1.3. Место службы контроллинга в организационной структуре управления

ФИРМОЙ

В производственной практике встречаются два основных ва­рианта организации службы контроллинга.

Вариант 1: на первом уровне управления координируют дея­тельность основных отделов — контроллинга, финансов, информа­ционной службы — путем создания общего отдела: «Контроллинг и финансы» или «Финансы и контроллинг», который подчиняется одному из директоров фирмы.

Вариант 2: в подчинении одного из директоров фирмы находят­ся службы капитала и информации; служба контроллинга прямо подчиняется руководителю предприятия. Он занимает должность директора центральной службы контроллинга. Конечно, в хозяй­ственной практике встречаются и другие комбинации.

1.3.1. Служба контроллинга-штабная или линейная?

На этапе планирования обязанности лоцманской службы полу­чают новую интерпретацию. Необходимо строго профессиональное линейное разграничение функций. Контроллер отдельных подраз­делений прямо подчинен главному контроллеру, служба контрол­линга работает как штаб.

Член правления фирмы: общий отдел "Контроллинг и финансы"
СЛУЖБА КОНТРОЛЛИНГА		СЛУЖБА ИНФОРМАЦИИ	СЛУЖБА КАПИТАЛА
УЧЕТ	ПЛАНИРОВАНИЕ
Исчисление результатов по методам совокупных затрат и затрат на реализованную продукцию. Калькуляция производства на заказ и на рынок. Вариантные (альтернативные) расчеты Статистика Отчетность	Стратегическое Оперативное Инвестиционное Планирование фондов (ресурсов) и' поступлений	Организация Программирование Справочная служба Бюро коммуникаций	Финансы Балансы Налоги Планирование дохода на инвестированный капитал, управление им и денежными потоками Валютные операции Отдел по операциям с землей Анализ рисков
Главный отдел		Главный отдел	Главный отдел

Рис. 10. Служба контроллинга при варианте ее подчинения одному из членов правления фирмы, возглавляющему направление «Контроллинг и финансы»

Линейная служба рекомендуется вместо

вертикальной организации

Чистое разделение полномочий между штабом и линией, т. е. штаб не дает прямых советов и указаний, как решать проблемы. Контроллер может также посылать управляющие импульсы, но не несет ответственности за их прием. Поэтому предпочтительнее, чтобы контроллер был непосредственным участником, помощни­ком линейной организации производства, а не прикомандировы­вался к штабу.

В ходе хозяйственной практики возникают причинно-следствен­ные связи между потенциалом власти и информационными ком­муникациями, с одной стороны, и ответственными за непосредст­венно принимаемые решения — с другой. Когда необходимо значи­тельное обновление методов оперативного и стратегического конт­роллинга, а также ломка традиционно сложившихся структур, контроллер должен иметь весомый авторитет в сочетании с пра­вами и возможностями принятия соответствующих директив и ука­заний.

При организации службы контроллинга следует принимать во внимание четыре основные предпосылки:

1. согласование целей, управление целями и достижение целей в соответствии с избранной стратегией координируются только на первом уровне управления;

2. методы управления предприятием в рамках «общей руково­дящей цели» становятся наиболее эффективными тогда, когда контроллеру удается убедить ответственных за принятие решений в необходимости биокибернетической концепции системы контрол­линга с использованием энергетического баланса и баланса окру­жающей среды;

3. контроллер нуждается в получении информации об эконо­мических взаимосвязях и резервах («эффект компаса» – по Е. Шмаленбаху (Eugen Schmalenbach), чтобы иметь непререкае­мый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников;

4. служба контроллинга самостоятельна, независима и нейт­ральна по отношению к уровням управления, на которых прини­маются решения, что позволяет предотвратить возможность уча­стия в борьбе за распределение власти в фирме.