Вопрос 2. Цели и требования к кадровой политике.

Требования к кадровой политике, она должна быть:

• справедливой,

• последовательной,

• учитывать трудовое законодательство,

• исключать дискриминацию (по тому или иному признаку – возрастному, национальному, половому и т. д.).

Цели кадровой политики:

• безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение всеми организациями и гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, ТК РФ, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

• бесперебойное и качественное обеспечение предприятия требуемым числом работников необходимого профессионально - квалификационного состава;

• рациональное использование кадрового потенциала имеющегося в распоряжении предприятия;

• формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса;

• разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров; подготовка и повышение квалификации остальной части работающих;

• разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Виды кадровой политики.

Если проанализировать существующие в конкретных организациях кадровые политики, то можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание связано с уровнем непосредственного влияния руководства на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

Пассивная кадровая политика – характерна для предприятий, руководство которых не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации (устранению) негативных последствий.

На таких предприятиях отсутствует прогноз кадровых потребностей, средства оценки труда и персонала, диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремиться погасить любыми средствами, при чем без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика – в русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, то есть возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Руководство ориентируется на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий располагают средствами диагностики существующих ситуаций и соответственно адекватной экстренной помощи.

В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная (предупреждающая) кадровая политика – такая кадровая политика возникает лишь тогда, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако предприятие не имеет средств для влияния на сложившуюся ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования развития организации на среднесрочный период.

В программах развития организации содержаться краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких предприятий – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика – характерна для предприятий, где руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способная разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный анализ ситуации и корректировать исполнение программ.

Второе основание для дифференциации кадровых политик – это принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава:

• открытая

• закрытая.

Открытая кадровая политика – характеризуется тем, что предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы. На предприятие можно прийти и начать работать, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Такого типа кадровая политика подходит для новых организаций, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, ориентированны на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика – характеризуется тем, что предприятие ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такая кадровая политика характерна для компаний, которые создают определенную корпоративную атмосферу, формируют особый дух причастности, а также, возможно, работающие в условиях дефицита ресурсов.

3. Руководитель в системе управления персоналом.

Основные роли руководителя организацией в системе управления персоналом: лидер, администратор, плановик, предприниматель, кадровик. Специфика ролевого поведения руководителя в государственных и муниципальных органах, финансово-кредитных учреждениях и предприятиях. Классификация функций руководителя. Профессионально важные качества успешного менеджера в государственных и муниципальных органах, кредитно-финансовых учреждениях и предприятиях. Оценка результативности руководства персоналом.

Руководитель –

это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и выполнять все его требования в рамках своих полномочий.

Во всех организациях, кроме самых маленьких можно выделить три уровня руководителей: высшего, среднего, низового звена.

К руководителям высшего звена – относятся:

• члены совета директоров,

• президенты,

• вице-президенты.

Их работа отличается масштабностью и требует большего опыта. Высшие руководители организации определяют ее миссию. Цели и политику, структуру и систему управления, представительствуют на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Руководите среднего звена – это руководители подразделений входящих в данную организацию, назначаются и освобождаются от должности руководителями высшего звена.

Через подчиненных руководителей низового звена управляют текущей деятельностью:

• устанавливают задания исполнителям,

• контролируют выполнение заданий,

• проводят мероприятия по совершенствованию технологии производства, условий труда,

соблюдению трудовой дисциплины, санитарных норм и т.д.

Руководители низового звена – это лица, управляющие технологическими процессами и

исполнителями (рабочими и др. неуправленческими работниками).

• мастера;

• бригадиры;

• заведующие отделами и подразделениями.

Они решают небольшие по масштабам и часто меняющиеся задачи. Именно на них ложиться вся тяжесть повседневного управления персоналом. Они:

• распределяют задания;

• составляют графики работы;

• организуют и координируют труд исполнителей;

• контролируют качество выполнения заданий и т.д.

Функции руководителей:

• стратегическая (постановка целей и руководство процессом планирования);

• экспертно-инновационная (направляет разработку и внедрение новых технологий, видов

продукции и услуг);

• административная (организационная, стимулирующая, координирующая, контроль)

• коммуникационная (распространитель инфор-ции, проведение переговоров, решение конфликтов)

Специалисты разделяют качества руководителей на три группы:

Профессиональные – качества

это те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Поэтому обладание ими необходимо любому руководителю для успешного выполнения своих обязанностей.

К ним относятся:

• высокий уровень образования;

• эрудиция;

• стремление к самосовершенствованию и самообразованию;

• умение планировать свою деятельность;

• поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим и их обучение.

Личные качества –

также мало, чем отличаются от качеств других работников, которые желают, чтобы их уважали и с ними считались. Обладание ими тоже необходимость для успешного руководства.

К ним относятся:

• высокие моральные стандарты;

• физическое и психологическое здоровье;

• высокий уровень культуры;

• отзывчивость, заботливость, доброжелательность;

• оптимизм и уверенность в себе.

Деловые качества –

именно деловые качества делают руководителем человека.

К ним относятся:

• умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить задачи и

распределить их среди подчиненных, координировать и контролировать работу;

• честолюбие, стремление к власти и лидерству, решительность, смелость, воля,

бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

• коммуникабельность, умение расположить к себе людей, умение убеждать;

• инициативность, оперативность в решении проблем, креативное мышление;

• способность управлять собой;

• стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и т.д.

Требования к руководителям в отношении качеств неодинаковы, все зависит от уровня управления:

Для низового – решительность, коммуникабельность;

Для высшего – умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые

цели, организовывать творческий процесс подчиненных.

4. Организационная культура: сущность, функции и структурные компоненты.

Характеристика организационной культуры как интегрального фактора управления персоналом. Адаптивная, интегративная и регулятивная функции организационной культуры. Основные компоненты структуры организационной культуры: базовые социальные представления, ценности и нормы.

Понятие «организационная культура» является одним из базовых понятий в науке управления. Концепция организационной культуры была разработана в начале 1980-х годов под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации и индивидуального поведения. Носителями организационной культуры являются люди, поэтому в последние годы организационная культура признана одним из определяющих факторов упорядоченности, эффективности функционирования и развития организации, и выступает предметом пристального внимания со стороны руководства. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она начинает существовать отдельно от людей и активно воздействовать на членов организации, меняя их поведение в соответствии с присущими ей нормами и ценностями.

Для получения более полного и детального представления об организационной культуре необходимо начать с определения содержания данного понятия. В современной научной и учебной литературе предлагается множество определений организационной культуры, объясняется это её структурой, многообразием функций и проявлений.

Известный американский ученый Эдгар Шейн определяет ее следующим образом:

Организационная – культура

это «паттерн (т.е. устойчивый комплекс) базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».

С данным определением согласуются дефиниции отечественных специалистов.

Так, В.Р.Веснин полагает, что «под организационной культуройпонимается исторически сложившаяся система общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения членов организации, выдержавших испытание временем».

А.Н.Занковский: Организационная культура– это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами»

Являясь цементирующим элементом организации, организационная культура может воздействовать на нее как непосредственно, так и опосредовано. Это воздействие организационной культуры реализуется через ее функции.

Эдгар Шейн в качестве основных функции организационной культуры называет адаптивную и интегративную, которые реализуются на базе представлений в действиях и взаимосвязях членов организации.

Адаптивная

– помогает решить проблемы внешней и внутренней адаптации. Внешняя адаптация связана с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. В ходе этого решаются вопросы, связанные с выполняемыми задачами, методами их решения, реакцией на успехи и неудачи. Внутренняя облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу, то есть позволяет новым сотрудникам понять, как следует работать и вести себя в данной организации. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды. Другими словами организационная культура обеспечивает процесс адаптации.

Интегративная

– связана с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции зачастую начинается с «определения себя», что относится к отдельным группам, так и к организации в целом, объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. А это в свою очередь вызывает, стремление посторонних лиц включится в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Другие исследователи дополняют эти функции. Так, например, В.Р. Веснин предлагает следующие функции:

Охранная функция

– состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, табу, ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления.

Регулирующая

– создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов.

Сила воздействия культуры как регулятора поведения людей, зависит от состава членов организации, продолжительности и интенсивности совместной работы.

Коммуникационная

– играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связи между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

Ориентирующая

– направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведении.

Мотивационная

– функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди.

В разных культурах отдают предпочтения различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, стабильности, повышения качества жизни).

Воспитательная

– связана с социализацией индивида, которая реализуется посредством усвоения знаний, символов, ценностей, норм, традиций организации. Эта функция также оказывает влияние на развитие творческих способностей, эрудиции; развития таких качеств, как аккуратность, вежливость, самообладание т.п. Все это достигается в процессе воспитания.

Формирования имиджа

– как для своих сотрудников, так и для внешнего мира, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое целое, оказывающее огромное воздействие на их эмоции.

Функции организационной культуры определяют ее структуру, причем исследователи используют разные подходы к рассмотрению ее структурных элементов.

В структуре организационной культуры выделяют уровни, которые позволяют исследователям проводить ее глубокий анализ.