Определять проценты и рыночные цели как комплекс целей

Наряду с целями получения процентов (процентов на капитал, с оборота) к количественным относятся также рыночные (доля на рынке и распределение) и производственные цели (например, на­кладные расходы от реализации, производительность). Таким об­разом, количественная цель—это не моноцель, а комплекс целей с определенными приоритетами, который может быть реализован благодаря стратегической концепции.

6.3. Количественный и качественный рост

Находить альтернативы качественного роста в период стагнации

Концепция роста указывает направление, в котором хочет и может развиваться фирма. В периоды стагнации (застоя) у це­лей количественного роста должна быть альтернатива—цели ка­чественного роста, которая позволит увеличить стоимость при неизменном количестве (объеме). Сюда относятся также вопросы стратегии концентрации или диверсификации. Для определения положения (состояния) фирмы важно знать, где находится сей­час фирма — на пороге роста или перед этим порогом, который нужно переступить, прежде чем количественный рост будет про­должаться.

6.4. Стратегии продвижения товаров на рынок и стратегии функций Целенаправленно формировать «портфель заказов»

Стратегии продвижения товара на рынок с портфелем заказов четко устанавливают, где и у кого в перспективе найдут спрос от­дельные товары и группы товаров, пользующихся спросом сегодня. В портфеле заказов содержатся типичные стратегии, которые функционируют нормально, но из которых есть и исключения. Та­ким образом, не обязательно из этого портфеля выбираются пра­вильные или ошибочные стратегии, это лишь инструмент система­тической постановки вопросов о целесообразности производства тех или иных товаров (определения товарной политики) и о буду­щих стратегиях.

Целенаправленное взаимодействие с функциями

Стратегии функций подчинены продвижению товаров на ры­нок. Это стратегии функциональных сфер фирмы, которые необхо­димы для продвижения товаров на рынок. Сюда относятся стра­тегии в области финансирования затрат, инвестиций, инноваций и кадров.

6.5. Управление стратегиями и контроль за ними

Составлять планы мероприятии и устанавливать сроки их проведения

Воплощение стратегий в конкретных, проектах и мероприятиях показывает, как именно могут и должны осуществляться страте­гии. Это мост к оперативному планированию контрольных пока­зателей, благодаря которому видно в количественном выражении, во что должна вылиться реализация всех стратегий. Мероприятия и проекты необходимо формулировать настолько конкретно, что­бы в руках всегда был контрольный инструмент, позволяющий как по времени, так и по стоимости проводить стратегический анализ фактических и плановых показателей.

Анализ плановых и фактических показателей позволяет контролировать планирование контрольных показателей

Основные показатели пятилетнего планирования денежной на­личности и результата дают итоги (обычно это максимум 10—15 строк, объединяются позиции, особенно это касается затрат), по которым можно судить, к каким результатам должна привести та или иная стратегия. Планирование контрольных показателей яв­ляется оперативным средством, позволяющим сбалансировать стратегическое планирование с оперативным годовым и среднесроч­ным планированием, чтобы определить, правильный ли шаг сде­лан в первый год в направлении стратегической цели.

Разрабатывать альтернативные планы

Предположения и риски в стратегическом анализе плановых и фактических показателей позволяют видеть, от чего зависит стра­тегия. При этом предположения являются внешними предпосыл­ками для функционирования стратегии, а факторы риска — внут­ренними предпосылками, например предупреждение аварий, удач­ное внедрение в производство запланированных инноваций.

Проводить стратегический анализ плановый и фактических показателей

Эти предложения и факторы риска входят в стратегический анализ плановых и фактических показателей, который необходи­мо проводить ежемесячно. Тем самым этот анализ становится про­стым средством контроля за ежемесячной проверкой правильно­сти курса фирмы в соответствии со стратегическим направлением. Он включает в себя контроль за соблюдением сроков, затрат и результатов по проектам и мероприятиям, проверку наличия пред­положений и факторов риска, а также оперативного изменения результата по сравнению с запланированным на год, а последне­го, в свою очередь, по отношению к контрольным показателям стратегического планирования.

7. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ВЫВОДЫ И ПЕРСПЕКТИВА

В пределах временного горизонта меняются показатели, вне — условия

В системе оперативного управления изменяются числовые по­казатели. Оперативные методы работают в пределах временного горизонта, помогают находить и устранять «узкие места» в дости­жении запланированного результата и оптимизировать прибыль. В системе стратегического управления изменяются условия. Стра­тегические методы действуют вне временного горизонта, дают воз­можность обнаруживать и устранять «узкие места» роста (фак­торы, препятствующие росту) и повышают шансы выживания фирмы в условиях международной конкуренции.