1. Еволюція концепцій контролінгу

3 групи концепцій контролінгу

1) концепція орієнтації на облік – орієнтація на показники які використовуються в бухгалтерському обліку, оперативний рівень планування.

2) концепція з орієнтацією на інформацію – включає всю цільову систему підприємства, використовує інші показники, але це ускладнює обробку інформації.

3) концепція з орієнтацією на координацію: орієнтація на планування і контроль, орієнтація на управлінську систему вцілому – базується на принципі узгодження, різниці між системою управління і використанням. Контролінг виконує вторинну координацію, тобто всередині управлінської системи.

Передумови виникнення контролінгу в Україні:

1.ускладнення зовнішнього середовища функціонування підприємств

2.необхідність створення механізмів адаптації до зміни середовища

3.посилення конкуренції

4.зниження норми прибутку на більшості галузевих ринків

5.обмежені можливості для екстенсивного зростання, що зумовлює необхіднісьб оптимізації внутрішніх бізнес-процесів підприємства

6.відокремлення капіталофункцій від капіталовласності

2. Функції та елементи контролінгу

Функції контролінгу

1.функція управління означає прийняття рішень, розподіл відповідностей за ними і здійснення рішень з їх подальшим коректуванням.

2.функція підтримки управління полягає в підготовці і поточній актуалізації інформаційної бази для обгрунтування управлінських рішень

3. інтегруюча функція – полягає в об”єднанні та встановленні взаємозв”язків між функціями управління

4. системоутворююча – у розбудові показників та систем показників з метою оптимізації інформаційного масиву ї врахуванням принципів вигод і затрат.

Елементи контролінгу:

Встановлення цілей – визначення якісних та кількісних цілей п-ва і вибір критеріїв, за якими можна оцінити ступінь досягнення встановлених цілей.

Планування – перетворення цілей п-ва в прогнози та плани. Перший крок план-ня – аналіз сильних та слабких сторін п-ва, можливостей та загроз (SWOT-аналіз). На цій основі спочатку розробляють стратегію п-ва, а потім – план (кількісний вираз цілей п-ва і розробка шляхів їх досягнення). К. приймає участь в розробці методики план-ня, координує д-сть різних підрозділів та служб в процесі план-ня, а також оцінює плани, визначає наскільки вони відповідають цілям п-ва, наскільки вони стимулюють до дій, наскільки реальне їх виконання.

Оперативний управлінський облік (ОУО) - відбиток всієї фінансово-господарської д-сті п-ва в ході виконання плану. Як елемент К. він принципово відрізняється від бух. обліку, оскільки орієнтований на внутрішніх користувачів (керівників п-ва та підрозділів).

Система інформ. потоків (СІП) – найважливіший ел-нт с-ми К. на п-ві. Інформація – це сукупність відомостей, які зменшують ступінь невизначеності. Саме тому інф-ція, яку надає с-ма К., має відповідати таким вимогам, як достовірність, повнота, релевантність (вагомість), корисність (ефект від користування інф-цією повинен перевищувати витрати на її отримання), зрозумілість, своєчасність, регулярність.

Володіючи інф-цією, керівник може здійснювати моніторинг всієї фін.-господ. д-сті п-ва – відстеження поточних процесів в режимі реального часу; складання оперативної звітності про результати роботи п-ва за найкоротші проміжки часу; порівняння цільових результатів з фактично досягнутими. На основі такого порівняння роблять висновки про сильні та слабкі сторони п-ва, прогнозують зміни потенціалу п-ва та зміни у його зовніш. середовищі, контролюють цілі п-ва та оцінюють можливість їх досягнення, здійснюють коректор цільових параметрів та плану заходів для досягнення цілей п-ва.

На основі всієї отриманої інф-ції здійснюють контроль. Попередній к-ль: к-ль цілей, к-ль прогнозів, к-ль прогалини між цільовими значеннями та тими, що були прогнозовані, к-ль обмежень, к-ль планів, бюджетний к-ль. Поточний к-ль: к-ль і моніторинг зовн. середовища п-ва з метою виявлення “слабких сигналів”, моніторинг внутр. середовища з метою передчасного виявлення проблем. Кінцевий к-ль: к-ль виконання планів.

Всі попередні ел-нти К необхідні в першу чергу для забезпечення можливості аналізу планів, результатів та відхилень. Аналізувати можна і минуле, і поточне, і майбутнє.

На основі аналізу розробляють рекомендації для прийняття управл. рішень. Враховуючи існуючу ситуацію, а також майбутні можливості та ризики К визначає, які альтернативи дій є в п-ва в даний час і оцінює ці альтернативи з точки зору досягнення цілей.

3. Сутність та інструментарій стратегічного контролінгу

Стратегічний контролінг – забезпечує виживання підприємства та дослідження руху підприємства до наміченої стратегічної цілі розвитку. Стратегічний контролінг несе відповідальність за обґрунтованість стратегічних планів. Він зорієнтований на зовнішнє та внутрішнє середовище. Рівень управління – стратегічний. Цілі – забезпечення виживання, проведення антикризової політики, підтримання потенціалу успіху. Головними задачами страт контролінгу – 1. участь у встановленні кількісних та якісних цілей підприємства; 2. відповідність за стратегічне планування; 3. Розробка альтернативних стратегій; 4. Визначення „вузьких місць”, що лежать в основі стратегічних планів; 5. Визначення основних показників; 6. порівняння планових і фактичних значень підконтрольних показників з ціллю виявлення причин, винуватців та наслідки даних відхилень. 6. Аналіз економічної ефективності. Стратегічний контролінг несе відповідальність за обґрунтованість стратегічних планів. Перед тим, як здійснювати контроль за досягненням будь-якої цілі, необхідно встановити, наскільки обґрунтовано вона обрана та наскільки реальне її досягнення. Перевірка стратегічних планів включає в себе, як мінімум, перевірку на повноту планів, їх взаємозв’язку та відсутність внутрішніх протиріч. За результатами проведеної перевірки варто або розробити систему контролю за виконанням плану, або приступити до розробки альтернативних варіантів стратегічного плану.

Інструменти:

1.матричні, аналітичні підприємства

2.алгоритми роботи зі слабкими і сильними сторонами SWOT аналіз

3.принципи управління попитом і пропозицією

4.принципи фінансової оцінки стратегічних планів

5.сценарний аналіз

6.функціонально-вартісний аналіз

7.стратегічне управління витратами

4. Сутність та інструменти оперативного контролінгу

Ціллю оперативного контролінгу є створення системи управління досягнення поточних цілей підприємства, а також прийняття своєчасних рішень по оптимізації співвідношення затрати – прибуток. Оперативний контролінг зорієнтований на економічну ефективність та рентабельність діяльності під-ва. Рівень управління – тактичний та оперативний. Ціллю є забезпечення прибутковості та ліквідності підприємства. Головні задачі ОК – 1. управління при плануванні та розробці бюджету; 2. визначення вузьких та пошук слабких місць для тактичного управління; 3. визначення підконтрольних показників у відповідності до поставлених цілей; 4. порівняння планових і фактичних значень підконтрольних показників з ціллю виявлення причин, винуватців та наслідки даних відхилень; 5. мотивація та створення систем інформації для прийняття поточних управлінських рішень. На відміну від стратег опертивн контр зорієнтований на досягнення короткострокових цілей. Основними підконтрольними показниками: рентабельність капіталу, продуктивність, ступінь ліквідності. Систему оперативного контролінгу використовують для підтримання оперативних рішень по недопущенню кризового стану.

Інструменти:

1.GAP – аналіз – це аналіз відхилень та розриву

2.портфоліо аналіз – аналіз розподілу діяльності підприємства по окремих продуктах і ринках

3.CVP аналіз – витрати-обсяг прибутку

4.АВС аналіз – аналіз виробничих підрозділів в залежності від їхнього внеску в дохід

5.планування потреби в матеріалах

6. фінансовий аналіз показників діяльності

7.статичні і динамічні методи інвестиційних розрахунків

8.бюджетування

5. Сутність управлінського обліку та його відмінність від фінансового

Управлінський облік-це система інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень керівниками різних рівнів.

В широкому розумінні упр обл. Часто ототожнюють з контролінгом в цілому оскільки ця система є багатофункціональною. До її складу відносять накопичення та аналітичну обробку інформації, яка після цього використовується керівниками. Управлінський облік відрізняється від інших видів облікової діяльності своєю орієнтацією на інформаційні потреби у внутр. Користувачів. Це означає, що кожен керівник має бути забезпечений структурованою належним чином інформацією у потрібний час та у потрібному обсязі.

Розрізняють 2 види упр обл.: 1)стратегічний 2)оперативний.

Стратегічний включає себе всю інформацію, що використовується для обґрунтування довгострокових розвитку. Оперативний включає в себе всю ін інформацію.

Метод управлінського обліку включає в себе: *елементи методу бух обліку, статистики, прийоми економічного аналізу, математичні методи.

Принципи: *безперервності діяльності підприємства, єдиного грошового вимірника, повноти та аналітичності інформації, періодичності, принцип оцінки результатів діяльності структурних підрозділів підпр., комплексності, бюджетного методу управління, залежності, причинності.

6. Характеристика методичного апарату упр. Обліку.

Розрізняють два види УО: стратегічний (тобто вся інфо-я, що вик-ться для обгрунтування довгостр. планів розвитку) і оперативний (вся інша інф-ція). Метод. аппарат оперативного УО вкл: - облікові реєстри для накопичення інф-ї (форми упр. звітності). Наприклад: звіт про дебіт. заб-ть, звіт про обсяг продажу продукції за регіонами та каналами розподілу і т.д.; - методи анал. обробки інформації (моделі калькулювання витрат, CVP-аналіз і т.д.); - модель документообігу.; - методи підготовки інф-ції до вик-ня в процесі планування (бюджетування).

7. Етапи створення системи управлінського обліку на підприємстві

Створення нормально функціонуючої системи управлінського обліку вимагає від одного до півтора року і має проводитися в 4 етапи.

Першим етапом є постановка системи збору повної і достовір­ної фінансової інформації з компанії в цілому. Перш ніж займатися впровадженням управлінського обліку, необхідно визначити цілі і завдання, для рішення яких упрова­джується система.

На другому етапі треба продовжувати удосконалювати збір інформації і підготовку звітів.

Третій етап — це створення системи бюджетування в компа­нії. Цей етап можна вважати завершеним, коли можна буде пла­нувати бюджет на квартал з відхиленням прибутку в межах 20— 25 відсотків. Це вимагає не менше шести — дев'яти місяців. На цьому етапі дуже важливо ефективно організувати підбиття під­сумків виконання бюджетів.

На третьому етапі продовжують розвивати підготовку звіт­ності й аналіз. На цьому етапі управлінський облік уже повинен оперативно надавати всю інформацію, необхідну для оцінки ос­новних рішень, прийнятих менеджерами в повсякденній роботі: про ціни закупівлі і продаж, про асортимент товарів і послуг, про складські запаси, про рекламу тощо.

До аналізу включається не тільки внутрішня фінансова інфор­мація, а й зовнішні показники: дані про основних конкурентів і в цілому по галузі, інфляція, прогноз курсів валют, з якими працює підприємство, банківські процентні ставки тощо.

Четвертий етап — - це вже перехід від фінансової «арифмети­ки» до «початків алгебри». Менеджери уже вільно почуваються в основних фінансових термінах, сходу вміють читати звіти, аналі­зувати їх, планувати економіку своїх служб і рух грошей, пов'язаний з їхнім функціонуванням. Такій команді до снаги пе­рейти до розробки довгострокової фінансової стратегії, оцінки довгострокових інвестиційних рішень, бізнес-планування.

Система управлінського обліку не повинна бути замкнена усередині фінансового блоку підприємства. Вона має охоплювати всі підрозділи. До неї включені працівники і менеджери різних служб: спочатку вносять свою частину інформації в систему управлінського обліку й одержують з неї те, що потрібно їм для роботи.