Висновки до Розділу іі

Проведено аналіз діяльності підприємств у сфері послуг. Визначено, що ринок послуг в Україні є швидко зростаючим, протягом 2011-2013 рр найбільш динамічно зросли обсяги надання послуг у сфері адміністративного та допоміжного обслуговування, охорони здоров’я та надання соціальних послуг, тимчасового розміщення й організації харчування.

Аналіз обсягів надання послуг за регіональною структурою показав, що найбільше зростання темпів обсягу реалізованих послуг можна спостерігати у Тернопільській, Полтавській та Луганських областях. Тим не менш, за регіональною структурою обсяг реалізованих послуг залишається диспропорціональним, оскільки обсяг надання послуг у Київській, Одеській, Дніпропетровській та Львівській областях значно перевищують аналогічні показники по іншим областям.

Проаналізовано діяльність ТОВ «Clean Group», розглянуто спектр услуг, що надає компанія, принципи її роботи з клієнтами та персоналом, її стратегічні цілі. Розраховано основні показники фінансової стійкості підприємства, визначено, що підприємство знаходиться у незадовільному фінансовому стані через велику часту короткострокових зобов’язань та кредиторської заборгованості. Надано пропозиції щодо покращення фінансового стану та оптимізації структури залученого капіталу.

Розглянуто організаційну структуру підприємства, віковий склад персоналу, основні Положення щодо регулювання оплати праці.

Досліджено систему мотивації персоналу підприємства, визначено, що основна увага у мотивації праці персоналу приділяється матеріальній мотивації.

Розділ ііі напрями вдосконалення системи мотивації тов «clean group»

Працівники підприємства, які мають однакову кваліфікацію за освітою і займають одну й ту саму посаду або виконують роботу за певною професією, завдяки своїм природним здібностям, мотивам, стажу, настановам тощо можуть досягти різних результатів в роботі. Ці відмінності мають знайти відображення в рівні заробітної плати конкретних працівників і наданні привілеїв.

Політика індивідуалізації трудових доходів найманих працівників - це намагання повніше врахувати як індивідуальні результати праці , так і особисті ділові якості, включаючи кваліфікацію, відповідальність, творчу ініціативу, швидкість і точність, досконалість рішень і неодмінно - якість роботи.

Механізм мотивації праці повинен враховувати як кінцеві результати трудової діяльності в кінці року так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. На думку спеціалістів, справедлива організація такого оцінювання вже сама по собі стимулює підвищення ефективності праці.

Таким чином, механізм мотивації потребує запровадження методів оцінки заслуг та постійного їх удосконалення. Автором запропоновано багатофакторну модель оцінки заслуг персоналу. Заслуговує уваги багатофакторна модель оцінки заслуг (табл. 3.1), що включає набір п’яти факторів і такої ж кількості ступенів (А,В,С,Д,Е), а саме:

Таблиця. 3.1

Багатофакторна модель оцінки заслуг персоналу ТОВ «Clean Group»

Показник	А	В	С	Д	Е
Швидкість виконання роботи	Дуже повільно	Повільно	Середньо	Швидко	Дуже швидко
Готовність приймати рішення	Перекладає відповідальність на іншого	Ухиляється від відповідальності	Середній рівень	Любить приймати рішення	Шукає відповідальну роботу
Ініціативність в роботі	Йде проторованою дорогою	Зрідка подає пропозиції	Середній рівень	Часто подає оригінальні пропозиції	Постійно подає раціональні пропозиції
Ставлення до колективу	Активний антагоніст	Пасивний антагоніст	Нейтра –льний	Пасивно контактовний	Активно контактовний
Якість роботи	Багато помилок	Недбалість у роботі	Середній рівень	Ретельний	Дуже акуратний

Кожному ступеню відмінностей відповідає певна кількість балів: для А – 15-35; для В – 36-59; для С – 60-83; для Д – 84-96 ; для Е – 97 –108 балів. Середня кількість балів отримується шляхом ділення набраної суми балів на кількість факторів оцінки , тобто п’ять.

Результати оцінки застосовуються таким чином: найбільш високі результати є підставою для переведення працівників на вищі посади. При результатах, рівень яких дає підстави для висновку про «відповідність роботи встановленим вимогам», передбачає впровадження матеріального заохочення у вигляді премій надбавок.

Оцінка заслуг здійснюється , як правило, один раз на рік. Стосовно новопризначених працівників оцінка здійснюється частіше - один раз на півріччя , або навіть щокварталу. Традиційна оцінка заслуг персоналу є обов’язком безпосереднього керівника. Проте в інтересах більшої об’єктивності до оцінки доцільно залучати як колектив так і самих працівників. Самооцінка повинна бути обов’язковим елементом загальної оцінки заслуг. При самооцінці, як свідчать результати спеціальних досліджень , працівник проявляє максимум свідомості та самокритичності.

На основі цього методу нами було проведено експериментальне експрес-дослідження по оцінці праці працівників ТОВ «Clean Group». Було опитано три працівники та менеджер мобільних бригад, а також дана оцінка праці прибиральників керівником підприємства, результати дослідження представлені в таблиці. (табл. 3.2)

Таблиця 3.2

Оцінка результатів праці персоналу ТОВ «Clean Group» за даними дослідження

Персонал	Швидкість виконання роботи, проекту	Готовність приймати рішення	Ініціативність в роботі	Ставлення до колективу	Якість роботи	Середній бал	Загальна оцінка (відповідність показників праці до вимог посади)
Робітники:
Спеціаліст	83	85	46	50	90	70	Відповідає вимогам
Спеціаліст	55	59	68	100	65	70	Відповідає вимогам
Спеціаліст	98	78	70	55	97	80	Відповідає вимогам

За даними таблиці робиться висновок: працівники, що були оцінені відповідають встановленим вимогам. Спеціалісту, що набрав найбільший бал необхідно надати перевагу при преміюванні. Середній бал інших двох спеціалістів підтверджує необхідність в змінах системи мотивації «Clean Group».

За виявленими у попередньому розділі проблемами перед системою мотивації праці персоналу було визначено наступні завдання:

• залучення й утримання здатних працівників;

• обґрунтований зв'язок оплати праці з результатами;

• стимулювання підвищення ефективності діяльності компанії

Правильно розроблена методика преміювання сприяє реалізації тактичних цілей і мобілізації ключових факторів успіху.

Методи встановлення рівня оплати також впливають на рівень задоволення співробітника, як і фактичний рівень оплати.

Співробітники повинні заздалегідь знати чого очікує організація й що буде вимірювати.

Оцінка трудового внеску - це умова ефективної оплати по результату, що забезпечує:

1) Основу справедливої винагороди.

2) Підстави просування по службі.

3) Ґрунт навчання й підвищення кваліфікації.

4) Розкриття потенціалу працівника.

Принцип рівності/справедливості:

1) Справедливість розподілу преміального фонду (відповідність компенсації витратам співробітника в порівнянні з іншими співробітниками).

2) Справедливість процедур визначення розміру одержуваної ними винагороди.

Усі вироблені пропозиції систематизовано по кожній пропозиції сформульовано очікуваний результат (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Пропозиції по збільшенню ефекту від програми преміювання

№	Пропозиція	Очікуваний результат
1	Виділити набір критеріїв визначальну ефективність роботи: 1) компанії в цілому 2) співробітників	Розуміння цілей компанії й факторів, що визначають ефективність на рівні 1) компанії в цілому 2) співробітників
2	Створити систему показників на основі набору критеріїв	Можливість оцінити/виміряти ефект за кожним критерієм
3	Прив'язати функціональні обов'язки до показників оцінки результатів	Прямий зв'язок між результатами роботи й показниками ефективності
4	Визначити схему розрахунку розміру виплачуваної премії по показниках ефективності	Співробітникам зрозуміло, за що їх преміюють, як вони можуть вплинути на розмір виплачуваної премії
5	Відокремити премію за індивідуальну ефективність і прив'язати строки її виплати до строків оцінки результатів співробітників	Виплата премії в короткий строк після досягнення індивідуального результату сприяє підвищенню ефекту від виплати премії

Мотивуючим фактором для працівника у підсистемі фінансової мотивації є розмір грошової винагороди за досягнення необхідних результатів роботи (поставлених цілей) .

Ефективність додаткової винагороди залежить від низки чинників, основні з них:

• Прозорість і чіткість системи.

• Ув'язування з результатами роботи компанії.

• Своєчасність.

• Публічність.

• Досяжність.

• Прозорість і чіткість системи.

Співробітник повинен бачити пряму залежність між своєю повсякденною діяльністю й можливістю одержати гідну винагороду. Для цього використовують оціночні індикатори, які служать не тільки орієнтиром для працівника (чого я повинен досягти, що від мене очікують), але й роблять систему винагороди абсолютно прозорою. Працівник повинен чітко знати, на яку суму він може розраховувати. Незнання неприпустимо з погляду мотивуючого впливу винагороди.

Тому необхідно не тільки чітко погоджувати розмір премії й базової ставки, але й доводити це до відомості персоналу.

Варто мати на увазі, що один раз завищена винагорода може сформувати в співробітника новий, більше високий рівень домагань до винагороди, часом, за ту ж саму працю, що й звичайно. Психологи не рекомендують знижувати цей сформований «поріг» матеріального стимулювання, яким би високим він не був. Нелогічно продовжувати виплачувати премії, коли компанія виявилася в складному фінансовому становищі. Так само помилково завищувати додаткові виплати абсолютно всім, коли компанія успішно закінчує фінансовий рік. Визначення механізмів стимулювання за результатами роботи компанії може бути досягнуто, якщо щоразу при визначенні розміру преміального фонду враховувати, з одного боку, виконання компанією якихось заздалегідь установлених показників, а з іншого боку - фінансові можливості компанії (наприклад, за допомогою коефіцієнту виконання компанією заданих показників ефективності). Правильне співвідношення розміру винагороди співробітників з результатами діяльності всієї компанії дозволить консолідувати й направити в єдине русло зусилля всієї організації.

Краще буде впливати премія, виплачена або нарахована працівникові безпосередньо після здійснення роботи, що винагороджується, або відразу після досягнення необхідного результату.

Так, наприклад, перехід більшості закордонних фірм на щотижневу оплату праці пояснюється, насамперед, необхідністю дотримання принципу мінімізації розриву між дією і його оплатою. Крім того, це дозволяє в більшості випадків навіть знижувати рівень винагороди.

Стимулюючий вплив винагороди набагато слабкіший, якщо про винагороду нікому не відомо. Хоча це й здається очевидним, але в деяких ситуаціях може виникнути питання про внутрішню справедливість, порушення якої, особливо в нашій країні, може негативно впливати на внутрікорпоративний клімат. Тому що більшість людей воліє «краще менше, але відразу». Працівники мають розуміти, що в них є реальна можливість одержати винагороду.

Отже, мотивація персоналу в ТОВ «Clean Group» базується в основному на матеріальному стимулюванні, саме тому розроблено пропозиції щодо вдосконалення системи преміювання та надання бонусів. Розроблена модель оцінки персоналу дозволить зробити цей процес більш прозорим та зрозумілим для працівників.