2.2. Развитие навыков в международном бизнесе

А). Оценка перспектив формирования нефтегазового кластера в Тюменском регионе

Для оценки перспектив формирования кластеров в том или ином регионе можно использовать методику оценки потенциала кластеризации отрасли, определяющей профиль региона.

Данная методика включает:

1). Количественный анализ конкурентной устойчивости, который проводится с помощью трех показателей: коэффициентов локализации; душевого производства; специализации региона.

Коэффициент локализации= удельный вес отрасли в регионе/ удельный вес отрасли в стране;

Коэффициент душевого производства= удельный вес отрасли региона в отрасли страны;

Коэффициент специализации = удельный вес отрасли региона в отрасли страны.

Если все значения коэффициентов > 1, то анализируемая отрасль выступает отраслью рыночной специализации региона, в которой существуют предпосылки для формирования кластера.

2). Качественный анализ наличия и состава условий для формирования кластера в регионе с использованием ромба М. Портера.

В качестве практического задания с использованием указанной методики проведите анализ нефтегазовой отрасли Тюменской области и оцените потенциал ее кластеризации

С этой целью, во- первых, используя статистические данные по нефтегазовой отрасли определите коэффициент локализации (по экспорту; прямым иностранным инвестициям; инвестициям в основной капитал); коэффициенты душевого производства и специализации. Причем, расчеты коэффициентов желательно сделать в динамике за последние 3-5 лет.

Во-вторых, для проведения качественного анализа проштудируйте материал Темы 2 « Особенности международной конкуренции» учебного пособия «Международный бизнес».

В- третьих, используя модифицированные модели «ромба М. Портера» ( Слайды 4, 7, 8 параграфа 2.1., Тема 2 настоящего издания) определите:

- факторы локальных конкурентных преимуществ, влияющих на формирование нефтегазового кластера в Тюменском регионе;

- основные направления влияния властных структур и бизнеса на формирование нефтегазового кластера.

В- четвертых, на основе проведенного количественного и качественного анализа подготовьте презентацию на тему: « Перспективы формирования нефтегазового кластера в Тюменском регионе»

Б).Интернет, конкурентоспособность страны и культура

Что требуется для процветания страны в эпоху Интернета? По мнению некоторых экспертов, для этого необходимы «сверхликвидные рынки с огромным объемом капитала, сеть компаний, действующих на базе венчурного капитала, университеты мирового уровня, культура, которой свойственно принятие рискованных решений, а также стремление к преобразованиям и большое количество специалистов в сфере высоких технологий».² В то же время повсеместное использование сети Интернет угрожает нарушением многих принципов ведения бизнеса. Опираясь на изученный материал Темы 1 и 2 учебного пособия «Международный бизнес» читателю необходимо поразмышлять над условиями достижения успеха в эпоху Интернета, а также осмыслить в этом контексте элементы культуры, анализ которых приведен в кейсах Темы 1 настоящего издания. Для этого читатель должен найти ответы на следующие вопросы.

♦ В некоторых бизнес-культурах оплата труда зависит от стажа работы. Однако, например, в доткомах* реализуются программы поощрения служащих продажей акций. При этом складывается ситуация, когда младшие работники, часто обладающие большим объемом технических навыков по сравнению с более опытными работниками, получают меньшее вознаграждение за свой труд. Каким образом в таких культурах можно согласовать эти противоречивые нормы?

♦ Могут ли культуры, ориентированные на коллективный подход к ведению бизнеса и поддерживающие неторопливый стиль принятия решений на основании консенсуса, действовать достаточно быстро, чтобы успешно конкурировать в стремительно развивающейся среде электронной торговли?

♦ Некоторые культуры не приемлют неопределенности и риска. Как они могут обеспечить успех своего бизнеса в эпоху Интернета, для которого до настоящего времени был характерен высокий уровень неопределенности и риска?

♦ Для некоторых культур характерно ведение бизнеса с партнерами, с которыми сформированы долгосрочные взаимоотношения, основанные на доверии. Устарел ли такой подход в эпоху Интернета?

В). Соперничество американских и японских фирм на американских рынках

Лидирующее положение на американском рынке компьютерной техники занмают отечественные компании, такие как IBM, Apple, Hewlett-Packard и Dell. С другой стороны, на американском рынке бытовой электроники доминируй японские бренды, такие как Sony, JVC, Panasonic, Mitsubishi и Toshiba. Однако в американском рынке сбыта автомобилей в равной степени сильны позиции как отечественных компаний (Ford я General Motors), так и их японских конкурентов (Toyota и Honda).

Организация группового обсуждения ситуации в различных отраслях

1).Преподавателю необходимо разделить класс на группы по 4-5 человек в каждой и закрепить за каждой из этих групп одну из упомянутых выше отрас­лей. В начале обсуждения в группах преподаватель излагает свою точку зрения на то, почему в названных отраслях промышленности существуют различные закономерно­сти распределения долей на рынке между отечественными и иностранными компаниями.

2)На втором этапе проанализируйте возможности каждой из теорий международной торговли и инвестиций, рассмотренных в лекционных материалах Темы 1 и Темы 2 учебного пособия «Международный бизнес», в контексте той отрасли промышленности, которая закреплена за вашей группой. Попытайтесь прийти к единому мнению о том, какая теория является самой лучшей и самой худшей моделью прогнозирования реальных условий международной торговли и ведения бизнеса в контексте вашей конкретной отрасли.

3). На третьем этапе требуется провести общее собрание обеих групп. От каждой группы необходимо избрать представителя, который будет выступать от ее имени. Каждый представитель должен назвать отрасль, которая была предметом анализа в группе, а также определить теории, более или менее всего подходящие для описания закономерностей международной торговли и ведения бизнеса в контексте данной от­расли. Выделите те моменты, по которым выводы вашей группы совпали с выво­дами других групп, анализировавших те же отрасли.

4). На последнем этапе необходимо снова разделиться на небольшие группы и обсудить сферы, в которых имело место несовпадение мнений с другими группа­ми. Кроме того, в процессе обсуждения необходимо найти ответы на следующие вопросы.:

1. Работают ли некоторые теории лучше в контексте различных отраслей про­мышленности? Почему?

2. Какие еще отрасли, по вашему мнению, могли бы соответствовать каждой из трех ситуаций, описанных в начале раздела?

1. Применимы ли те же теории и к этим отраслям?

3. Основываясь на том, что вам известно о японском рынке, определите, применима ли на этом рынке та же модель конкурентной борьбы, которая существует в Соединенных Штатах в таких отраслях, как производство компьютеров, бытовой электроники и автомобилестроительная промышленность. Обоснуйте свои выводы.

2.3. Кейсы

А). Негативные аспекты игры на своем поле

Почему европейцы проигрывают

в борьбе со своими американскими конкурентами

Вильям Эхиксон (William Echickson)

Жилье, сдаваемое внаем на время отпусков, должно было стать дорогой Петера Энгельбректа (Peter Ingelbrecht) к богатству. Испытав на собственном опыте про­блемы с поиском жилья для проведения отпуска в испанском курортном городке Коста-дель-Соль, 35-летний бельгийский консультант решил вместе со своим дру­гом Лораном Копьетером (Laurent Coppieters) открыть Rent-a-Holiday — интернет-агентство по бронированию вилл и квартир на отпускной период. «Я хотел создать бизнес, который был бы таким же успешным, как бизнес компаний из Силиконо­вой долины», — говорит Петер Энгельбрект. Однако на другом полушарии бывшие питомцы Microsoft Corp. Грэг Слингстед (Greg Slyngstad) и Стив Мерч (Steve Murch) мечтали об этом же пути к накоплению богатства. До этого они провели в общей сложности 14 лет, работая на Microsoft Corp. — гиганта индустрии программ­ного обеспечения. Грэг Слингстед говорит: «Компания Microsoft все больше рас­ширялась, но я хотел создать что-то свое». В октябре 1997 г., через девять месяцев после открытия бельгийцами своей компании, Слингстед и Мерч открыли компа­нию VacationSpot.com, также имея своей целью обслуживать рынок жилья, сдавае­мого внаем на отпускной период, в масштабах всего мира.

Анализ последовавшей за этим конкурентной борьбы позволяет обобщить препятствия, с которыми столкнулись европейские предприниматели, ведущие бизнес через Интернет. Компании Rent-a-Holiday удалось подписать контракты с таким же количеством агентов по операциям с недвижимостью, что и конкуриру­ющей компании, находящейся по другую сторону Атлантического океана. Одна­ко хозяевам европейской компании было труднее добыть деньги для того, чтобы нанять необходимое количество работников. У них было больше финансовых трудностей с размещением своего сайта на таких порталах, как Yahoo!. Кроме того, они не имели возможности назначить такую же высокую цену за место для публикации рекламы на своем сайте, как их американские конкуренты.

Исход этой сложной ситуации был неизбежным: по условиям сделки о прода­же контрольного пакета акций компания Rent-a-Holiday была выкуплена Vacation-Spot.com за сумму, которая осталась неразглашенной. Основатели Rent-a-Holiday допустили ряд ошибок, которые привели в результате к продаже контрольного пакета акций компании. История этой фирмы раскрывает типичные проблемы, свойственные европейским компаниям, которые необходимо проанализировать и решить, если Европа желает стать серьезным конкурентом Америки в сфере элек­тронной коммерции.

Какие препятствия возникли на пути успеха европейских предпринимателей? Их трудности начались с финансов. Вскоре после возвращения из отпуска, прове­денного в Испании, Петер Энгельбрект вместе со своим другом Лораном Копьетером представил бизнес-план открытия новой компании на рассмотрение мест­ных предпринимателей, специализирующихся на венчурных инвестициях. У обоих бизнесменов были достаточно сильные резюме: у Копьетера был диплом пре­стижной школы бизнеса в Солвее, Бельгия, а Энгельбрект закончил школу биз­неса Стэнфордского университета. Тем не менее бельгийские предприниматели от­казались финансировать их инициативу. «Они хотели видеть надежные активы и надежный поток денежной наличности, — вспоминает Лоран Копьетер. — Но если бы у нас это было, нам не нужно было бы обращаться к ним». В конце концов Петер и Лоран собрали $400 000 из собственных сбережений и сбережений членов своих семей. Три месяца спустя, в июне 1997 г., один из бельгийских венчурных инвесто­ров согласился выделить $850 000 на открытие интернет-компании.

Напротив, американские предприниматели не испытывали недостатка в раз­личных способах привлечения финансовых средств. «Эти потрясающие специа­листы с громадным опытом работы в Microsoft пришли ко мне с интересной иде­ей, — рассказывает Джей Хоуг (Jay Hoag), управляющий партнер венчурной компании Technology Crossover Ventures — компании, которая финансировала ра­боту таких успешных фирм, как Real Networks и CNET. — Безусловно, мы заинте­ресовались этой идеей». Тщательно проанализировав ряд предложений, Слингстед и Мерч взяли кредит на сумму $5 млн в компании Technology Crossover Ventures и на сумму $4 млн — у других инвесторов.

Наем хороших специалистов оказался еще одним препятствием в Европе, где многие «восходящие звезды» все еще отдают предпочтение крупным, признан­ным компаниям по сравнению с начинающими фирмами. «Для многих моих дру­зей успех все еще подразумевает работу на IBM или Procter & Gamble и продвижение по карьерной лестнице в таких компаниях до тех пор, пока в 55 лет у тебя будет большой кабинет и большая сигара», — говорит Энгельбрект. Когда он ска­зал своим друзьям, что бросает работу, чтобы открыть свою интернет-компанию, они были шокированы этой новостью.

Основателям компании Rent-a-Holiday было трудно найти даже специалистов среднего уровня. Несмотря на то что уровень безработицы в Западной Европе достигает 10%, технических специалистов (например, web-дизайнеров) не хвата­ет. По данным International Data Corp., в Европе остаются открытыми 320 000 ва­кансий по инженерно-техническим специальностям. По мнению Лорана Копьетера, «возможно, в Европе и есть много безработных, но только не в компьютерной сфере».

У американских предпринимателей совсем не было трудностей с подбором персонала. «Специалисты с дипломами МВА добивались права работать у нас», — говорит Грэг Слингстед. На протяжении нескольких месяцев на работу в компа­нию VacationSpot.com было нанято 45 специалистов, — в три раза больше, чем это удалось европейской конкурирующей компании. Кроме того, Слингстеду не при­шлось предлагать нанятым работникам чрезмерно большую заработную плату: поощрения служащих продажей акций компании было вполне достаточно.

Различия были также в стратегиях, которыми руководствовались в своей дея­тельности обе компании. Европейские бизнесмены сосредоточили свое внимание на подписании контрактов с агентами по операциям с недвижимостью и разме­щении на своем сайте списка их недвижимости, предназначенной для сдачи в аренду (в этих списках было около 9000 позиций). Предполагалось, что клиент, посетивший сайт компании, должен найти подходящий дом для проведения от­пуска, записать необходимую информацию и связаться с соответствующим аген­том по электронной почте или по телефону. Компания Rent-a-Holiday зарабаты­вала деньги на получении твердого комиссионного вознаграждения от агентов по операциям с недвижимостью за размещение списков на своем web-сайте.

Американские бизнесмены поставили перед своей компанией более серьезную задачу. Как и владельцы европейской компании, они начали с того, что установи­ли контакты с агентами по операциям с недвижимостью. Однако поскольку сте­пень охвата территории сетью Интернет в США гораздо выше, чем в Европе, ком­пания VacationSpot.com смогла назначить в два раза большую сумму за размещение списков недвижимости на своем сайте. В то же время Грэг Слингстед начал раз­рабатывать универсальный сайт, который позволил бы клиентам заказывать вил­лы на отпускной период в режиме online. Вместо того чтобы просто получать взносы от агентов по операциям с недвижимостью за размещение списков на сай­те, компания назначает комиссионное вознаграждение за каждую сделку по сдаче недвижимости внаем.

Возможность получения трафика является ключом к успеху тех компаний, которые осуществляют деловые операции через Интернет. И в этом направлении у американских предпринимателей были преимущества, поскольку в Европе дей­ствовало на тот момент намного меньше интернет-порталов. Конечно, компании Rent-a-Holiday удалось заключить сделку с интернет-порталом Lycos Inc. Однако компания VacationSpot.com стала привилегированным партнером Yahoo!, Microsoft Expedia, Preview Travel, Travelocity, а также других компаний. «Мы недооценили как значение, так и стоимость таких соглашений», — признает Энгельбрект. Спу­стя один год число посещений web-сайта компании VacationSpot.com пользовате­лями Интернета было в пять раз больше по сравнению с сайтом компании RenH-Holiday.

Перед европейскими предпринимателями возникла еще и проблема возраста­ющего давления со стороны инвесторов, которые желали получить свою прибыль, Спонсоры же американской компании не торопились. «Мы хотели, чтобы компа­ния VacationSpot.com стала лидирующей компанией в своей сфере на длительный период; мы не стремились к быстрому получению прибыли», — говорит венчур­ный инвестор Джей Хоуг.

У американской компании была только одна слабая сторона: немногочисленные списки недвижимости, сдаваемой в аренду на отпускной период в Европе. «Нам не­обходимо было расширить охват стран Европы по объему информации о недвижи­мости, сдаваемой в аренду в этом регионе», — говорит Слингстед. Расширение при­сутствия компании в Европе посредством открытия новой интернет-компании с нуля было бы слишком медленным, чтобы удовлетворить инвесторов. Грэг Слинг­стед решил позвонить в Брюссель владельцам компании Rent-a-Holiday.

Петер Энгельбрект и Лоран Копьетер увидели определенную логику в том, чтобы продать контрольный пакет акций своей компании. Такое решение позво­лило бы им воспользоваться превосходными условиями финансирования и но­вейшими технологиями компании VacationSpot.com; кроме того, они также смог­ли бы реализовать план поощрения служащих посредством продажи акций. Бельгийские предприниматели отправились в Сиэтл, однако переговоры потерпе­ли неудачу из-за разногласий, возникших между сторонами по поводу цены. Аме­риканские бизнесмены предложили бельгийцам долю, не превышающую 20%, в совместной компании, образованной в результате приобретения VacationSpotxm контрольного пакета акций Rent-a-Holiday. Компания VacationSpot.com имела в своем распоряжении в пять раз больший объем трафика по сравнению с Rent-u-Holiday, поэтому Слингстед и Мерч настаивали на справедливости такого распре­деления. С другой стороны, в распоряжении компании Rent-a-Holiday были почти такие же списки арендуемой недвижимости, что и у компании VacationSpot.com, поэтому европейские предприниматели считали, что распределение долей в но­вой компании должно быть близким к равному.

Тем не менее американцы не отказались от своих планов. Они подняли на­званную ранее цифру, и сделка была заключена. Европейские бизнесмены полу­чили немного более 20% в новой компании. Грэг Слингстед остается главным опе­рационным директором компании. Название «VacationSpot.com» стало именем новой компании, а Петер Энгельбрект и Лоран Копьетер — содиректорами евро­пейского филиала компании.

Вместо того чтобы чувствовать себя побежденными, два бельгийских предпри­нимателя настроены оптимистично. Компании Rent-a-Holiday потребовались к годы на то, чтобы выйти на слаборазвитые рынки ценных бумаг, выпускаемых ин­тернет-компаниями. Компания VacationSpot.com планирует осуществить первич­ное публичное размещение акций в ближайшем будущем. «Мы начинаем разделять мнение американских бизнесменов», — говорит с улыбкой Петер Энгельбрект. В самом деле, Энгельбрект и Копьетер удачно вышли из затруднительного положе­ния, оставив за собой определенное количество акций и получив взамен некоторые возможности (хотя они и отказываются разглашать подробности). Как оказалось, сдача недвижимости внаем на отпускной период через Интернет все еще может стать их дорогой к богатству. Однако опыт этих двух бизнесменов должен послу­жить отрезвляющим уроком для других европейских предпринимателей: конку­ренция с начинающими американскими компаниями, даже при наличии благопри­ятных условий, может превратиться в трудную, неравную борьбу.

Вопросы к кейсу

1. Согласно теории конкурентного преимущества стран Майкла Портера, характеристики, присущие отдельным странам, определяют способность компаний конкурировать на международном рынке. Какие преимущества были обеспечены американским предпринимателям благодаря расположению их компании в Соединенных Штатах Америки? Сопутствовали ли их деятельности какие-либо неблагоприятные условия?

2. Получили ли европейские предприниматели какие-либо преимущества, обусловленные расположением их компании в Европе? Какие неблагоприятныеусловия препятствовали их деятельности?

3. Что могут предпринять государственные и политические деятели стран Европы для того, чтобы улучшить возможности ведения бизнеса, доступные ев­ропейским стартапам? Какие действия, стимулирующие рост таких компаний в США, могут предпринять американские политики?

Источник: «Home Field Disadvantage», BusinessWeek E. Biz, December 13, 1999, p. EB72ff. Воспроизводится по разрешению.