ПРИКЛАДНОЙ ТУРОПЕРЕЙТИНГ книга

делением охваченных конкурентом потреби телей на две категории, которые можно условно назвать как «выбирающие умом» или рациональные и «выбирающие сердцем» или иррациональные потребители. Рациональные туристы, предпочитая туры конкурентов, руководствуются, прежде всего, це - ной и качеством предлагаемых конкурентами услуг. Отвоевать эту долю потребителей у конкурирующих операторов можно, пред ложив на рынке более привлекательный с точки зрения сочета ния цены и качества турпродукт.

Иррациональные же клиенты прибегают к услугам конкурен тов по привычке, даже не обращая внимания на существующие на рынке б олее выгодные предложения других туроператоров. Это «наиболее верная» торговой марке конкурента категория клиентов, которая появляется в результате:

■участия их в весьма удачном туре, организованном конку рентом

впрошлом;

■распространяющейся информации о конкуренте и его турах от друзей, родни, коллег иррациональных клиентов;

■весьма положительного имиджа и известности конкурента и его торговой марки;

■удачному расположению офиса конкурента (в отношении места жительства или работы иррациональных клиентов).

Оценить размер доли «выбирающих сердцем» клиентов конку - рирующего туроператора весьма тяжело, практически невозмож но без отсутствия информации от его работников и менеджеров, однако можно предположить, что доля иррациональных в общей клиентской массе оператора будет выше, если:

■конкурент много лет занимается организацией туров опре - деленного профиля;

■конкурент имеет обширные связи со школами, вузами, круп ными предприятиями региона;

■кадровый состав конкурента не менялся на протяжении долгого

времени (постоянство персонала не допускает «рас текания клиентской базы», которая неминуема при повышенной текучести кадров);

■имидж конкурента положительный как среди простых по - требителей, так и других участников туристического рынка (агенты, поставщики услуг, коллеги).

В результате анализа конкурентной среды туристический опе ратор принимает одно из трех следующих решений в отношении выбранного в качестве фокус-группы сегмента:

■отказ от ориентирования тур-проекта и дальнейшей работы с определенной фокус-группой (хоть у оператора и есть возможности для качественного и эффективного удовлетво рения потребностей сегмента, сильная позиция конкурентов и предлагаемых ими туров делает дальнейшую его работу либо бесперспективной, либо низко рентабельной);

■включение в работу с намеченным сегментом в качестве агента конкурирующего туроператора (этот вариант не по требует дополнительных затрат и высокого риска оператора и позволит ему реализовать собственные возможности в работе с идентифицированной фокус -группой);

■вступление в конкурентную борьбу.

Последний вид управленческого решения оператора наиболее интересен и требует дополнительного рассмотрения.

Еще до вступления в конкурентную борьбу оператор должен разработать ее стратегию, которая будет определять его поведе ние и принимаемые управленческие решения в будущем. Совре менный маркетинг выделяет четыре основных типа конкурентно го поведения на рынке: стратегия лидера, преследователя, фланговой атаки и партизанской войны.

Лидер на туристическом рынке — туроператор с большой его долей, который должен всегда отстаивать свою лидирующую по зицию, держать оборону, сохранять за собой первые позиции. На каждое предложение или акцию конкурентов туроператора лидер должен отвечать двумя или более

новыми разработками, предвидеть дальнейшие выпады конкурентов, первым на рынке разрабатывать новые туры и направления, постоянно повышать уровень качества предлагаемых поездок, снижать издержк и. Бесспорпыми достоинствами такой конкурентной стратегии являются большие прибыли, огромная доля рынка, возможность развития организации и инноваций в ее работе. Недостатками этого типа поведения в отношениях с конкурентами являются высокие стартовые барьеры (перед началом реализации стратегии лидера нужно уже иметь значительную долю рынка, большой опыт работы на нем и солидные финансовые сбережения), пребывание в постоян ном напряжении и значительные расходы на мониторинг конку рентной среды, возможность наступления значительных убытков в случае потери даже незначительной части туристического рын ка (мультипликационный эффект, объясняемый большими объемами работы оператора).

Преследователи на туристическом рынке ведут наступление на лидера, на его слабые места. Причем основными принципами их стратегии является наступление на отдельный, небольшой учас ток владений лидера (на один сегмент, на один продукт), преследователи не соревнуются с лидерами в тех позициях, на которых он стоит прочно. Положительными чертами стратегии преследователей является маячащая перед ними возможность стать лиде ром в конкретном профиле работы на туррынке, получение зна чительных (в сравнении с последующими стратегиями) прибы лей, необходимость ведения конкурентной борьбы только с лидером.

Туроператоры, избирающие в качестве стратегии конкурент ной борьбы фланговую атаку, не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а нахо дятся в перманентном поиске незаполненных ниш и неохваченных сегментов туристического рынка, на которых и концентрируют свою дальнейшую работу. С одной стороны, такая стратегия свидетельствует о большом творческом и рабочем потенциале и возможностях фирмы (она подстраивается под условия работы с любым возможным сегментом и группой потребителей), с другой — свидетельствует

о трусости менеджмента, стремящегося уйти от непосредственной конкурентной борьбы за конкретный сег мент рынка. Фланговая атака хороша, когда возможность найти неохваченный сегмент или нишу на туристическом рынке высока (туррынок не развит, не насыщен), она дает возможность ее последователям не вести непосредственных контратак конкурентов и расходовать больше средств на продвижение своих туров. Од - нако негативными последствиями избрания фланговой стра тегии могут стать изначально узкая сфера деятельности оператора (по скольку он будет выбирать работу только с неохваченными другими конкурентами сегментами), необходимость довольствовать - I ся в работе малоперспективными или малоемкими группами по - 1 требителей и видами туров (поскольку сегмент или ниша до сих пор еще никем не были охвачены, то, скорее всего, другие операторы не были уверены в перспективности и прибыльности работы с ними), необходимость строго просчитывать ходы и быть осторожным в деятельности, чтобы не демонстрировать конкурентам возможности своего сегмента или рыночной ниши с целью избежания возможных дальнейших атак противников.

Наконец, стратегия партизанской войны может быть охарак - 1 теризована фразой «тихо делать свое дело». Фирмы -партизаны находят рыночный сегмент, который они реально могут защи тить и отстоять, работают с товаром, пользующимся большим спросом, стремятся выглядеть незаметно, без амбиций на лидерство, даже если дела идут хорошо (невыполнение этого условия может при влечь в оператору-партизану внимание лидера, против нападок которого трудно выстоять). Обычно новоиспеченные туроператоры, не имеющие значительного опыта работы на регио- 1 нальном рынке и больших финансовых возможностей, начинают со стратегии именно такого, партизанского поведения. Поэтому для операторов - партизан типичны небольшие размеры, простота организационной структуры управления, гибкость, мобильность, но при этом — маленькая доля рынка,

сильная зависимость от его конъюнктуры и невозможность воздейс твия на потребителя и рыночные процессы.

3.1.4. Определение фокус-группы

По результатам исследования собственных возможностей в гря дущей конкурентной борьбе за выявленные в результате сегмен тирования фокусгруппы туристический оператор окончательно опр еделяет сегменты потребительского рынка, на удовлетворе нии потребностей которых будет строиться вся его дальнейшая работа (начиная от тур -проектирования и до продвижения и торговли готовыми тур-пакетами). Выбираемый сегмент (сегменты) должен обладать следующими характеристиками:

■нужды и потребности членов фокус -группы должны быть объективно и по возможности в полной мере определены;

■туристический оператор имеет необходимые возможности для наиболее качественного и эффективного удовлетвор ения нужд и потребностей членов фокус-группы;

■покупательский спрос членов фокус -группы должен соответствовать коммерческим интересам оператора, то есть позволять обеспечивать необходимый для достижения желаемой рентабель ности объем регулярных или сезонных продаж;

■фокус-группа (выбранный сегмент или сегменты) должна быть стабильной, либо иметь тенденцию к увеличению своей емкости (рост численности потребителей в фокус -группе, рост материального достатка и количества свободного времени чл енов фокус-группы);

■члены фокус-группы должны быть активными покупателями туристических услуг;

■члены фокус-группы должны быть либо слабо охваченными конкурентами, либо находиться под влиянием слабых конку рентов;

■потребители, входящие в фокус-группу должны быть доступны, то есть до них без возможного искажения должна доходить вся рекламная информация туроператора о новых или уже имею щихся предложениях;

■крайне нежелательно присутствие в ассортименте оператора туров, ориентированных на фокус-группы, потребности членов которых диаметрально противоположны (например, одновре менное предложение VIP-туров и туров эконом-класса).

В зависимости от специфики фокус -группы оператор определяет принципы следующих своих действий:

■тур-планирование;

■стратегия ценообразования;

■стратегия позиционирования на рынке;

■сроки и сезонность в организации турпоездок;

■скидки и льготы для различных участников тура;

■инструменты и способы продвижения тура;

■каналы сбыта тур-продукта;

■классы обслуживания туристов в поездках.

Тур-проект непосредственно ориентирован на фокус -группу и определяется возможностями туроператора. В зависимости от потребностей фокус-группы оператор на этапе тур-планирования определяет:

■маршрут путешествий и продолжительность поездок;

■перечень предприятий - поставщиков туристических услуг;

■примерный состав и количество экскурсий, прогулок, гра фик посещения туристских достопримечатель ностей;

■количество туристов, участвующих в путешествии;

■вид используемого транспорта по маршруту;

■потребность в гидах-экскурсоводах.

Например, туристический оператор из Ростова -на-Дону планирует организовать групповой тур (50 чел.) на празднование 1 Мая в Крым, ориентированный на семейных туристов средне го достатка. На этапе турпроектирования будущая поездка имеет следующую форму:

— Ростов-Ялта-Ростов, 5 дней в Крыму + сутки на дорогу туда и обратно, расстояние 1500 км;

—ночевки в частной гостинице или пансионате, требова ния к средству размещения: можно не в центре Ялты, на удалении от моря, номерной фонд возможен с удобствами в блоке или на этаже;

—предположительно двухразовое питание (завтрак + ужин) с возможностью отказа от него;

—две экскурсионные программы (второй и третий дни), как варианты: обзорная по Южному берегу Крыма (Ялта, дворцы, аквапарк), Бахчисарай (Ханский дворец, Чуфут -Кале и др. пещерные города), Севастополь (дельфинарий, обзорная экскурсия);

—транспортное сопровождение на маршруте: комфорта бельный

автобус;

—цена тура в продаже - не дороже $90 со взрослого туриста.

Как видно из примера, тур достаточно далек от полной готов ности, но зато тур-проект станет направлением дальнейших дей ствий тур-оператора:

■поиск удовлетворяющей требованиям проекта частной гос - тиницы и анализ ценовых предложений средств расселения на майские праздники;

■запрос перечня и стоимости организуемых в Крыму экскур сий;

■поиск отвечающего требованиям вместимости и уровню ком - форта транспортного средства среди частных владельцев и транспортных предприятий Ростова;

■дальнейшая конкретизация маршрута, графиков стыковок переездов по маршруту и т.д.

конкурентном туристическом рынке

В случае наличия конкурентных предложений на туристиче ском рынке оператор должен выделить и популяризовать ряд конкурентных преимуществ разрабатываемого тура, для того, чтобы выгодно выделяться на

фоне конкурентных предложений, ату процедуру в маркетинге называют дифференциацией.

Дифференциация необходима в проектной деятельности опе ратора по нескольким причинам:

■она позволяет потребителям реально оценивать преимуще ства предложений различных операторов;

■она является дополнительным фактором повышения при - влекательности тура;

■она демонстрирует ориентированность тура на тех или иных потребителей.

Определение уникальных и отличающих его от конкурентных предложений качеств тура проводится на основе анализа потребительских свойств фокус-группы. Так, например, нельзя выделить в разряд преимуществ дешевизну предлагаемого тура, если сам тур изначально ориентировался на удовлетворение потребно стей элиты или VIP-клиентов.

Основаниями для дифференциации туров могут стать:

■уникальные возможности мест отдыха («Воды Железновод -ска омолодят ваши почки!» или «Абхазия — самое синее Черное море!»);

■уникальность маршрута («Вся Европа у ваших ног!» или «Четыре столицы за три дня»);

■дополнительные или скрытые возможности тура («Италия: отдых

уморя + отличный шоппинг» или «Круиз по Нилу + 10 дней на пляжах Хургады»);

■высокие гарантии того, что групповой тур состоится («вы лет регулярными авиалиниями «Аэрофлот -Дон»);

■возможности модификации тура («Более 100 отелей на ваш выбор» или «Пять вариантов отдыха в Турции за $200 каждый»);

■уникальная продолжительность тура («В Анталию с пят ницы по понедельник!», «Горнолыжный week-end»);

■уникальность транспортного обслуживания («В Рим с «ALITALIA», «Автобусом в Санкт-Петербург»);

■уникальные услуги отелей, проживание в которых предла гается в туре («Кипр по системе все включено!», «К каждой путевке в Бодрум бесплатная ночь в «Галикарнасе» с рос товскими ди-джеями!» и т.д.);

■уникальность предлагаемых в туре экскурсий («Стамбул: экскурсионный и малознакомый», «Остров специй Цейлон» и т.д.);

■уникальность сервисных услуг туроператора («Подтверж даем заявки мгновенно!», «Собственный б лок в пансионатах Сочи!», «Бесплатный вызов консультанта на дом», «Мы удачно расположены по адресу: ...»);

■уникальные качества персонала туроператора («Мы торгу ем тем, что видели своими глазами», «Наши менеджеры прошли обучение в Италии»);

■широкая агентская сеть оператора («Выгляни в окно! Мо жет быть, и там есть наш агент!»);

■положительный имидж туроператора («Путевки от ведуще го туроператора по Португалии»);

■искусственное создание дефицита и ажиотажа вокруг пла - нируемого тура («До конца летнего сезона осталось 30 дней!!!», «Количество мест ограничено»);

■уникальная цена предлагаемых туров:

1)цена — загадка — без указания в рекламных сообщениях конкретной стоимости («Наши цены вас приятно уди вят», «У нас опять подешевел Таиланд...»);

2)«сползание вниз» - в рекламных сообщениях указывается минимальная стоимость туров («Турция из Ростова от $270»);

3)«растягивание вверх» — в рекламных сообщениях, наоборот, указывают максимальную стоимость предлагаемого тура («Италия не дороже $700»);

4) перечень ценовых компонент («Мармарис — $420 — и все включено!!!», «Домбай — 1850 руб. (проезд, проживание, питание)»).

3.1.6. Позиционирование туров и туроператоров

На основании избранного принципа д ифференциации туроператор определяет свою позицию и организует соответствующие акции, направленные на позиционирование собственных туров. Позиционирование

— есть действия по разработке предложений I туроператора и его имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании фокус-группы потребителей. В отличие от дифференциации, целью которой является выделение уникальных черт туров и их конкурентных преимуществ, позиционирование — активная деятельность для 1 популяризации этих преимуществ, формирования имиджа туров и самого оператора в глазах потребителей фокус -группы, удовлетворяющего их основным потребностям и коммерческим инте ресам оператора. Из определения следуют цели позиционирова ния:

■популяризация конкурентных преимуществ туров или самого туроператора (например, оператор может вести дей ствия, направленные на популяризацию идеи о том, что его туры в Турцию наиболее конкурентоспособны, поскольку при минимальной стоимости в них предлагаются наиболее качественные и выгодно расположенные отели);

■формирование выгодного для коммерческих и рыночных интересов оператора мнения о том или ином туре (к приме ру, оператор может вести деятельность по формированию общественного мнения о том, что Египет страна не только зимнего, но и летнего отдыха, а Стамбул интересен не только для шоп-туристов, но и для экскурсантов);

■это первый шаг в формировании имиджа, стратегии конку - рентного поведения оператора и завладения им рыночной нишей (по истечении определенного времени, в случае проведения оператором эффективных действий по позиционированию себя и своих туров, потребители начинают идентифицировать его с предлагаемыми турами и,