11. Организация маркетинговой деятельности

11.1. Роль службы маркетинга в деятельности предприятия

Маркетинговая служба оказывает влияние на осуществление важнейших функций фирмы. При этом сотрудники службы маркетинга должны поставить себе целью осуществление преобразований в следующих четырех направлениях, касающихся деятельности фирмы в целом:

1) изменение знаний и оценок о целях и путях развития предприятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах;

2) удаление барьеров внутри предприятия, развитие новых подходов к оценке эффективности работы сотрудников фирмы, исходя из конечных результатов деятельности на рынке;

3) распространение информации о наиболее удачных продуктах предприятия;

4) перераспределение прав и обязанностей на предприятии, исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.

Е. П. Голубков выделяет различные степени вовлеченности фирмы в маркетинг.

Исходя из этого деления, автор определяет следующие уровни:

1) в фирме изолированно применяются отдельные элементы маркетинга (например, ценообразование с учетом спроса, реклама и др.).

2) внедрение маркетинга в фирме ограничивается использованием отдельных комплексов маркетинговой деятельности (например, разработка, усовершенствование и производство товаров в результате исследования конъюнктуры рынка и определения конкурентоспособности товара, послепродажное обслуживание и др.).

3) вся деятельность фирмы переориентирована на маркетинг как концепцию рыночного управления. В этом случае наряду с созданием служб маркетинга происходит изменение всей философии управления, в результате чего каждый руководитель и специалист ведущих подразделений организации оценивает свои действия через призму рыночной ситуации и запросов потребителей.

Отдел маркетинга должен иметь прямые и обратные связи со всеми основными подразделениями предприятия. Например, планово-экономическому отделу должна постоянно поступать информация о количестве и предполагаемым ценам на различные материалы для выбора и планирования номенклатуры. Планово-экономический отдел, в свою очередь, должен заблаговременно доводить до отдела маркетинга информацию о номенклатуре этих материалов для подготовки проведения рекламных кампаний.

Производственно-диспетчерскому отделу сообщается информация о требованиях и объемах поставки продукции. Исходя из этого планируют загрузку производственных мощностей. Производственно-диспетчерский отдел составляет отделу маркетинга возможные графики отгрузки продукции для подготовки соответствующих оптимальных каналов сбыта. Отделу материально-технического снабжения выдается информация об обеспечении выпуска конкретного материала оборудованием, сырьевыми и материальными компонентами. Отделу кадров сообщаются заявки на специалистов для работы на том или ином рынке или непосредственно в отделе маркетинга, требования к ним.

11.2. Организационные структуры службы маркетинга

Наибольшую сложность для руководителей и сотрудников маркетинговых служб представляют разработка такой организационной структуры управления, которая четко соответствовала бы целям и задачам отдела.

Итак, выбор маркетинговой структуры играет очень важную роль в процессе внедрения маркетинга в деятельность предприятия. При этом стоит отметить, что универсальной схемы принятия решения по этому вопросу не существует. В любом случае фирме придется рассмотреть ряд альтернативных вариантов по организации отдела маркетинга. При этом организационная структура отдела маркетинга, сформированная в фирме, должна учитывать внутренние особенности функционирования фирмы, ее возможности и кроме того факторы внешней среды, влияющие на деятельность предприятия.

Организационное построение службы маркетинга определяется следующими факторами:

• спецификой и разнообразием выпускаемой и/или реализуемой продукции,

• размером предприятия,

• масштабами сбытовой деятельности предприятия,

• количеством и состоянием рынков (местных, региональных, мировых) на которых реализуется продукция, их особенностями.

Кроме того разработка организационной структуры службы маркетинга должна вписываться в общую модель структуры управления предприятием.

Рассмотрим базовые принципы построения оргструктур управления маркетингом.

1. Функциональная организация службы маркетинга – это такая организация маркетинга, которая базируется на разделении труда сотрудников службы по функциям маркетинга (реклама, сбыт и прочие).

Функциональная маркетинговая структура является наиболее простой из всех известных структур и выступает базовой для остальных видов.

Наиболее эффективен этот принцип управления службой маркетинга при устойчивом выпуске ограниченного ассортимента изделий и их реализации через одинаковые каналы распределения на небольшом количестве однородных рынков. Эта организационная структура позволяет фирме избежать дублирования операций в деятельности различных подразделений, отличается простотой в управлении, обеспечивает необходимую маневренность. Но эффективность данной организационной структуры падает при увеличении ассортимента выпускаемых товаров и увеличения числа рынков сбыта, имеющих свои специфические особенности (так как это требует различного подхода к основным направлениям маркетинговой деятельности: рекламе, стимулированию и т. д.).

Причина этого – отсутствие в функциональной структуре работника (кроме самого руководителя отдела маркетинга), ответственного за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Так, к примеру, в условиях отсутствия сотрудников, ответственных за отдельные продукты, в случае увеличения номенклатуры выпускаемой продукции, снижается быстрота реакции на изменения рыночной среды. Кроме того характерной для функциональной структуры маркетинга является ориентированность на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений, поэтому данная структура организации маркетинга не особенно способствует новаторству.

При построении службы маркетинга по функциональному принципу в службу маркетинга могут входить подразделения, занимающиеся рекламой, сбытом, планированием ассортимента продукции, стимулированием сбыта, сервисным обслуживанием и прочие.

2. Географическая организация службы маркетинга представляет собой такую организационную структуру управления мар­кетингом, в которой специалисты по маркетингу сгруппированы по отдельным географическим районам.

Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональной» или «территориальная» структуры организации маркетинга.

Региональная организация управления маркетингом применяется обычно крупными децентрализованными предприятиями, располагающими обширными рынками сбыта, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические регионы, каждый со своими особенностями потребительского спроса.

Особенно географическая структура организации маркетинга может быть актуальна для международных фирм.

Такая организация отдела маркетинга позволяет работникам данного отдела лучше учитывать запросы своих потребителей в каждом отдельно взятом географическом регионе (при допущении, что существуют реальные различия по регионам), кроме того, эта структура сокращает издержки времени и средств на разъезды.

В число недостатков подобной маркетинговой структуры (так же как и организационных структур, ориентированных на товары и рынки) входят дублирование функций региональными подразделениями маркетинга, а также проблемы внутрифирменной координации.

3. Продуктовая (товарная) организация службы маркетинга – структура управления маркетингом, в которой ответственным за маркетинг определенного продукта или группы продуктов является управляющий продуктом, которому подчиняются работники, осуществляющие все необходимые для этого продукта функции маркетинга.

Товарная форма организации службы маркетинга имеет смысл, когда требования рынка к организации сбыта, рекламе, сервису для каждого товара (товарной группы) имеют свои особенности, а объем продаж каждого товара достаточен для покрытия расходов на неизбежное в таких случаях дублирование функций маркетинга в каждом отдельном подразделении по товару.

В развитых странах эта структура организации маркетинга применяется в основном крупными децентрализованными фирмами, каждый филиал в которых ориентирован на работу с определенным продуктом.

Как и все прочие структуры, эта структура обладает своими достоинствами и недостатками. Так, управляющий по конкретному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару, что повышает оперативность реакции фирмы на рыночные изменения относительно данного товара. С другой стороны, организация и поддержание функционирования данной маркетинговой структуры обходится фирме дороже, чем например, функциональной (так как в данном случае требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников), также здесь имеет место дублирование маркетинговых функций в каждом отдельном подразделении по товару.

4. Рыночная организация службы маркетинга – организационная структура управления маркетингом, для которой характерно наличие управляющих по рынкам, каждый из которых является ответственным за маркетинговую деятельность на конкретном рынке.

Организация службы маркетинга по рынкам имеет смысл для предприятий, реализующих продукцию на разных рынках, которые достаточно велики и на которых существуют различия в предпочтениях, а товары требуют спе­цифического обслуживания. При этом, в качестве рынка могут быть рассмотрены отрасль промышленности (например, рынок машиностроительных предприятий), либо сегмент однородных покупателей.

При этом каждому маркетинговому подразделению поручается отдельная группа клиентов или часть рынка. В случае особой важности для фирмы данного клиента он может быть закреплен за отдельным менеджером.

Преимуществом данной оргструктуры маркетинга является специализация на выпуске товара на основе конкретных рынков или покупателей.

Недостатки структуры связаны со сложностью координации отдельных направлений, дублированием общих функций (исследование, снабжение и прочих) и, соответственно, большей по сравнению с функциональной структурой стоимостью данной структуры управления маркетингом.

В рамках дивизионального подхода выделяют отдельные направления деятельности. В случае использования дивизионной структуры служба маркетинга делится не по функциям, а по объектам, причем в качестве объектов могут выступать продукты, клиенты, рынки и т. д.

Используется эта структура в случае, когда программа производства на предприятии включает в себя значительное число различных изделий и выполняется самостоятельно различными подразделениями фирмы.

При этом дивизионы, являющиеся составляющими элементами подобной структуры, представляют собой отдельные относительно независимые единицы, располагающие собственными функциональными подразделениями.

Существует ряд условий функционирования дивизиональных структур, в число которых входят, к примеру, следующие: многообразие рынков, относительно крупный размер предприятия (по мере роста предприятия повышается его склонность к диверсификации выпускаемой продукции, а в этом случае использование дивизиональной структуры приобретает все больший смысл) и прочие.

Преимуществами этой структуры являются: охват всех товаров, производимых фирмой, более гибкое реагирование на изменения рынка, возможность координации отдельных подразделений службы маркетинга.

В число же ее недостатков входят: значительные затраты времени и средств на организацию и функционирование данной структуры, разрастание штатов, сложность управления.

Матричный подход предполагает создание организационных структур, формируемых на определенные периоды времени для разработки и осуществления конкретных проектов.

Условия эффективного функционирования матричной структуры предполагают: четкое разделение полномочий; создание условий для более эффективной коммуникации между сотрудниками; допустимость большего количества работников в отделе.

К преимуществам подобных структур относятся: гибкость, способность к внутренней перестройке в условиях новых задач, малые потери информации и лучшая координация деятельности.

Существенный недостаток матричной структуры – конфликты между сотрудниками по поводу компетенций. При этом причиной конфликтов является двойственность руководства (характерная для оргструктуры управления матрич­ного типа): в случае возникновения сложностей при выполнении программы, трудно бывает определить, в чем состоит проблема и кто отвечает за ее решение (в результате также может снизиться оперативность принятия решений внутри структуры). Этот недостаток матричной организации маркетинга в фирме можно попытаться нивелировать за счет установления ясно определенных границ полномочий и ответственности руководителей программ и функциональных руководителей. Руководители программ несут полную ответственность за выполнение конкретных программ, в то время как функциональные руководители являются ответственными за управление деятельностью своих подчиненных, осуществление контроля за их деятельностью и т. д.

С помощью разграничения полномочий функцио­нальных руководителей и руководителей программ фирма может попытаться снизить вероятность возникновения разногласий, связанных с отсутствием единоначалия.

Следует также отметить, что в качестве критериев структурирования в матричных структурах организации службы маркетинга могут выступать: регионы, клиенты, продукты, функции.

К примеру, матричная структура может состоять из двух структур: функциональной и проектной. Тогда наряду с постоянными функциональными отделами в ней имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов).

Организация управления маркетингом призвана содействовать развитию самой маркетинговой функции, формированию маркетинговой системы и развитию деятельности службы маркетинга на предприятии. Принципиальное значение приобретает установление связей маркетинга с производством, финансами, снабжением и сбытом.

Менеджеры и специалисты в области маркетинга выполняют различные функции, связанные с подготовкой и принятием стратегических и оперативных решений на различных уровнях управления предприятием, непосредственно осуществляют эти решения, а также различного рода технические и вспомогательные работы.

Контрольные вопросы

1. Каковы основные задачи службы маркетинга?

2. Показать взаимосвязь службы маркетинга с другими подразделениями компании.

3. Объяснить основные принципы организации службы маркетинга.

4. Какие существуют требования к построению маркетинговой службы фирмы?

5. Назвать основные обязанности и полномочия управляющего по товарам.

6. Организация управления по товарам часто обходится дороже, чем первоначально предполагалось. Объяснить, какие дополнительные расходы появляются.

7. Основным достоинством функциональной организации является простота управления. Прокомментировать это положение.

8. Какие проблемы испытывают отечественные фирмы при создании маркетинговой службы?

9. Назвать основные формы подготовки специалистов для маркетинговых служб.

Упражнения

Для нижеприведенных терминов выберите правильное определение:

1. Управляющий по маркетингу.

2. Функциональная организация.

3. Организация по географическому принципу.

4. Матричная организация.

5. Служба маркетинга.

а) Организация службы маркетинга, при которой разные специалисты по маркетингу руководят разными видами маркетинговой деятельности и подчиняются вице-президенту по маркетингу.

б) Служащий компании, занимающийся анализом маркетинговой ситуации, претворением в жизнь и осуществлением контроля намеченных планов.

в) Форма организации службы маркетинга, при которой основные рынки закрепляют за управляющими по рынкам.

г) Специализированная служба, обеспечивающая реализацию маркетинговой деятельности компании.

д) Организация службы маркетинга с использованием как управляющих по товарам, так и управляющих по рынкам.

Тест

1. Управление маркетингом рассматривается в следующих направлениях. Укажите правильный ответ:

а) управление функцией, управление персоналом, управление спросом;

б) управление деятельностью, управление функцией, управление спросом;

в) управление деятельностью, управление ресурсами, управление спросом;

г) управление персоналом, управление ресурсами, управление предложением.

2. Основным недостатком матричного подхода организации службы маркетинга является:

а) высокие затраты;

б) сложность взаимодействия прямого и координирующего руководства;

в) увеличение штатов;

г) отсутствие оперативности в управлении.

3. Основным преимуществом функционального подхода организации службы маркетинга является:

а) относительная простота;

б) четкое разделение функций;

в) специализация сотрудников;

г) постоянная структура службы маркетинга.

4. Основной недостаток товарной структуры службы маркетинга:

а) управляющий по товару не имеет широких полномочий по принятию решений;

б) разрастание штатов;

в) высокие затраты;

г) сложность управления.

5. Основным преимуществом дивизионного подхода организационной структуры службы маркетинга является:

а) создание комплекса товарных и рыночных направлений;

б) комплексное реагирование на изменение внешних условий;

в) усиление координации;

г) формирование «точек прибыли».