![](/user_photo/2706_HbeT2.jpg)
- •Э. Майер
- •С. А. Николаева
- •1. Введение
- •Ориентация на решение проблемы «узких мест»
- •Целевая ориентация
- •Ориентация на результаты (прибыль)
- •Ориентация на будущее
- •Анализ отклонений без поиска виновников
- •Взаимосвязь прошлого, настоящего и будущего
- •1.1. Система норм фирмы: философия, лицо и культура фирмы
- •19 Культура, философий, структура, устав фирмы образуют систему
- •Оптимизация прибыли вместо ее максимизации
- •1.2. Функции службы контроллинга
- •Атомы электрически нейтральны, т. Е. Находятся в равновесии
- •Мотивируется открытый стиль управления
- •1.3. Место службы контроллинга в организационной структуре управления
- •1.3.1. Служба контроллинга-штабная или линейная?
- •1.3.2. Главный контроллер и система управления
- •1.3.3. Централизованная служба контроллинга как штаб
- •1.3.4. Децентрализованная служба контроллинга как линейная служба (рис. 12-15)
- •2. Взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга Временной горизонт как граница
- •2.1. Временной горизонт как граница
- •2.2. Стратегический менеджмент
- •3. Методы контроллинга
- •Сумма покрытия как базис
- •Активизировать эффект Мюнхгаузена
- •3.1. Определение целей путем их согласования
- •3.2. Управление целями
- •3.3. Достижение целей
- •4. Учет полных затрат и учет сумм покрытия
- •4.1. Тип организации (по плауту/кильгеру)
- •I тип организации – учет предельных плановых затрат
- •4.2. II тип организации (по рибелю)
- •II тип организации – учет предельных фактических затрат
- •II тип организации «работает» с производственными затратами и затратами на содержание предприятия в готовности к эксплуатации
- •5. Методы оперативного контроллинга
- •5.1. Учет, анализ и планирование результатов
- •5.2. Управление результатами и контроль за ними
- •5.3. Предельные величины
- •6.1. Анализ потенциала и «узких мест»
- •6.2. Определение целей путем их согласования Разрабатывать философию фирмы
- •Определять проценты и рыночные цели как комплекс целей
- •6.3. Количественный и качественный рост
- •6.4. Стратегии продвижения товаров на рынок и стратегии функций Целенаправленно формировать «портфель заказов»
- •6.5. Управление стратегиями и контроль за ними
- •7.1. Основные предпосылки концепции контроллинга
- •7.2. Распознавать и использовать технологческие скачки
- •Единичные транзисторы в 60-е годы
- •Запоминающее устройство 1989 г. Мощностью 4 Мбита
- •Глобальная конкуренция требует контроллинга
- •7.3. Экономическая мощь создает рабочие места и дает политическую власть
1.3.2. Главный контроллер и система управления
Имеют место два варианта: главный контроллер непосредственно подчиняется либо председателю совета правления фирмы, либо члену правления фирмы, ответственному за сектор «Контроллинг и финансы», например директору или руководителю главного отдела.
На средних предприятиях контроллер подчиняется непосредственно управляющему делами фирмы (коммерческому директору) или руководителю службы финансов и учета, который также получает в свое подчинение и службу контроллинга.
1.3.3. Централизованная служба контроллинга как штаб
Главный контроллер находится в подчинении председателя совета фирмы (правления фирмы) без головного отдела «Служба капитала» (основная схема 1). Главный контроллер подчинен не посредственно члену правления фирмы, ответственному за сектор «Контроллинг и финансы» в качестве руководителя главного отдела (рис. 11, нижняя схема).
Служба контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию решений и руководит процессом восприятия этих рекомендаций заказчиком. В задачу главного контроллера входит обобщение рекомендаций и установление контактов с лицами, принимающими решения.
1.3.4. Децентрализованная служба контроллинга как линейная служба (рис. 12-15)
Децентрализация
службы контроллинга позволяет
делегировать часть задач централизованной
службы контроллинга другим подразделениям
предприятия, например структурным
подразделениям фирмы, филиалам,
звеньям, центрам стратегического
управления фирмой, за исключением
ряда профильных отделов, которые остаются
в подчинении главного контроллера:
Главный контроллер координирует деятельность децентрализованных служб контроллинга в области оперативного и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, берет на себя обработку специальных поручений, особых заказов и заданий лиц, принимающих управленческие решения.
Пояснения. Децентрализованные службы контроллинга должны быть у лиц, принимающих управленческие решения:
•в
административном подчинении
•в
функциональном подчинении
•в
инструктаже, совместной работе
• член правления фирмы – Чпф
• главный контроллер – Гк
• контроллер подразделения – Кп.
Вариант 1. Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, инструктируется у главного контроллера.
Преимущества. Контроллер подразделения работает в значительной степени самостоятельно, ответственно; при этом варианте достигается высшая степень децентрализации. Интересы подразделений подчиняются интересам центральной службы контроллинга. Контроллер подразделения не участвует в пограничных конфликтах.
Недостатки. Если координация через главного контроллера будет блокирована, подразделения получат излишнюю самостоятельность.
Выход из положения. Контроллер подразделения работает совместно с главным контроллером.
Вывод. На практике вариант 1 встречается редко.
Вариант
2. Контроллер
подразделения административно подчинен
руководителю подразделения, а функционально
– главному контроллеру (испытанная
модель «Дженерал Моторс», начиная с
1919 г.).
Преимущества. Руководитель подразделения определяет, КОГДА и ГДЕ использовать контроллера подразделения; это оптимально при ярко выраженном сильно децентрализованном управлении подразделениями. Главный же контроллер с соответствующей профессиональной компетенцией определяет, КАК и ЧТО именно из круга проблем нужно решить.
Недостатки. Двойное подчинение контроллера подразделения может приводить к конфликтным пограничным ситуациям.
Выход из положения. Ранжировать (выстраивать), разделять интересы подразделений и главного контроллера.
Вывод. Вариант 2 является классическим для хозяйственной практики и широко распространен,
Вариант
3. Контроллер
подразделения функционально подчиняется
руководителю подразделения, а
административно – главному контроллеру.
Преимущества. При функциональном подчинении определяется, КАК и ЧТО за проблемы решаются, при административном – КОГДА и ГДЕ; вариант можно применять только в условиях сильной децентрализации управления.
Недостатки. Контроллер подразделения подвержен сильным конфликтам в том случае, если руководитель подразделения недостаточно профессионально компетентен. Вариант 3 приемлем в качестве переходного решения.
Вывод. Варианты 1 и 3 в практике встречаются редко из-за многочисленных слабых мест.
Вариант 4. Контроллер подразделения ориентирован на совместную работу с руководителем подразделения; главному контроллеру он подчинен административно и функционально.
Преимущества. Данная организационная структура службы контроллинга, обусловленная сильной административной и функциональной зависимостью от главного контроллера, рекомендуется в кризисных ситуациях и при децентрализации расположенных далеко один от другого и в дальних регионах объектов.
Недостатки.
Если возникают конфликты с руководителями
подразделения, контроллеры подразделений
даже в случае неверного поведения
этих руководителей могут обратиться к
главному контроллеру.
Вывод. Этот вариант рекомендуется в кризисных ситуациях, а также когда подразделения регионально размещены далеко одно от другого и от головного центра.
Принцип «встраивания» службы контроллинга в организационную структуру управления предприятием меняется в зависимости от ситуации. Эти четыре варианта известны, большей частью опробованы и описаны, но остается еще много возможностей для модификаций. Принятие адекватной организационной структуры повышает эффективность службы контроллинга, минимизирует возможные конфликты и до минимума сводит на нет аргументы против введения концепции контроллинга.