- •Э. Майер
- •С. А. Николаева
- •1. Введение
- •Ориентация на решение проблемы «узких мест»
- •Целевая ориентация
- •Ориентация на результаты (прибыль)
- •Ориентация на будущее
- •Анализ отклонений без поиска виновников
- •Взаимосвязь прошлого, настоящего и будущего
- •1.1. Система норм фирмы: философия, лицо и культура фирмы
- •19 Культура, философий, структура, устав фирмы образуют систему
- •Оптимизация прибыли вместо ее максимизации
- •1.2. Функции службы контроллинга
- •Атомы электрически нейтральны, т. Е. Находятся в равновесии
- •Мотивируется открытый стиль управления
- •1.3. Место службы контроллинга в организационной структуре управления
- •1.3.1. Служба контроллинга-штабная или линейная?
- •1.3.2. Главный контроллер и система управления
- •1.3.3. Централизованная служба контроллинга как штаб
- •1.3.4. Децентрализованная служба контроллинга как линейная служба (рис. 12-15)
- •2. Взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга Временной горизонт как граница
- •2.1. Временной горизонт как граница
- •2.2. Стратегический менеджмент
- •3. Методы контроллинга
- •Сумма покрытия как базис
- •Активизировать эффект Мюнхгаузена
- •3.1. Определение целей путем их согласования
- •3.2. Управление целями
- •3.3. Достижение целей
- •4. Учет полных затрат и учет сумм покрытия
- •4.1. Тип организации (по плауту/кильгеру)
- •I тип организации – учет предельных плановых затрат
- •4.2. II тип организации (по рибелю)
- •II тип организации – учет предельных фактических затрат
- •II тип организации «работает» с производственными затратами и затратами на содержание предприятия в готовности к эксплуатации
- •5. Методы оперативного контроллинга
- •5.1. Учет, анализ и планирование результатов
- •5.2. Управление результатами и контроль за ними
- •5.3. Предельные величины
- •6.1. Анализ потенциала и «узких мест»
- •6.2. Определение целей путем их согласования Разрабатывать философию фирмы
- •Определять проценты и рыночные цели как комплекс целей
- •6.3. Количественный и качественный рост
- •6.4. Стратегии продвижения товаров на рынок и стратегии функций Целенаправленно формировать «портфель заказов»
- •6.5. Управление стратегиями и контроль за ними
- •7.1. Основные предпосылки концепции контроллинга
- •7.2. Распознавать и использовать технологческие скачки
- •Единичные транзисторы в 60-е годы
- •Запоминающее устройство 1989 г. Мощностью 4 Мбита
- •Глобальная конкуренция требует контроллинга
- •7.3. Экономическая мощь создает рабочие места и дает политическую власть
Анализ отклонений без поиска виновников
Анализ плановых и фактических данных, а также отклонений делает возможным осуществление обратной связи. В ходе такого анализа пытаются выяснить, почему не был достигнут тот или иной плановый показатель. Но это часто связано с временными задержками, так как не даются указания о будущей деятельности фирмы. Часто вместо того чтобы проводить противодействующие мероприятия, целью анализа с обратной связью ставят поиск виновных. Здесь приступают к анализу с прямой связью при помощи соответствующих вычислительных методов (поквартально или в течение полугода), который дополняет анализ с обратной связью. Эта система позволяет определить мероприятия, которые необходимо провести для того, чтобы, несмотря на существующие отклонения, постараться выполнить годовой план. Для ориентированного на будущее анализа плановых и фактических показателей можно рекомендовать форму, представленную на рис. 2.
Взаимосвязь прошлого, настоящего и будущего
В системе анализа плановых и фактических показателей на основе обратной связи обрабатываются данные об уже свершившихся хозяйственных фактах, которые формируются в системе производственного учета. Сравниваются показатели прошлого года, а также плановые и фактические показатели текущего года. Благодаря комбинированной прямой и обратной связи при сравнении плановых и фактических данных объединяются реальные и предполагаемые показатели прошлого, настоящего и будущего. Вследствие этого служба контроллинга имеет возможность предоставить руководителям разных уровней управления соответствующую информацию для принятия управленческих решений в интересах будущего развития фирмы.
Руководитель, ответственный за принятие решений, старается действовать в рамках философии фирмы. Представить, какими должны быть предприятие, фирма в обществе, экономике, помогут ответы на шесть вопросов, составляющих содержание философии фирмы: Кто мы? Что мы должны делать? Как мы это делаем? Кому мы необходимы? Где мы будем работать? Почему мы это делаем?
|
Ориентированный на прошлое анализ плановых и фактических показателей |
| |||||||||||||||||||||||
|
|
Суммируется нарастающим итогом |
| ||||||||||||||||||||||
|
|
Лист | |||||||||||||||||||||||
|
|
Месяц: III. 1990 |
1990 годовой план нарастающим итогом |
1989 фактические данные прошлого года нарастающим итогом |
Ретроспективный обзор данных 1989 | ||||||||||||||||||||
|
по плану |
фактически |
отклонение |
|
по плану – фактически за прошлый год |
по плану III |
фактически III |
отклонение | |||||||||||||||||
|
абсолютное |
% |
абсолютное |
% | |||||||||||||||||||||
|
Валовой оборот, оборот брутто Валовой доход, доход брутто Затраты Результат производства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||
|
Совокупный результат |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||
|
Доход брутто в %% к обороту Результат производства в %% к обороту |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||
|
|
| |||||||||||||||||||||||
|
Ориентированный на будущее анализ плановых и фактических показателей |
| |||||||||||||||||||||||
|
|
Суммируется нарастающим итогом по периодам |
| ||||||||||||||||||||||
|
|
Лист | |||||||||||||||||||||||
|
|
Год 1989 |
Месяц: III. 1990 |
1990 Годовой план |
Годовой предварительный обзор 1991 |
Отклонение от годового плана 1991 | |||||||||||||||||||
|
фактически |
по плану |
фактически |
отклонение |
1990 По плану нарастающим итогом |
1990 Фактически нарастающим итогом |
1990 Ожидаемые результаты |
1991 Прогноз |
абсолютное |
% | |||||||||||||||
|
абсолютное |
% | |||||||||||||||||||||||
|
Валовой оборот, оборот брутто Валовой доход, доход брутто Затраты Результат производства |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||
|
Совокупный результат |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||
|
Доход брутто в %% к обороту Результат производства в %% к обороту
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||
Рис. 2. Переход от анализа плановых т фактических показателей с обратной связью к их анализу с прямой связью