22. Формирование и трансформация корпоративной культуры как направление повышения конкурентоспособности компании

г. Томск, Томский Политехнический Университет

Актуальность данной темы основана на том пристальном внимании, с которым предприятия всех форм собственности, особенно за рубежом, относятся сегодня к вопросам корпоративной культуры, рассматривая ее как важный фактор конкурентоспособности.

В данной статье используется материал, основанный на практическом опыте формирования и трансформации корпоративной культуры открытого акционерного общества «Востокгазпром».

ОАО "Востокгазпром" является дочерним предприятием ОАО "Газпром" (доля в акционерном капитале - 99%). Основой для создания ОАО "Востокгазпром" послужила Газовая программа Томской области, главными результатами которой стал ввод в эксплуатацию двух месторождений - Мыльджинского и Северо-Васюганского. Общий объем добычи газа на этих месторождениях в 2003 г. составил 4 млрд. куб. метров.

Компания осуществляет поставки газа в пять сибирских регионов, обеспечивая их энергетическую безопасность. В числе потребителей томского газа крупнейшие металлургические предприятия России - Кузнецкий и Западно-Сибирский комбинаты.

Миссия ОАО «Востокгазпром» как дочернего предприятия ОАО «Газпром» заключается в том, чтобы на основе комплексного освоения и глубокой переработки углеводородного сырья в Томской области и других регионах Сибири обеспечивать прибыльный рост бизнеса и доходов акционеров, создание новых рабочих мест, укрепление энергетической безопасности и развитие экономического потенциала территории деятельности.

С момента формирования первой управленческой команды, которая успешно выполнила свою задачу на этапе становления организации, прошло почти десять лет. Эта была команда менеджеров-энтузиастов, которая начала свое дело практически с нуля. Естественно, что в середине 90-х (а именно тогда было создано ОАО "Томскгаз", определившее появление "Томскгазпрома" и "Востокгазпрома"), когда численность персонала насчитывала несколько десятков человек, необходимости целенаправленного формирования организационной культуры не возникало. Все руководители и сотрудники были объединены общими целями и задачами, верили в них и считали их достижение делом своей жизни.

Второй этап формирования корпоративной культуры компании связан с ее экстенсивным развитием, появлением около 15 дочерних предприятий в разных регионах Сибири, диверсификацией бизнеса, усложнением корпоративных отношений, увеличением штата сотрудников.

Естественно, это повлекло за собой необходимость введения мер, направленных на усиление управленческой вертикали, регламентирование взаимоотношений в рамках холдинговой структуры. В этой связи в компании начал активно формироваться иерархический тип культуры, который, к сожалению, не всегда приводит к повышению эффективности работы. В то же время, удалось сохранить то лучшее, что было заложено в корпоративной культуре организации в предыдущий период – энтузиазм, самоотдачу, взаимопомощь.

С приходом к руководству ОАО «Газпром» новой управленческой команды стратегия ОАО «Востокгазпром» начала меняться. Во-первых, была ограничена территория деятельности компании, во-вторых, в компании началась реорганизация, направленная на повышение эффективности деятельности, повышение прозрачности бизнеса, сокращение затрат и повышение рентабельности.

На первый план для компании вышли такие стратегические установки как необходимость внедрения системы управления изменениями и усиления конкурентных преимуществ.

Таким образом, со всей очевидностью встала вновь проблема внесения новых корректив, трансформации корпоративной культуры.

В этой связи Департамент по связям с общественностью ОАО «Востокгазпром», совместно с другими подразделениями компании, разработал план трансформации корпоративной компании, который преследовал следующие задачи:

• Сохранить корпоративные традиции и ценности компании, которые формировали паблицидный капитал компании, атмосферу взаимопонимания и систему моральных стимулов для повышения эффективности трудовой деятельности.

• Внести коррективы в корпоративную культуры компании с учетом изменения ее структуры, введения центров ответственности и затрат, реорганизацией некоторых функций, созданием новых подразделений и отделов.

• Формировать корпоративную культуру с учетом необходимости поиска новых решений для развития бизнеса, реализации новых проектов.

Алгоритм выработки практических рекомендаций по изменению организационной культуры, предложенный нами, предполагал несколько стадий. Одна из них – это диагностика существующей культуры.

Для анализа организационной культуры ОАО "Востокгазпром" были использованы две методики: зарубежная («Диагностика и изменение организационной культуры») и российская («Ревизия корпоративной культуры»), что позволило более взвешенно подойти к сбору информации, ее интерпретации и выработке рекомендаций.

Кроме того, может быть впервые в качестве дополняющего элемента анализа, был использован фактор принадлежности интервьюеров к верхнему, среднему и нижнему звеньям управления.

В рамках утвержденной методики интервьюеры были разбиты на несколько групп. При этом было важно добиться единого понимания предлагаемых критериев оценки. Это позволило получить максимально корректные результаты опроса, а также приблизить исследование к реальным потребностям предприятия и привлечь менеджеров к процессу изменения организационной культуры.

Анализу подверглись ключевые составляющие организационной культуры - важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха.

В результате анализа, основанного на количественной оценке доли различных типов в общей организационной культуре ОАО "Востокгазпром", была построена рамочная конструкции конкурирующих ценностей.

Интерпретация этих данных позволила определить доминирующий тип культуры ОАО "Востокгазпром", а также соотношение между другими типами культуры. Данные были сопоставлены с тем профилем организационной культуры, который менеджеры считают необходимым для организации в будущем.

В соответствие с результатами анализа были выработаны практические рекомендации по изменению организационной культуры. Менеджерам компании было предложено ослабить влияние иерархического типа культуры, используя ежегодное снижение управленческих расходов, перемещение централизованных функций в подразделения, внедрение в практику программы совершенствования внутренней коммуникации.

В рамках усиления влияния рыночного типа культуры было предложено разработать действия по усилению внимания к работе с потребителями, осознанию коллективом перспектив компании.

Для усиления кланового типа культуры предложено начать планирование карьерного роста сотрудников с целью повышения мобильности персонала внутри подразделений и улучшения коммуникаций между функциями. Кроме того, было предложено внедрить программы по устранению конфликтов в коллективе и вовлечению работников в стратегическое планирование.

В рамках усиления адхократической культуры нами рекомендовано разработать меры по стимулированию новаторского мышления, вовлечению персонала в систему обучения новаторству и более рационального распределения ответственности.

Данные рекомендации должны быть рассмотрены руководством компании. В соответствии с результатами этого рассмотрения они могут быть дополнены и переформулированы. Кроме того, вероятно, понадобиться более детальная проработка целевых показателей, измеряющих результативность изменений. Это уже следующий этап практической работы, так как для определения целевых показателей необходимо проведение еще нескольких тренингов.

На наш взгляд сделанные в рамках работы рекомендации позволят повысить конкурентоспособность предприятия.

Список использованной литературы.

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: "Гардарики", 2000 - 230 с.

2. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. - СПб: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002 - 352 с.

3. Ким. С. Камерон, Роберт Э. Куин. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001. - 329 с.

4. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 558 с.

5. Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. - СПб.: ПИТЕР, 2001. - 345 с.