2. Сучасні методи мотивації персоналу

Існує безлічі сучасних методів мотивації. Можна виділити чотири основні: примус; винагорода; солідарність (ототожнення); пристосування.

Примус заснований на страху каратися і випробувати при цьому негативні емоції. У матеріальній сфері примус пов’язаний з штрафами, звільненнями, перекладом на іншу, низькооплачувану посаду або роботу. У соціально-психологічній сфері управління метод примусу найчастіше вико-ристовує форми, пов’язані із страхом прилюдного приниження, образи і стре-су. Людина, боячись бути ображеним або турбуючись за своє здоров’я, стає покірною.

Винагорода може здійснюватися як в грошовій формі, так і у формі дарунку, додаткової відпустки, а також в нематеріальній формі - винагорода, вдячність, популяризація працівника через публікацію матеріалів про нього в газетах, радіо. Зрозуміло, ситуація в кожному бізнесі (виробничому, сфері послуг або торгівельному) унікальна. Це означає, що будь-яка схема винагород працівників буде унікальна для кожного бізнесу. При цьому слід уявляти, що винагорода - це все, що людина вважає коштовною для себе і ради чого готовий працювати. Винагорода завжди має бути повязана з приємними емоціями і відчуттями працівника.

Використовуючи метод солідарності або ототожнення, через переконання, виховання, навчання, а також шляхом створення певного морально-психологічного клімату в організації у працівників розвивають устремління, співпадаючі або близькі до цілей фірми. При цьому мотиви відчуваються працівниками як внутрішні. В результаті працівники почина-ють розглядати благополуччя організації як основу свого благополуччя, а її успіхи і невдачі - як свої особисті.

Пристосування, як метод мотивації, найбільш застосуємо для менеджерів середнього і навіть верхнього рівнів управління. Він дозволяє співробітникам впливати на цілі і завдання самої організації, пристосо-вувавши їх частково до своїх цілей. Люди більш охоче слідують своїм уста-новкам, чим чужим. Сила цього методу мотивації, перш за все в тому, що у працівників, що роблять вплив на цілі і завдання організації, зявляється відчуття співвласника, співучасника в найважливіших стратегічних питаннях існування організації або свого підрозділу. 

Левова частка великих американських компаній (наприклад Microsoft) практикує участь персоналу в прибутках.

Під системами участі працівників у прибутку компанії розуміється поділ між ними й компанією додаткового прибутку, що був отриманий в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому розглядається продуктивність усього підприємства або виробничої ділянки, тобто групова або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не обраних. Відзначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, що отримують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля яких не завжди на пряму пов'язані з кінцевим результатом. Це й що службовці, і рабітники-погодинники.

Існує кілька видів систем грошової винагороди персоналу, заснованих на колективному розподіли вигід від росту продуктивності.

Система Скенлона - ґрунтується на розподілі між працівниками й компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно - виробітки розраховуючи на одного працівника[32].

Система Ракєра - заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції розраховуючи на один долар заробітної плати[32].

Система Іпрошеар - заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), затрачуваного на випуск заданого обсягу продукції[32].

Існує, велика кількість модифікацій розглянутих систем участі в розподілі прибутку відповідно до конкретних умов господарської діяльності тої або іншої фірми, підприємства, що охоплюють цілком заводи або окремі ділянки, бригади, команди, групи працівників. І хоча всі системи, використовувані на підприємствах кожної фірми, не схожі в деталях один на одного, є ряд характерних рис, що визначають ефективність їхнього застосування:

• участь у прибутку неефективна, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку й рішення виробничих проблем, шляхів удосконалювання виробництва. Головне - зрозуміти, що системи участі в прибутку - це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати вдосконалювання виробництва за рахунок раціоналізаторської діяльності людей;

• визначення розміру премій повинне базуватися на таких показниках, на яких працівники можуть зробити реальний вплив, тобто на що вони можуть вплинути (насамперед у кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях виробничих ділянках;

• працівники обов'язково повинні самі брати участь у розробці систем участі в прибутку або поділі вигід від підвищення продуктивності. Подібні системи не повинні розроблятися вузьким колом фахівців або керівників

В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації и гуманізації праці. Багато з них пов’язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких – диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третини платні. Використовуючи різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці.

Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі «British Telecom» винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робітничих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.

Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці.

Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці.

Один з дійових методів мотивації-створювання самоправних груп. У ролі приклада можна послатися на досвід американської фірми «Digital Eguipment», де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, присудження нагород, координація з іншими відділеннями. Члени груп почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній.

Системи відкладеного бонусу «золотого ланцюга» використовуються для утримання ключових працівників і топ-менеджменту. Це коли одна частина бонусу виплачується відразу, а залишок - через певний час або на наступний рік.

Новітньою технологією в управлінні персоналом виступає грейдинг.

Грейдинг являє собою створення вертикальної структури позиційних посад, відповідно до яких розраховується заробітна плата співробітників компанії. Існує кілька способів регламентування рівнів оплати праці - так, фахівці кажуть приблизно про десять конкуруючих методик. Найбільш популярною з них сьогодні є грейдинг. Мова йде про створення інструмента виміру цінності кожної посади в організації.

Отже, існує багато різних методів мотивації, проте вони не є взаємовиключними, саме їх різноманітність дозволяє менеджерам побудувати ефективну та розвинену систему мотивації на підприємстві. Серед найефективніших сучасних методів мотивації можна виокремити методи, засновані на колективному розподіли вигід від росту продуктивності, підвищення по службі, надання особливих умов праці (гнучкі графіки), різноманітні системи відкладеного бонусу та грейдинг.