Управление процессами

затели. Финансовые показатели включают в себя основные и производные показатели, которые имеют непосредственно финансовый характер и/или используют денежные значения как единицу измерения. Эти показатели почти всегда — прямые, но их численные значения — результат определенных вычислений [13, с. 59].

Нефинансовые показатели — общий знаменатель всех показателей, единица измерения которых — не деньги. Эти показатели могут быть как прямыми, так и косвенными, это: качество рабочей среды, удовлетворенность потребителя, время наладки, время доставки, точность доставки, доля дефектов, число рекламаций [13, с. 60].

Существует способ классификации типов мер показателей, учитывающий цель, с которой используется тот или иной показатель. Выделяют три основных типа этих показателей: мера результата, диагностические меры, меры компетенции. Меры результата дают численную оценку того, чего достигла организация. Типовые примеры таких показателей: чистый доход, возврат на инвестированный капитал, рыночная ниша.

Диагностические меры — индикаторы будущих результатов. Их можно рассматривать как косвенные меры достигнутого. Они представляют собой типичные ключевые факторы успеха организации. Типовые диагностические меры: точность доставки, гибкость доставки, качество продукции, время цикла, удовлетворенность потребителя. Диагностические меры часто имеют оперативный характер [13, с. 61].

Меры компетентности позволяют заранее определить, будет ли организация в состоянии воспринять планируемые перемены в будущем с учетом заданных требований. Быть в состоянии означает иметь компетенцию, персонал и возможность сделать то, что надо сделать как сегодня, так и завтра. Меры компетентности отражают способность к изменениям. Мерами компететности служат: капиталовложения в разработку продукции, отношение к переменам, гибкость для перехода к производству совершенно новой продукции или к оказанию совершенно новых услуг, уровни обученности персонала [13, с. 62].

При определении отдельных показателей процессов важно помнить, что создаваемая система с измерителями значений пря-

— 142 —

дура, определяющая меры по управлению процессом, необходима, чтобы:

утверждать документы на предмет их адекватности до вы-

пуска;

анализировать и обновлять по мере необходимости, а также повторно утверждать документы;

обеспечить, что изменения и статус действующей редакции документов идентифицированы;

обеспечить, что соответствующие редакции применимых документов доступны в местах их использования;

обеспечить, что документы доступны по содержанию и имеют четкую идентификацию;

обеспечить, что документы внешнего происхождения, опре-

деленные организацией как необходимые для планирования и управления процессом, идентифицированы и их рассылка управляется;

предотвратить ненамеренное использование устаревших документов и применять подходящую идентификацию в тех случаях, когда они сохраняются в каких-либо целях.

Информация о ходе процесса, подготовленная его владельцем, должна включать данные по показателям продукта; показателям процесса (затраты ресурсов, времени, финансов на единицу продукта, времени); показателям удовлетворенности потребителя, выполнению запланированных мероприятий (%), отклонениям, информацию о корректирующих и предупреждающих действиях, предложения по СМК, претензии к другим процессам.

Методика анализа миссии и степени достижения целей организации предполагает начинать деятельность со сбора и обработки записей о качестве продукции и производственных процессов, а также о функционировании бизнес-процессов, заканчивая оценкой результативности корректирующих и предупреждающих действий, выполненных по результатам проведенного анализа.

Детальное описание процесса, выполненное в виде карты процесса, отражает последовательность действий, состав и содержание отдельных этапов, распределение ответственности, полномочий и

— 144 —

порядок взаимодействия его участников, а также информационные потоки и обратные связи для оценки результативности и корректировки деятельности (при необходимости).

Карта процесса описывает анализ функционирования СМК и предназначена для использования руководителем процесса при планировании деятельности в рамках данного процесса, а также при проведении мониторинга, измерения и анализа процесса и разработке корректирующих и предупреждающих действий по результатам анализа.

Основой любой системы измерений является набор показателей, используемых для измерения деятельности организации и функционирования ее внутренних процессов. Порядок сбора информации о процессах формирует владелец процесса по требованиям и регламентам (рис. 32).

Рис. 32. Порядок сбора информации о процессах

Мониторинг, измерение и анализ процесса заключается в на-

блюдении руководителем процесса за ходом выполнения этапов

— 145 —

процесса с целью обеспечения своевременного и качественного выполнения этапов процесса и достижения его результативности.

При выявлении фактов несоответствия показателей результативности процесса, или возникновении предпосылок к их невыполнению, предпринимают оперативные меры по устранению причин несоответствий, разрабатываются корректирующие и предупреждающие действия.

Периодически, но не реже двух раз в год, владелец процесса:

запрашивает текущее значение комплексного показателя функционирования процесса по результатам внутренних аудитов, который рассчитывается по специально разработанной на предприятии методике;

измеряет достигнутые значения показателей результативности процесса;

анализирует фактические значения показателей результативности процесса;

дает оценку функционирования процесса и результативности корректирующих и предупреждающих действий.

При проведении анализа определяются пути улучшения процесса:

что должно быть улучшено для нормального функционирования процесса;

кто должен это сделать;

как это должно быть сделано;

в какие сроки должно быть сделано это улучшение. Результаты анализа данных о функционировании процесса, а

также принятые меры по улучшению процесса документируются в записях предприятия по качеству.

Управление ресурсами, необходимыми для результативного функционирования процесса, осуществляется в рамках процесса менеджмент ресурсов. Владелец процесса в ходе мониторинга процесса контролирует наличие соответствующих ресурсов для его функционирования.

Основные функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуни-

— 146 —

кация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для персонала организации.

Процесс принятия решений — это выбор альтернативы. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений: при планировании (постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач); при осуществлении функции организовывания (структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов).

Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен делать правильный выбор из нескольких альтернативных возможностей. Принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и принятия решений. Процесс коммуникаций — это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители получают информацию, необходимую для принятия решений, и доводят принятые решения до работников предприятия.

Контроль — это процесс обеспечения того, чтобы организация достигла своих целей. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем. Контроль используется для стимулирования успешной деятельности. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.

Существуют три аспекта управленческого контроля:

1) установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени; основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

— 147 —

2)измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период;

3)сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

При определении факторов, влияющих на какой-либо результативный показатель, характеризующий качество, часто используют схемы Каору Исикава — диаграммы причин и результатов («рыбий скелет», дерево и т. д.). Диаграмма состоит из показателя качества, характеризующего результат и факторных показателей (рис. 33).

“большая кость”

“средняя кость”

“мелкая кость” Показатели качества

результат

факторные показатели

Рис. 33. Структура диаграммы причин и результатов

Построение диаграмм включает следующие этапы:

выбор результативного показателя, характеризующего качество изделия (процесса и т. д.);

выбор главных причин, влияющих на показатель качества, их необходимо поместить в прямоугольники («большие кости»);

выбор вторичных причин («средние кости»), влияющих на главные;

выбор (описание) причин третичного порядка («мелкие кости»), которые влияют на вторичные;

ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных.

В плановой деятельности по обеспечению необходимого уров-

ня качества применяются и специфические виды работ: анализ требований потребителей, изучение спроса, анализ рекламаций, учет

— 148 —

требований перспективных стандартов и результатов НИР, изучение патентной информации, учет изменений требований к сертификации продукции, осуществление плановых расчетов, увязка плановых мероприятий.

В процессе работы может быть получен результат, не соответствующий установленным требованиям. При проведении отклонения потребитель должен быть уверен, что организация проведет корректирующие действия для предотвращения повторения отклонений, аналогично для предупреждающих действий, но анализ проводится для потенциального отклонения. Стандарт ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы: анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т. д.

Состав корректирующих действий может быть представлен следующей последовательностью:

1)дата, место, содержание отклонения (от чего произошло отклонение);

2)результаты анализа (причина отклонения);

3)указания по продукции с отклонениями;

4)оценка целесообразности разработки корректирующих дей-

ствий;

5)состав мероприятий по устранению причины (действия, ответственный, срок, отметка о выполнении);

6)срок проверки эффективности мероприятий, способ проверки и ответственный;

7)результат проверки эффективности;

8)оценка необходимости дополнительных мероприятий. Корректирующие и предупреждающие действия состоят из

следующих процедур: анализ несоответствий, анализ причин несоответствий, разработка плана мероприятий по их устранению, контроль за выполнением корректирующих и предупреждающих действий, оценка их эффективности, управление документацией по корректирующим и предупреждающим действиям.

— 149 —