационное обеспечение

Контролинг - это одна из прогрессивных систем контроля на предприятии. Он использует концепцию упр-ия по отклонениям. Контролинг предполагает постоянное оперативное сравнение плановых (нормативных) показателей с фактическими, выявление отклонений, определение взаимосвязи этих отклонений и выработку на основе этого управленческих решений.

Объектом контроллинга может быть финансовый результат - прибыль, направления финансовой деят-ти, контроллинг оборотного капитала, различные аспекты деят-ти (формирование прибыли). Главная цель контроллинга - управление прибылью.

Основой контроллинга является количественная оценка контролируемого объема и его составляющих, оказывающих фактическое влияние на объект. Причем сначала выявляются показатели 1 -го уровня, затем показатели 2-го уровня, находящиеся в факторной зависимости от 1-го. (Пр.: 1-ый уровень: прибыль; 2-ой уровень: выручка, затраты, налоги и т.д.).

Т.о. главная задача контроллинга - формирование и соотношение упр-ия «цель-средства». Контроллинг предполагает в единую систему финансового анализа, информационного обеспечения финансового мен-та и собственно финансового контроля.

Формирование системы контроллинга состоит из ряда этапов:

1. Определение объекта и вида контроллинга. Виды контроллинга: стратегический; текущий; оперативный.

2. Формирование системы показателей контроллинга. Причем первый уровень показателей может содержать ряд показателей, характеризующих объект контроллинга. В таком случае определяются приоритеты.

3. Установление количественных стандартов по каждому показателю. Стандарты - это нормы, нормативы или плановые значения показателей,

4. Создание мониторинговой (следящей) системы показателей.

4.1. Мониторинг - это создание системы первичной информации, необходимой для последующего расчета каждого показателя контроллинга.

4.2. Выработка обобщающих показателей с алгоритмами их расчета и определение стандартов для них.

4.3. Определение формы контрольных отчетов по отдельным показателям или группам показателей. Отчет должен содержать:

- Размер отклонения фактического значения показателя от нормативного или планового.

- Выявление причин отклонения на основе факторного анализа отклонения.

- Указание лиц, виновных в отрицательном отклонении.

4.4. Определение периодичности составления отчетов (еженедельно, ежедневно, ежемесячно).

5. Формирование решений по устранению отклонений или по изменению системы показателей. Отклонения могут быть положительными, отрицательными, допустимые, отрицательные критические.

Управление прибылью, ориентированное на контроллинг, с учетом временного аспекта целей, выводит цепочку взаимосвязей: перспективная прибыль - прибыль - поток денежных средств - инвестиции. Прибыль рассматривается как результат стратегических действий и как предварительный параметр упр-ия ликвидностью, а следовательно и потоком денежных средств.

Положительный денежный поток является предпосылкой длительной инвестиционной деят-ти и финансирования. В свою очередь достаточные инвестиции позволяют нарастить потенциальную прибыль. Прибыль в краткосрочном периоде оценивается через показатели дохода, затрат, налогов.

Эти же показатели являются инструментами предварительного упр-ия ликвидностью. В краткосрочном периоде ликвидность оценивается через показатели поступления и выплаты денежных средств. Инвестиции оцениваются через рентабельность капитала, объем финансовых ресурсов, в долгосрочном периоде - через рентабельность инвестиций. Потенциальная прибыль зависит от комплекса предыдущих показателей, а также от рыночной позиции пред-я и его конкурентных преимуществ.

Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, т.о., повысить его эф-ть . Эти рекомендации таковы:

- устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемыми сотрудниками. Стандарты должны достаточно полно и объективно отражать работу сотрудников. Сотрудники должны понимать, чем и как они помогают своей орг-ции в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование;

- устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь что руководство обидится на это;

- избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

- устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склоны считать реальными.

- вознаграждайте за достижение стандарта. Если работники не ощущают четкой взаимосвязи между результативностью и вознаграждением или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их пр-ть в будущем может упасть.

Ошибки контроля – по случаю, скрытый, поверхностный, чрезмерный, в целях поиска крайнего, не информировать сотрудников о результатах.

12. Принятие и реализация управленческих решений. Мен-т = решение + действие.

Решение – это выбор альтернативы. Решение – это результат мыслительной деят-ти человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям.

Составляющие решения:

- Субъект (инициатора) решения: руководитель, специалист, отдел, компания;

- Объект (исполнитель) решения: подчиненный, специалист, отдел, компания;

- Предмет решения;

- цель разработки решения;

- причины разработки и реализации решения;

- инструменты принятия решения;

- персонал или население, для которых разрабатывается или реализуется управленческое решение.

Решение есть форма воздействия на реально проистекающий в орг-ции процесс с целью совершения конкретного действия или бездействия (что тоже есть действие).

Управленческое решение – это форма реагирования на какое-либо изменение (состоявшееся либо прогнозируемое) через совершение конкретного действия и взятия на себя принимающим решение ответственности за последствия, связанные с таким действием.

Экономическая сущность – для выработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную себестоимость.

Организационная сущность – для разработки и реализации УР компания должна иметь соответствующие возможности, в том числе: необходимый персонал; инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и отв-ть раб-ков; все требуемые ресурсы, в том числе и информационные; технологии; систему контроля, возможности постоянной координации их работы.

Социальная сущность: в самом УР или в процессе его разработки и реализации должны быть учтены потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги.

Правовая сущность УР заключается в возможности осуществлять заданные мероприятия в правовом поле, то есть при строгом соблюдении законодательных актов Республики Беларусь, международных обязательств, уставных и других документов самого пред-я.

Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала, участвующего в разработке и реализации УР, необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами.

Задача принятия решений – определение наилучшего для данной ситуации способа (варианта) действий для достижения поставленных целей.

Цель – это идеальное представление желаемого состояния объекта упр-ия или результата деят-ти. Когда фактическое состояние не соответствует желаемому, то возникает проблема. Проблема – это состояние, когда функционирование системы не обеспечивает достижения поставленных целей, или в будущем не обеспечит, или требуется изменение целей деят-ти.

Сущность принятия решения – это выработка действий по разрешению проблемы.

Важнейшие требования, предъявляемые к управленческим решениям:

- научная обоснованность, компетентность – то есть решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы упр-ия.

- Полномочность решения – то есть решение должно приниматься лицом, имеющим на это соответствующие полномочия (права и отв-ть );

- Директивность решения – то есть обязательность его исполнения;

- Непротиворечивость с ранее принятыми решениями.

- Своевременность;

- Точность, ясность, лаконичность формулировки решения (чтобы исключить разночтения);

- Экономичность, эф-ть и оптимальность решения. Экономичность – соотношение между затратами и результатом. Эф-ть – достижение поставленной цели. Оптимальность – соответствие ситуации, максимальный учет всех ее составляющих;

- Правовая защищенность решения.

В упр-ии очень мало ситуаций, которые требуют однозначного решения. Следовательно, в любом решении всегда есть достоинства и недостатки. И речь идет о компромиссе – это решение о выборе больших достоинств при наименьших недостатках.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]