14.2. Особенности развития организационной культуры предприятия

Приступая к анализу процесса развития корпоративной культуры, в нём следует выделить три ключевые процедуры: формирования, поддержания и совершенствования (изменения).

Формирование организационной культурысводится, главным образом, к установлению определённого типа отношений внутри самой организации, а также между ней и внешней средой. Иначе говоря, на этом этапе необходимо решить две взаимосвязанные задачи:внешней адаптации и внутренней интеграции.

Нахождение «консенсуса» с внешним окружением и выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы обеспечивается благодаря декларированию миссии, целей, стратегии и тактики поведения, а также непосредственному взаимодействию с факторами макросреды (т.е. учёту природных, экономических, демографических, политических, правовых, нравственных, научно-технических явлений и тенденций общественного развития) и субъектами микросреды (поставщики, клиенты, посредники, конкуренты, контактные аудитории).

Проблема внутренней интеграции (поиска оптимальных способов организации профессиональной деятельности) решается по следующим основным направлениям:

• выбор концепции, языка и средств коммуникации;

• определение границ организации, критериев принадлежности к ней и выхода из неё;

• распределение властных полномочий и ответственности;

• установление формальных и неформальных правил общения;

• формирование системы стимулирования (мотивации) персонала;

• конкретизация роли и значения корпоративной идеологии, символики, традиций и перспектив развития организации.

Исследование «внешних»и«внутренних»условий, влияющих на формирование организационной культуры, следует дополнить ещё одной классификацией –«десяткой», введённой в научный оборот Е. Шайном (см. таблицу 11), а также иллюстрацией взаимодействия первичных и вторичных факторов организационной культуры (рисунок 33).

Таблица 11.

Составляющие организационной культуры (по Е. Штайну)

Первичные факторы	Вторичные факторы
• точки концентрации внимания высшего руководства; • реакция руководства на критические ситуации в организации; • отношение к работе и стиль поведения руководителей; • система критериев для поощрения сотрудников; • критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения сотрудников	• структура организации; • система передачи информации и организационные процедуры; • внешнее и внутреннее оформление офиса (помещений) организации; • истории и мифы о важных событиях и персонах, игравших ключевые роли в жизни организации; • формализованные положения о философии существования организации

Первичные «Вектор»

факторы взаимодействия

Вторичные

факторы

Рис. 33. Состав и содержание факторов,

определяющих организационную культуру.

Поддержание организационной культуры на требуемом уровне – не менее важная и сложная задача, чем её создание. Бережно сохранить наследие предков, тиражируя испытанную временем «классику» для новых поколений и виртуозно соединяя её с «модерном», – значит решить проблему «отцов и детей».

На основе изучения опыта успешных компаний американцы Т. Питерс и Р. Уотерман пришли к выводу о том, что наиболее эффективными слагаемыми организационной культуры являются:

• вера руководителей организации в свои действия;

• связь с потребителем;

• поощрение самостоятельности и предприимчивости;

• отношение к людям как к главному фактору повышения производительности и эффективности труда;

• знание того, чем управляешь;

• соблюдение требования не выполнять незнакомую работу;

• простота структуры и немногочисленный аппарат управления;

• сочетание в управлении организацией гибкости и жёсткости.

В результате многочисленных исследований учёные неоднократно подтверждали наличие положительной корреляции между уровнем развития корпоративной культуры и экономической эффективностью, хотя при этом и расходились в оценках полученных значений.

Необходимость совершенствования организационной культурыочевидна. Подобно тому, как здоровый «как бык» человек, построенное «на века» здание или «швейцарский» часовой механизм время от времени нуждаются в профилактическом осмотре, косметическом или капитальном «ремонте», организационная культура периодически требует ревизии. Предпосылками, инициирующими такие действия, могут стать: кардинальные изменения во внешней среде (пересмотр экономических, политических, социальных и духовных ориентиров государств, законодательных норм в связи с их членством в международных организациях), принятие новой рыночной стратегии, разнообразные внутренние проблемы.

Таким образом, процесс формирования, поддержания и совершенствования организационной культуры предприятия определяется совокупностью внешних и внутренних, материальных и духовных, первичных и вторичных, объективных и субъективных факторов. В результате целенаправленной деятельности администрации и персонала организации в ней складывается определённый тип культуры или «смесь» из нескольких типов¹¹⁷.

В структурных подразделениях и группах организации стихийно и/или в плановом порядке возникают и развиваются определённые «почки» (центры), образующие очаги организационной культуры и субкультур. Важнейшей задачей менеджмента (в первую очередь высшего руководства компаний) является своевременное выявление и всемерное содействие их укреплению, углублению и расширению. Топ-менеджеры призваны осуществлять «селекцию» этих культурных «ростков» и тиражирование в рамках принятой и реализуемой «политики» организации по созданию необходимой корпоративной культуры.