Управление процессами

взять на себя ответственность за функционирование системы сети управления бизнес-процессами;

обеспечить вовлечение персонала;

создать атмосферу «одержимости» эффективностью и качеством бизнес-процессов.

Вовлечение персонала предполагает:

развертывание целей организации и разъяснение их на всех уровнях;

мотивацию и создание условий к улучшению процессов;

доверие и открытость информации;

делегирование полномочий (права на использование ресур-

сов);

создание атмосферы признания результатов и уважения к мастерству;

организацию и созданиевозможностей для команднойработы. Критериями успешного выполнения проекта являются:

созданная документация системы управления бизнеспроцессами соответствует реальной деятельности и практически используется;

отклонения в процессах фиксируются, причины отклонений выявляются и устраняются;

улучшаются показатели эффективности процессов, продуктов и данные удовлетворенности клиентов;

изменяется атмосфера в коллективе;

улучшаются общие показатели деятельности предприятия (рост числа постоянных клиентов и объема продаж, снижение затрат и т. д.).

Управление качеством проекта, и управление жизненным циклом проекта должны строиться на основе управления процессами данного проекта по критериям качества. При таком подходе к организации управления проектом становится возможным сократить сроки работ и повысить степень удовлетворенности заказчика качеством и функциональностью системы.

Вобщем случае организация управления проектами по критериям качества связана со следующими процессами:

—81 —

Процессы и функции через матрицу соответствий увязываются с организационными звеньями предприятия. При необходимости разработка осуществляется с использованием специализированных программных средств. С учетом построенных моделей разрабатываются (корректируются) положения о подразделениях предприятия.

Рассмотрим методику детального описания процессов. Составление систематизирующей схемы процессов начинается с определения структуры основных процессов. Исходной точкой для идентификации основных процессов является разграничение стратегических бизнес-единиц и ключевых компетенций. Далее рассматриваются непосредственно процессы, представляющие ключевые компетенции. При этом анализ процессов носит исключительно абстрактный характер [9].

Для идентификации и отбора основных процессов используют следующую последовательность:

перечисление основных процессов;

определение границ каждого процесса;

определение стратегической значимости каждого процесса;

анализ потребности в оптимизации каждого процесса.

Для идентификации основных процессов используют следующие критерии:

стратегическое значение;

непосредственная связь с ключевыми компетенциями;

предпосылки дифференциации продуктов и услуг;

—85 —

ориентация на клиентов и непосредственная связь с рынком (исключение: ориентация на другие основные процессы);

создание вопринимаемой клиентами пользы;

сложность имитации со стороны конкурентов.

После систематизации основных процессов необходимо определить структуру вспомогательных процессов, которые обеспечивают поддержку основных процессов. Для идентификации вспомогательных процессов применяют следующие критерии:

обеспечение функциональности основных процессов;

предоставление ресурсов для основных процессов;

ориентация на внутренних клиентов;

выполнение задач, не связанных с созданием воспринимаемой внешними клиентами пользы;

возможность аутсорсинга.

Систематизация процессов направлена на формирование единой целостной структуры из множества основных и вспомогательных процессов. Процедура систематизации процессов может быть представлена следующей последовательностью:

формулирование цели систематизации процессов;

определение предназначения основных и вспомогательных процессов;

определение границ процессов;

определение связей между процессами;

оптимизация графического представления созданной структуры основных и вспомогательных процессов.

За разработкой целостной структуры процессов следует моделирование и анализ ситуации как есть. Моделирование фактической ситуации является предпосылкой идентификации слабых сторон и потенциала оптимизации. Предпосылкой разработки стратегии перехода к ситуации как надо является более полное знание фактической ситуации.

Привлеченные к проекту сотрудники со стороны получают более детальное представление о существующих проблемах организации и основных взаимосвязях. Моделирование фактической ситуации как есть в организации может применяться как способ обучения участников проекта методам процессного подхода. Мо-

—86 —

дель как есть может быть использована в качестве контрольного списка или исходной модели в рамках моделирования как надо.

После идентификации предмета моделирования рекомендуется провести его разделение на отдельные проблемные области, удобные для моделирования и анализа. Выделяют функциональнои объектно-ориентированное разделение предмета моделирования на проблемные области. Далее проводят предварительный сбор данных о процессах.

В рамках моделирования ситуации как есть представляют интерес следующие признаки процессов [43, с. 117]:

имя процесса, цель/ предмет процесса;

принадлежность процесса к основным или вспомогательным процессам (на текущий момент или в будущем);

наличие документации по процессу и ее актуальность;

задействованные организационные единицы и число задействованных сотрудников;

наличие ответственных за процесс лиц (имя, должность, организационная единица);

используемые прикладные системы;

связи с внешними партнерами (клиенты, поставщики и т. д.);

частота выполнения процесса;

среднее время выполнения процесса и максимальные откло-

нения;

частота возникновения ошибок в процессе (рекламации, доработки, исправления и т. д.);

интенсивность затрат на процесс;

оценка потребности в реорганизации и ее неотложности со стороны задействованных в процессе лиц;

пригодность рассматриваемого процесса для переноса в мо-

дель как надо.

Идентифицированные проблемные области и предварительно охарактеризованные процессы представляют собой отправную точку для моделирования как есть. Критериями для определения приоритета моделирования проблемной области могут быть:

проблемная область основного процесса;

—87 —

высокая интенсивность издержек в проблемной области;

ощутимая потребность в реорганизации процесса вследствие неэффективного его выполнения;

результаты оценки особых случаев протекания процессов. В рамках анализа фактической ситуации и выявления слабых

мест происходит детальная оценка созданных моделей как есть. Условием рационального анализа фактической ситуации является система целей предприятия. Пример системы целей для проведения анализа фактической ситуации представлен в табл. 12 [9, с. 125].

Таблица 12

Система целей для проведения анализа фактической ситуации

Сформулированные признаки слабых мест в процессах могут быть объединены в следующие группы [43]:

1)порядок выполнения процессов;

2)информационно-техническая поддержка процессов;

3)организационная структура и персонал.

1)При анализе порядка и способов выполнения операций процессов важно обратить внимание на следующие источники проблем:

—88 —

наличие лишних процессов;

наличие лишних операций;

наличие эквивалентных по содержанию, но разных по структуре процессов;

наличие лишних или не оптимальных интерфейсов между процессами;

большое количество и сложная структура используемых формуляров и бланков.

2)При анализе информационно-технической поддержки процессов важно рассмотреть следующие источники проблем:

отсутствие необходимой функциональности в имеющихся прикладных системах;

низкая производительность прикладных систем;

отсутствие единого принципа взаимодействия между прикладной системой и пользователем;

использование различных прикладных систем для выполнения одинаковых задач в разных подразделениях организации;

избыточное хранение данных в прикладных системах, связанное с опасностью возникновения противоречивых массивов данных;

многократный ввод одних и тех же данных в результате отсутствия или несовместимости интерфейсов;

конфиденциальность важных данных администрации;

отсутствие электронного обмена данными между подразделениями организации;

недостаточное использование технологий, способствующих интеграции различных данных.

3)При анализе недостатков организационной структуры и порядка управления персоналом обращают внимание на следующие источники проблем:

неоднозначное, неподходящее или противоречивое распределение ответственности за принятие решений и выполнение работ;

нечеткие сферы ответственности сотрудников с точки зрения клиентов;

лишние уровни иерархии;

отсутствие системы мотивации и поощрения сотрудников;

—89 —