Рекомендации матрицы бкг

Ситуация предприятия	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Проблема»	низкая, растущая, нестабильная	отрицательные	анализ возможностей «подняться» до ситуации «звезды» - маркетинговые стратегии
«Звезда»	высокая, растущая, стабильная	примерно нулевые	инвестиции для роста – стратегии роста
«Дойная корова»	высокая, стабильная	положительные, стабильные	стратегия прибыльности и инвестиций в другие подразделения
«Собака»	низкая, нестабильная	примерно нулевые	ликвидация подразделения, стратегия – «сбор урожая»

Рис. 6.8

Рис. 6.9

Рис. 6.10

Матрица McKincey – General Electric (МакКинси)

Состоит из 9 частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции СБЕ.

Рис. 6.11 Матрица портфельного анализа МакКинси

Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в суммарной выручке. Четыре наиболее характерных положения находятся по углам матрицы:

• зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен "звездам" в матрице БКГ;

• в зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак»;

• зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуа­ция «знака вопроса». Стратегия - селективный рост;

• в зоне D ситуация обратная. Конкурентное преимущество значи­тельное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Рис. 6.12

Таблица 6.2

Методика оценки привлекательности отрасли (пример)

Критерии успеха отраслевого рынка	Вес критерия (ai)	Оценка (bj)	Взвешенная оценка (ai) х (bj)
1. Размер	0,15	4	0,6
2. Темп роста	0,25	3	0,75
3. Структура конкуренции	0,15	3	0,45
4. Отраслевая рентабельность	0,25	3	0,75
5. Чувствительность к инфляции	0,1	2	0,2
6. Энергоемкость	0,1	4	0,4
Суммарная взвешенная оценка			3,15

Рис. 6.13

Рис. 6.14

Матрица фирмы Arthur d. Little (adl/lc)

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. В принципе может быть шестая конкурентная позиция — нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Конкурентные позиции характеризуются следующим образом (табл. 6.3).

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4х5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений.

Таблица 6.3