Менеджмент

Розділ 4

Типологія  менеджменту

4.1. Загальна класифікація менеджменту

Термін “менеджмент”, на думку багатьох вітчизняних та зарубіжних дослідників, правомірно відносити лише до класу управління соціальними системами. Тому саме в цьому контексті розрізняють менеджмент соціальнополітичний, менеджмент виробничої сфери та менеджмент невиробничої сфери. Як і управління, термін “менеджмент” крім цих основних його видів охоплює ще й відповідні рівні: організація (установа, заклад, підприємство) — регіон — галузь — сфера — країна), а також форми (менеджмент матеріальних ресурсів і людських ресурсів) та численні підвиди (фінансовий менеджмент, кадровий менеджмент, маркетинговий менеджмент тощо). Найбільш системно загальну класифікацію (або типологію) управління розробив Г. Щокін (рис. 4.1).

Однією з найважливіших тенденцій сучасного менеджменту є його диверсифікованість — поєднання різноманітних форм, підходів, цілей, об’єктів управління, функцій тощо. Ці тенденції зумовлені насамперед потребами реальної соціальної практики, головною з яких є диверсифікованість суспільного виробництва товарів і послуг. Проте і внутрішні потреби самого менеджменту також змушують його диверсифікуватися. Це потреби раціонального використання управлінського потенціалу, його організаційних форм, що мають відповідати на сучасному етапі стратегії та динаміці суспільного розвитку, а також орієнтувати на якість і ефективність управлінської діяльності.

Управління в сучасному суспільстві за своїми типами та видами дуже різноманітне, а кількість його альтернатив збільшується залежно від ступенів (етапів) розвитку суспільства, людини і виробництва. Адже успішно управляти будь-якою соціальною системою — це, крім всього іншого, ще й уміння вдало й обґрунтовано вибирати певний тип (вид) управління, найбільш придатний і ефективний у конкретних умовах. А для цього менеджерам вкрай необхідно не тільки знати можливі типи управління, а й мати відповідні методики їхнього вибору.

Типологія менеджменту, яка становить упорядковане розмаїття типів і видів управління, ще недостатньо висвітлена в сучасній науково-методичній літературі. В організації сучасних управлінських знань вона виконує дві основні функції: 1) показуючи можливі типи управління, дає змогу глибше зрозуміти, як здійснюється управління соціальною роботою, від чого залежить його успіх; 2) дає можливість розкрити сутнісні властивості та характеристики видових особливостей менеджменту. Водночас типологія менеджменту надає істотну допомогу управлінському персоналу у вирішенні багатьох проблем

111

Управління

Класи (сфери) управління

Рис. 4.1. Класифікація (типологія) управління

112

практичного використання управлінських знань, показуючи, як розмаїтість умов, у яких здійснюється управління, вимагає не просто побудови якогось одного варіанта менеджменту, а вибору оптимального варіанта за визначеними правилами типологічного аналізу і подальшого його коригування на основі додаткових критеріїв, виходячи із конкретних обставин. Отже, типологія — це упорядковане і систематизоване уявлення про менеджмент. Виходячи з цього, правомірним буде виділення двох різновидів типологічного аналізу менеджменту: дуалістичної та багатокритеріальної (або багатофакторної) типологій менеджменту.

Дуалістична типологія менеджменту відображає дуалістичний підхід до визначення типів управління, згідно з яким вони виділяються за двома протилежними характеристиками, які не виключають, а доповнюють одна одну в конкретних умовах управлінської діяльності. До таких типів належать внутрішній (інтра-) та зовнішній (інфра-) менеджмент, стратегічний і тактичний менеджмент, формальне й неформальне, стале й нестале, централізоване й децентралізоване, традиційне й інноваційне, професійне та непрофесійне управління тощо (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Дуалістична типологія менеджменту

Водночас дуалістичний підхід щодо визначення типології менеджменту є дуже обмеженим. Що означає “централізоване і децентралізоване управління”? Ні те, ні інше не існує в чистому вигляді. Адже в практиці управління є безліч різноманітних відтінків як централізації, так і децентралізації. Більш того, у реальному управлінні завжди існує певний ступінь централі-

113

зації, який може змінюватися під впливом різних обставин як в один, так і в інший бік.

Багатокритеріальна типологія менеджменту (табл. 4.1) дає змогу краще орієнтуватися у видовому розмаїтті управління, а відтак і більш обґрунтовано обирати його необхідні типи. Важливо, щоб певні критерії типологічного аналізу не були випадковими, неупорядкованими, а також щоб вони максимально покривали широке поле характеристик і ознак управління та сучасних практичних проблем його здійснення.

Розглянемо типи менеджменту залежно від критеріїв типологічного ана­ лізу.

За пріоритетами в засобах управління може бути адміністративно-ко-

мандне, економічне, соціально-економічне і технократичне управління.

Адміністративно-командне управління головним засобом управлінської діяльності визнає адміністративну вказівку (команду), виконання якої жорстко контролюється, а система відповідальності при цьому адекватна потребам такого контролю. Тут пріоритет переважно надається командному розпоря­ дженню і виконанню передусім завдань, а не людині, яка здійснює реальну справу або потребує певної допомоги.

Економічне управління характеризується пріоритетом економічних засобів над іншими, у тому числі й адміністративними. Для здійснення такого типу управління необхідна спеціальна підготовка менеджерів, які знають економічні методи управління і розуміють економічні процеси. Проте економічне управління, за усіх його позитивних якостей, як і будь-який інший тип управління, не можна вважати ідеальним. У реальному житті воно часто-гус- то виявляється не зорієнтованим на врахування соціальних і психологічних факторів.

Як свідчить світова практика, людський фактор у сучасному суспільному виробництві відіграє дуже важливу роль, яка постійно зростає у зв’язку з духовним розвитком людини під впливом науково-технічного прогресу, а також загальносвітових тенденцій соціально-культурного розвитку. Досвід багатьох країн світу, передусім високорозвинених, свідчить, що управління має спиратися на людський фактор у комплексному розумінні його прояву, а також враховувати повний комплекс динамічних інтересів і потреб особистості. Таке управління називають соціально-економічним. Воно не заперечує використання економічних засобів впливу, а навпаки — передбачає їх, але у поєднанні з іншими соціальними засобами. Це управління, у центрі якого — людина, її інтереси, потреби і цінності.

Водночас прискорені тенденції розвитку нової техніки і новітніх технологій народжують і такі уявлення, де вирішальним засобом розвитку суспільного виробництва, а отже і управління, є техніка і технологія виробничої діяльності. Перебільшення ролі техніки та її протиставлення людині у вирішенні ключових проблем сучасності характерні для так званого технократичного управління. Це такий тип управління, де панує технократичне мислення, а людина сприймається лише як елемент більшої технічної системи. За такого типу управління вся увага менеджера поглинена техніко-техноло- гічними проблемами як у виробничій, так і в управлінській діяльності. Інші проблеми або просто не помічаються, або вважаються другорядними. Таке

114

Таблиця 4.1

Багатокритеріальна (або багатофакторна) типологія менеджменту

Критерії типологічного аналізу менеджменту

115

технократичне управління за своїми ознаками дуже близьке до адміністративного управління.

За пріоритетами ринкових важелів у здійсненні управління вирізняють планово-директивне, маркетингове, цільове і проблемно-орієнтоване управління.

Планово-директивне управління — такий тип управління, де план відіграє вирішальну роль і “поглинає” собою все управління. На його розробленні зосереджено головну увагу і головні зусилля всього управлінського персоналу, а сам план зводиться у ранг закону, що передбачає беззаперечне його виконання. Формула такого типу управління — “план за будь-яку ціну”. Проте за сучасної динаміки суспільного розвитку такий тип управління виявляється малоефективним, оскільки в планах неможливо передбачити всі випадки і проблеми стосовно різних аспектів діяльності, навіть якщо для цього використовуються найсучасніші математичні засоби та новітні комп’ютерні технології.

Іншим типом менеджменту є маркетинговий менеджмент. Це тип управління, зорієнтований на ринок послуг, який спирається переважно на ринкові механізми соціально-економічного життя. Він має певні особливості у структурі системи управління, його механізмах і процесах, у методології та організації управління. В його керуючій підсистемі обов’язково є відділ маркетингу, що відіграє вирішальну роль у функціонуванні всієї системи управління, а також у вирішенні всіх найважливіших проблем, пов’язаних із організацією та наданням послуг, їх якістю. До інших підрозділів і служб також висуваються вимоги функціональної оцінки ринкових процесів та потреб клієнтів.

Проте маркетингове управління в його класичному розумінні не завжди узгоджується з принципами далекоглядності та перспективності управлінських рішень. В управлінській практиці воно нерідко обмежується лише аналізом поточної ситуації (наприклад, поточних потреб клієнтів), використанням кон’юнктури послуг, пошуком сприятливих засобів конкуренції тощо. Тим часом за сучасних умов соціального розвитку усе гостріше виявляється потреба обліку і передбачення майбутнього, цілеспрямованості щодо розвитку стратегії установи, її формування та управління нею, у тому числі повний облік усіх процесів ринкової економіки та соціального життя.

Тому за цим самим критерієм можна виділити цільове управління, яке не заперечує маркетингу і не заміняє його. Воно вдало доповнює маркетингове управління визначенням і передбаченням в соціальній роботі ринкових тенденцій, обліком можливого та імовірного майбутнього у прийнятті відповідних рішень, а також здійсненням (там, де це можливо) цілеспрямованого впливу на ринкові процеси відповідно до прийнятої стратегії розвитку. Отже, цільове управління — це управління за цілями з максимальним обліком усіх ринкових тенденцій розвитку економіки та життєдіяльності соціуму та використання цих тенденцій для зміцнення позицій системи соціального захисту певних верств населення.

За ринкових умов організаціям не завжди вдається чітко сформулювати реальну мету, а також зорієнтувати на неї управління. Тому виникає ще один тип управління — проблемно-орієнтоване. Він характеризується орієнтацією на вирішення проблем, що виникають у процесі функціонування організацій в умовах ринку.

116

За ступенем організаційної жорсткості (формалізації та статич-

ності) менеджменту можна виділити регламентне, нормативне, соціальнорегулююче і розпорядницьке управління. В управлінні організаційно-стабілі- зуючі його механізми можуть бути сформовані по-різному. Наприклад, можна сформулювати безліч жорстких організаційних положень (правил), які не даватимуть ніякої свободи і творчості діям персоналу стосовно вироблення та запровадження оригінальних рішень, або зробити цю організаційно-стабілі- зуючу частину досить м‘якою, але яка при цьому не втрачає свого призначення — забезпечувати організаційну інтеграцію діяльності.

Регламентне управління — управління, в основу якого покладено ідею забезпечення погодженості за допомогою ретельно вивірених і добре розроблених регламентів. Регламент — це організаційне положення, що гранично та жорстко вказує види дій, а також умови й обмеження їх здійснення. Це, як правило, управління неповоротке, негнучке, що не встигає за потребами клієнтів та реального життя людей, але водночас дає змогу якнайкраще побудувати систему контролю, відповідальності та дисципліни.

Нормативне управління — в організаційному плані більш “м’який” тип управління, який будується переважно на відповідних нормативах, що відіграють у ньому вирішальну роль. Нормативи — це такі організаційні положення, які неоднозначно приписують дії персоналу установи соціальної служби і вимоги до них за допомогою встановлення певного діапазону діяльності, а також середньої величини її організаційної оцінки на підставі диференціації дій за факторами дійсності або умовами управління. Звичайно, нормативне управління будується не лише за нормативами. Воно передбачає також регламенти, без яких неможлива реальна організація управління. Проте у нормативному управлінні регламенти становлять лише незначну частину у всій сукупності його організаційних норм та положень.

Соціально-регулююче управління відрізняється тим, що основою в організації діяльності є не формальні положення, а соціально-психологічні зв’язки і відносини в колективі, що відображають взаєморозуміння і взаємопідтримку, взаємоповагу і доброзичливість, розуміння місії (головної мети) організації та лояльне ставлення до неї. Це досягається за допомогою впровадження спеціальних програм щодо роботи персоналу, стилю управління, обліку людського фактора і системи мотивації певних аспектів поведінки людей у спільній діяльності. Іншими словами, це самоорганізація колективу, яка не вимагає посилених формальних регламентів і нормативів, достатнім є їх мінімальний обсяг. Цей тип управління використовує переважно нормативи соціально-психоло- гічного характеру: колективні звички, групові норми і цінності, традиції, ритуали, а також відповідні форми взаємовідносин людей.

Розпорядницьке управління ґрунтується здебільшого на розпорядженнях та рішеннях щодо поточних проблем на основі оперативного розподілу завдань. Його перевага полягає в тому, що це максимально гнучкий тип управління, який оперативно реагує на всі нагальні проблеми. Воно виявляється дуже ефективним за певних умов: позитивного соціально-психологічного клімату і невеликих розмірів колективу. На практиці розпорядницьке управління будується на підставі оперативних розпоряджень менеджера, які фіксуються підлеглими в індивідуальному блокноті, що є основним організаційним документом, за допомогою якого здійснюються контроль діяльності та її регу-

117

лювання. Проте розпорядницьке управління виявляється неефективним щодо рівномірності завантаження персоналу, ритмічності його роботи і дисципліни, а також за умов вирішення стратегічних завдань.

За пріоритетами у розподілі повноважень всі типи менеджменту, які іс-

нують на різних рівнях управлінської ієрархії, можна звести до чотирьох основних: централізоване, децентралізоване, гнучке і ситуаційне управління.

Централізоване управління характеризується зростаючим концентруванням владних повноважень при русі до верхніх рівнів ієрархії системи управління. Якщо рухатися до нижніх рівнів, такою ж мірою знижуються можливості ініціативи і творчості, оперативного реагування на швидкі зміни ситуації. Така система управління стає неповороткою, інерційною та зорієнтованою лише на глобальні проблеми. Вона також нездатна забезпечувати довгостроковий і стійкий ефект. При цьому в деяких випадках, особливо в умовах тривалого конфлікту чи розпаду установи соціальної служби або за умов гострої кризової ситуації, централізоване управління може мати позитивний (хоч і тимчасовий) ефект, а також виявитися ефективним засобом стабілізації організації та її діяльності.

Децентралізоване управління, на відміну від централізованого, має гранично низький ступінь централізації. Тут реалізовано такий розподіл повноважень, за якого основним рівнем прийняття управлінських рішень є найниж­ чий рівень ієрархії, тобто основні повноваження прийняття рішень делеговані (або передані) на нижні рівні системи управління. При цьому природно зберігається ієрархічна будова організації (або іншої системи управління нею), але на верхніх її рівнях зосереджено лише повноваження щодо прийняття окремих, найважливіших управлінських рішень стратегічного, координаційного, рекомендаційного або ситуаційного характеру при виникненні кризових етапів функціонування об’єкта управління.

Гнучке управління — окремий тип управління, який передбачає не жорсткий, а альтернативний йому гнучкий розподіл повноважень на усіх ієрархічних рівнях системи управління. Гнучке управління побудовано на процесах делегування, тобто передання повноважень з одного рівня системи управління на іншій у визначених обставинах функціонування. Це тип флуктурованого ступеня централізації управління залежно від конкретних ситуацій, інноваційних процесів, стратегії або обставин на ринку послуг чи конкурентної боротьби за якість обслуговування клієнтів. Такий тип управління часто-гус- то виявляється у стилі діяльності менеджерів; він може визначатися довірою до певної посадової особи або бажанням чи небажанням брати на себе певну відповідальність.

Дуже близьким до гнучкого типу управління є його різновид — ситуаційне управління, в якому повноваження щодо прийняття управлінських рішень розподіляються залежно від можливих ситуацій. В цьому контексті відомі дослідники ситуаційного підходу в менеджменті Г. Кунц і С. О’Доннелл вважають, що “ефективне управління — це завжди управління за обставинами, тобто ситуаційне управління”.

Гнучкий та ситуаційний типи управління мають як позитивні, так і негативні сторони. Якщо делегування повноважень визначається потребою ситуації, певних обставин або реальним становищем організації на ринку, факторами конкуренції чи іншими об’єктивними причинами, то це буде система

118

ефективного управління. Але якщо делегування повноважень визначатиметься факторами безвідповідальності, некомпетентності або недовіри до клієнтів тощо, то таке управління буде неефективним.

За критерієм визначення особистісного фактора в управлінні та ролі в ньому менеджерів вирізняють автократичне, колегіальне, корпоративне і ліберальне управління.

Автократичне управління характеризується повним концентруванням влади чи повноважень в руках однієї керівної особи. Це не просто високоцентралізоване управління, а поєднання майже усіх повноважень у однієї особи. Воно найчастіше зумовлене недовірою керівника до своїх помічників та підлеглих, а також недооцінкою їхньої кваліфікації. Причиною зростання цього типу управління можуть бути і кризові ситуації, які нерідко провокують тенденції автократичного управління. Цей тип управління не дає стійкого і значного ефекту, оскільки побудований переважно на почутті страху покарання і недоброзичливого ставлення начальства до підлеглих. Такий тип управління часто-густо породжує підлабузництво і нездорову соціально-психологічну атмосферу в колективі, що вкрай негативно впливає на кінцеві результати спільної діяльності.

Колегіальне управління базується переважно на колегіальному прийнятті ключових управлінських рішень та наданні вирішальних повноважень саме колегії, що найчастіше складається з професіоналів і відповідальних працівників різних рівнів системи управління. При цьому підготовка рішень може здійснюватися функціональними підрозділами або спеціально сформованими для цього комісіями. Колегіальне управління не суперечить принципу особистої відповідальності, як це може здатися на перший погляд. Цей тип управління найбільшою мірою відповідає основним засадам професійного менеджменту, що сприяє підвищенню якості управлінських рішень.

Корпоративне управління, як часто вважають, — це управління, об’єктом якого є корпорація. Проте це не зовсім повне і точне уявлення. Корпоративне управління може застосовуватися і у звичайних умовах будь-якої установи (підприємства), що не є акціонерним товариством. Корпоративність — це насамперед якість інтеграції, спільності та єдності людей. Вона виникає там і тоді, де і коли формуються колективи (або команди) однодумців, а також коли існують загальна цілеспрямованість та загальні інтереси, які поєднує загальна ідея. Корпоративність — це не тільки соціально-психологічна характеристика колективу, а й спосіб організації управління. Будувати управління на корпоративних засадах означає враховувати комплекс принципів, відповідно до яких здійснюється об’єднання персоналу та передбачається його широка участь у розробленні та, головне, у прийнятті управлінських рішень. Такий тип управління формує корпоративний дух і корпоративну культуру будьякої організації. Більш того, в сучасних умовах цей тип управління виявляється дуже ефективним, а головне — співзвучним розумінню ролі людського фактора в управлінні.

За ліберального управління керівник ніби “розчиняється” в колективі установи і реалізує свої повноваження в мінімальному обсязі. Це управління здійснюється за схемою мінімального втручання менеджера в процеси вирішення протиріч. Ліберальне управління дуже слабо структуроване за функціями і повноваженнями, будується переважно на взаємодії індивідуальних

119

інтересів. Інколи воно асоціюється з демократичним типом управління, але тут існує лише зовнішня подібність, оскільки демократичне управління має бути чітко організованим і не може здійснюватися за принципом “саме собою зробиться”. Тому ліберальний тип управління нерідко пов’язаний з рецидивами анархізму і некерованості. Таке управління може бути прийнятним лише в тому разі, коли члени колективу зорієнтовані на самостійне вирішення багатьох проблем (наприклад, у науковому колективі), а також за позитивної і продуктивної взаємодії працівників установи, високого рівня колективної свідомості, глибокого розуміння проблем управління і тенденцій розвитку об’єкта менеджменту.

За пріоритетами в організації управління прийнято виділяти управлін-

ня функціонально-виробниче, управління за результатами, стратегічне і про- грамно-цільове.

Функціонально-виробниче управління характеризується тим, що в основу його побудови покладено організацію виробництва продукції чи надання по­ слуг, тобто функції виробництва відіграють вирішальну роль. Цим визначаються і структура системи управління, і мотивація (механізм управління), і процеси управління. За такого типу управління вся проблематика і вся увага зосереджені на внутрішніх виробничих процесах. Зовнішнє управління існує лише в міру необхідності вирішення внутрішніх, переважно виробничих, завдань. Коли не виникає гострих проблем із виробництвом та реалізацією продукції (що буває дуже рідко), таке управління може бути виправданим і прийнятним. Але в разі наявності конкуренції, її загострення або виникнення (наприклад, проблема якості виробництва та реалізації послуг) з’являється потреба в іншому типі управління.

Управління за результатами існує там і тоді, де і коли результат виробництва або надання послуг клієнтам розглядається як матеріалізація діяльності у виготовленому продукті. Навколо нього концентруються всі пріоритети управління. Іноді такий вид управління називають “управлінням за продуктом”. Проте в управлінській практиці результат можна розуміти порізному. Інколи результатом управління вважають якість продукції (товару або послуги), імідж фірми або прибуток; іноді поняття результату ототожнюється з метою, що не зовсім виправдано, оскільки мета — це маяк у діяльності, тобто далека перспектива або орієнтир розвитку організації.

Якщо управління зорієнтоване на мету, і для нього характерним є пріоритет стратегії організації, то воно є стратегічним. Особливість стратегічного менеджменту полягає в тому, що всі процеси його здійснення обов’язково узгоджуються з розробленою та прийнятою стратегією розвитку, її суспільним іміджем та місією, а також досягненням нею у майбутньому певного стану. Такий стратегічний підхід втілено в усіх параметрах управління, його проявах і особливостях.

Стратегія управління може бути реалізована по-різному. Якщо для забезпечення стратегічного менеджменту служить програма, зорієнтована на досягнення стратегічних цілей і всі пріоритети управління укладаються в цю програму, то таке управління називається програмно-цільовим. Його специфіка полягає в тому, що в концептуальному і організаційному аспектах воно будується виключно за попередньо розробленою відповідною програмою (або проектом) дій.

120