Для «коллективистской» культуры характерно следующее:

1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;

3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;

6) отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т.е. оценивается сама личность).

Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:

1) сотрудники не желают вмешательства ор­ганизации в личную жизнь, избегают опеки с

ее стороны; они надеются только на себя, отстаивая собственные интересы;

2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу;

3) продвижение по службе происходит на основе компетенции индивида;

4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стиму­лирует активность подчиненных;

5) социальные связи внутри организации характеризуются дистанционностью;

6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т.е. оценивается деятельности личности). Исходя, из этого можно заключить, что если коллективистская организационная культура предполагает принятие решений на основе личностных отношений, то индивидуалистская культура делает упор на формально-деловые.

2. «большая – малая дистанция власти». На основе данного признака характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Для характеристики различий в структуре управления организацией, системе распределения ролей используются понятия низкого и высокого индексов дистанции власти. При этом высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия принимается как природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяю друг другу.

В свою очередь низкий индекс означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти. Между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.

3. «сильное – слабое избегание неопределенности». В своих исследованиях Г. Хофстеде отмечает, что в организациях с высоким индексом стремления к избеганию неопределенности руководители в большой степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнения задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность.

В организациях с низким индексом избегания неопределенности руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентируются на людей и придерживаются гибкого стиля руководства, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя.

4. «маскулинизация – феминизация». Этот параметр организационной культуры отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели и выполнения задания. Название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина – заниматься улучшением качества жизни, то есть ориентацию на выполнения задания. Основные различия, выявленные Г. Хофстеде, позволяют сделать вывод, что в «мужских» организационных структурах гуманизация труда понимается как возможность быть признанным, самореализовываться, сделать карьеру. В «женских» же организационных культурах гуманизация труда рассматривается прежде всего как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации.

Не менее известна типология управленческих культур американского социолога Ч. Хэнди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса		Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
Ролевая культура, или культура Аполлона				Это бюрократическая культура, которая основывается на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участков, словом всем тем, что обеспечивает административный успех, она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.
Культура задачи, или Афины	Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это – переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным организациям.
Культура личности, или Диониса			Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти

В зависимости от состояния основных элементов организационной культуры и степени ее влияния на организацию принято подразделять на сильную и слабую.

Сильную культуру отличает:

- четкость выражения ее элементов;

- согласованность, непротиворечивость элементов;

- принятие культуры всеми или большинством руководителей и персонала;

- практическая реализация провозглашенных целей, ценностей, норм и правил в повседневной деятельности организации.

Несмотря на выделенные отличия, сильную культуру не стоит рассматривать как монолитное образование, так как она открыта любому влиянию, допускает гласность и диалог между всеми участниками организации и внешним окружением. Другими словами она допускает некоторые вариации, которые обозначаются понятие «субкультуры организации» и отражают особенности трудовой деятельности, своеобразие персонала и стиль руководства в отдельных структурных подразделениях организации. Важно, однако, чтобы проявления субкультуры в организации не противоречили и не противодействовали ее культуре. Такая организационная культура объединяет все лучшее, что привносится в организацию, и от этого она становиться только сильней.

Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм; у каждого элемента организации они – свои, причем, зачастую противоречащие другим. Как правило, носителями организационной культуры являются представители администрации, вследствие чего реализация такой культуры носит эпизодический характер. Показателем слабости организационной культуры является также распространение «двойного стандарта», «двойной морали», когда провозглашенные цели, ценности и нормы не поддерживаются реальными действиями и поступками. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и приводит к ослаблению организации.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством неукоснительно исполняемых ценностей и норм, при необходимости сознательно корректируемых. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры – это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура формально объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не становится решающим моментом его мотивации.

В то же время соотношение между открытостью и закрытостью культуры должно быть оптимальным. Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.

Нужно иметь в виду, что как сильная культура, так и слабая, могут быть эффективными в одном и неэффективными в другом отношении. Пока однозначных связей между силой культуры и успехом не выявлено. Но все же наиболее сильные фирмы обладают и сильной культурой. Так или иначе, на основе сочетания параметров организационной культуры можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, потенциальные возможности возникновения в них конфликтов, характер их протекания и способы их разрешения, сделать заключение и совместимости организаций и возможных последствиях объединения для каждой из них.

По признанию специалистов, формирование организационной культуры – длительный и сложный процесс. В нем можно выделить следующие основные этапы:

1. Определение миссии организации.

2. Определение основных базовых ценностей.

3. Описание традиций и символики, отражающих своеобразие организации.

4. Формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей.

Целенаправленная модернизация организационной культуры позволяет:

- более эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

- повысить уровень управля­емости компанией;

- поднять уровень доверия и сплоченности коллектива.

Наряду с технологией формирования организационной культуры существуют и технологии ее модернизации:

1. Изменение поведения руководителя, который должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение к эмоциям, лучшим чувствам работников, то есть формулирование и провозглашение различного рода заявлений, призывов, деклараций руководства.

3. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко должно проявляться в реакции руководителя на поведение работников в критических ситуациях.

4. Важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснению того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться является обучение и повышение квалификации персонала.

5. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

6. Новые сотрудники должны приниматься в организацию по критериям, которые соответствуют сложившейся и поддерживаемой организационной культуре.

6. Аудит персонала

Понятие аудита персонала организации. Сущность и основные элементы концепции аудита персонала. Персонал организации, его деятельность как объект аудита. Основные аспекты аудита в трудовой сфере: организационно-технологический, социально-психологический, экономический. Цели и задачи аудита персонала Виды аудита персонала. Методы аудита персонала. Технология аудита персонала.   Основные этапы аудита: подготовительный, сбор информации, анализ и обработка информации, оценка эффективности аудиторской проверки. Цели и содержание этапов аудита.

 

7. Методика проведения аудита персонала в организации

Методические основы проведения аудита персонала в организации. Основные показатели аудита персонала в организации. Методика проведения аудита персонала. Стандарты аудита персонала. Основные источники информации, используемые при проведении аудита в социально-трудовой сфере: законы и инструкции; трудовые показатели; анкетирование и интервьюирование работников. Задачи и основные направления анализа трудовых показателей при проведении аудита персонала.  Совершенствование системы управления персоналом  организации на основе аудита персонала.

 

8. Планирование персонала.

Рекрутинг как технология кадрового планирования, набора, отбора и найма новых работников. Кадровое планирование как составная часть кадровой стратегии и плановой деятельности организации. Финансовое обеспечение кадровых планов. Цели, этапы и методы кадрового планирования.

 

Рекрутинг (рекрумент) – деятельность по созданию условий для заполнения вакансий (вакантных рабочих мест) у компании – заказчика (работодателя)  компетентными специалистами, соответствующими по своим качествам требованиям заказчика. 

Задачи рекрутинговых агенств условно можно разделить на две группы.

Первая группа – это задачи, относящиеся к клиенту:

А) поиск и подбор персонала в соответствии с требованиями работодателя;

Б)  надежность подбора, то есть представляемого специалиста;

В) подбор в строго оговоренный контрактом срок.

Надежность подбора – это ответственность  и гарантии, которые берет на себя рекрутинговое агенство.  Ответственность агенство несет за то, что представленный кандидат способен четко решать задачи того уровня, который необходим.  Гарантии в зависимости от серьезности позиции длятся от 3 до 6 месяцев.

Сроки выполнения заказа зависят от уровня подбираемого специалиста.

Задачи второй группы, относящейся к самому рекрутинговому агенству:

А) рентабельность деятельности агенства,

Б) поиск и обучение собственных кадров;

В) создание имени и продвижение марки на рынке кадровых услуг.

Среди оказываемых рекрутинговыми агенствами услуг, как правило выделяют:

·  

Хэдхантинг – вид услуг, при которой компании, занимающиеся поиском и отбором руководителей высшего звена, «переманивают» четко определенного эксклюзивного специалиста для компании-заказчика. Главная задача агенства – найти способ завязать отношения с данным кандидатом, понять, чем неудовлетворен данный специалист на нынешнем месте работы, его возможные мотивы перехода. Вся работа по переманиванию специалиста совершается в условиях строгой конфиденциальности.

Аутплейсмент – вид услуги, при которой агенство проводит целенаправленные действия по трудоустройству персонала, увольняемого из компании-заказчика в определенные сроки  на определенных условиях.  Данная услуга оплачивается компанией-заказчиком.  Участие в процедуре увольнения и дальнейшего трудоустройства агенство снимает напряженность и помогает найти компромисс в разрешении конфликтов при увольнении персонала.

Лизинг персонала – вид услуги, при которой агенство предоставляет на определенный срок и на определенных условиях сотрудников, которые находятся в трудовых отношениях с агенством, в распоряжение фирмы-арендатора, обязуя данных сотрудников в течение срока «аренды» работать на фирму-заемщика.  При этом заключается договор между компанией арендатором и арендодателем персонала на выполнение определенного объема и вида работ.  Гонорар по договору выплачивается компании-арендодателю.  А та, в свою очередь, производит расчеты по заработной плате с сотрудниками.

Экзекьютив сеч – вид услуги, при которой агенство занимается подбором и отбором руководителей высшего звена управления.

Это сложный и длительный поиск высококвалифицированных специалистов, тех специалистов, чье внимание работодателям не удается привлечь путем размещения рекламных объявлений, тех специалистов, которые являются носителями бизнеса, бизнес-технологий, чей труд ценят там, где они в настоящее время работают.

Кадровое планирование – сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

• анализ системы рабочих мест организации

• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Цели кадрового планирования:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

• быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Основное правило кадрового планирования – все стороны планирования должны рассматриваться только совместно со стратегическими планами организации и в соответствии с периодами этих планов. Это значит, что если установлены краткосрочные и долгосрочные цели компании, необходимо определить и спланировать требуемое количество персонала для достижения поставленных целей в том или ином периоде.