- •С. П. Никаноров. Конструирование организаций –состояние, значение, проблемы
- •Предисловие автора
- •Часть I. Руководство, системы, организации и выработка решений Глава 1. Управление процессом выработки решений
- •Цели книги и ее предмет
- •План книги
- •Глава 2. Система управления и смысл организации
- •Сущность и цели действий организованных групп
- •Характерные черты формирования решений
- •Часть II. Модель процесса формирования решений в организации Глава 3. Проектирование системы управления
- •Механизм выявления проблем (2-й этап)
- •Книга регистрации документов
- •Главная контрольная картотека, используемая подразделением управления
- •Исследование проблем (3-й этап)
- •Поиск альтернатив решения (4-й этап)
- •Выбор наилучшей альтернативы (5-й этап)
- •Механизм определения сферы влияния предложения и согласования решений в организации (6-й этап)
- •Результаты анализа (5-й этап)
- •I. Требуемые капиталовложения
- •II. Выгоды от проекта в следующем году
- •III. Расчет чистого дохода, направляемого на неотложные выплаты
- •Картотека согласования решений (6-й этап)
- •Калькуляция дохода в отделе (6-й этап)
- •Отчет о совещании руководителей низшего уровня (6-й этап)
- •Матрица дохода от альтернатив решений (6-й этап)
- •Процедура утверждения решения (7-й этап)
- •Приказ о подготовке к реализации решения (8-й этап)
- •Процесс подготовки к вводу решений в действие (8-й этап)
- •Управление применением решений (9-й этап)
- •Проверка эффективности решения (10-й этап)
- •Механизм проверки эффективности решения (10-й этап)
- •Проверка эффективности решений в больнице (10-й этап)
- •Масштаб системы управления
- •Глава 4. Определение целей организации
- •Глава 5. Формирование решений в организации
- •Выявление проблем организации (2-й этап)
- •Анализ проблем и постановка диагноза (3-й этап)
- •Поиск решения проблемы (4-й этап)
- •Выбор наилучшего решения (5-й этап)
- •Глава 6. Согласование решений в организации
- •Предлагаемый подход
- •Глава 7. Приведение решения в действие71
- •Утверждение решения (7-й этап)
- •Делегирование полномочий
- •Подготовка к вводу решений в действие (8-й этап)
- •Управление применением решения (9-й этап)
- •Проверка эффективности решения (10-й этап)
- •Содержание решения
- •Форма внутрибольничных распоряжений и процедур
- •Глава 8. Выбор методов решения проблем
- •Обзор существующих методов
- •Определение места приложения новых методов
- •1.Определение целей организации
- •Стратегия выбора методов86
- •Механизм выбора методов
- •Предписание об участии в решении проблемы
- •Руководитель как специалист
- •Изменения в методах формирования решений
- •Руководитель –динамичная профессия
- •Часть III. Деятельность руководства высшего уровня по выбору, построению и использованию системы управления Глава 9. Выбор системы управления
- •С р а в н е н и е м о д е л е й
- •Глава 10. Подготовка к вводу в действие системы управления, ее использование и поддержание работоспособности
- •Принятие системы руководителями организации
- •Подготовка системы к вводу в действие
- •Действие системы управления
- •Поддержание работоспособности системы
- •Глава 11. Контроль действия системы управления
- •Контроль качества и количества решений
- •Контроль системы управления
- •Ежемесячный сводный отчет о системе управления
- •Отчет о ходе решения проблем
- •Часть IV. Пример проектирования системы управления и проблема проявления индивидуальности в организациях Глава 12. Опыт создания системы управления больницей131
- •Поступление решений по взаимодействию отделений
- •Глава 13. Возможность проявления индивидуальности в организации
- •Часть V. Оценка бюрократической системы управления Глава 14. Перестройка бюрократической системы управления
- •Характерные черты бюрократической модели
- •Симптомы проблем
- •Общая критика бюрократической организации
- •Глава 15. Примеры для упражнений
- •Отдел сбыта (пример а)
- •Отдел электроники (пример б)
- •Выполнение десяти этапов процесса формирования решений (к примеру б)
- •Отдел электроники другого типа (пример в)
- •Конструкторско-технологический отдел (пример г)
- •Отдел сбыта фирмы по производству лекарств (пример д)
- •Сборочный завод (пример е)
- •Отдел организации производства (пример ж)
- •Два примера решения проблем этой системой
- •Литература
- •Оглавление
- •Глава 4. Определение целей организации 50
Отдел сбыта фирмы по производству лекарств (пример д)
Например, сведения о том, что врачи часто прописывали новые лекарства, в конце концов, получал руководитель отдела сбыта фирмы, но фирма не получала повторных заказов на эти лекарства в тех количествах, в которых ранее, как предполагалось, они выписывались и продавались. Обширный объем почтовой корреспонденции, полученной от врачей, где они высоко оценивали новое лекарство, и сообщения коммивояжеров об успехах, достигнутых при повторном его применении, заставили руководителя сбыта заключить контракт с исследовательской фирмой для выявления причин отсутствия увеличения продаж этого лекарства. Исследования вскоре обнаружили, что врачи получали и продолжают получать слишком много образцов этого лекарства по почте от фирмы и в результате визитов коммивояжеров. Поэтому после того, как образцы лекарств начинали скапливаться в кабинетах врачей, их передавали местным аптекам. Промедление в решении этой проблемы привело к убыткам в 75тыс. долл.
Вопросы к примеру Д
1. Какие работы могли бы вы поручить подразделению информации организации для предотвращения этой проблемы?
2. Свидетельствует ли описанная ситуация только о проблеме обзора или должны быть рассмотрены и другие этапы процесса выработки решений?
3. Какого типа пусковой механизм мог бы показать, в каких случаях одобрение врачами нового лекарства достаточно для установления определенного объема его производства и в каких случаях количество бесплатно распределяемых образцов нового лекарства должно быть уменьшено?
4. Необходимо ли было для решения вопроса привлечь стороннюю консультирующую организацию?
5. Какие в этом случае возникнут проблемы контроля?
Сборочный завод (пример е)
Этот пример представляет особый интерес, так как в нем из всех этапов системы выработки решений планируется только один: контроль качества продукции. В примере также раскрываются возможности постепенного расширения планируемой системы выработки решений.
На рассматриваемом предприятии довольно неясно представляют себе, что такое отдача от управления. Об этом также имеет поверхностное представление и руководство предприятием. Однако такие слова, как «качество», «издержки» и «безопасность», часто появляются в бюллетенях, рекламах и в приказах линейным руководителям. Именно этими довольно краткими указаниями на цели фирмы каждому руководителю нижестоящих уровней управления напоминают, что он определяет цели организации (как минимум в той мере, в какой они его касаются), основываясь на официальных отчетах, результатах экспериментов и личном опыте. В организации бытует мнение о том, что, если каждый делает свое дело, цели фирмы будут достигнуты.
Вообще координация процесса выработки решений в фирме весьма слаба, а связи неэффективны. Нередко можно обнаружить, что два или большее число сотрудников независимо друг от друга приступают к решению одной и той же проблемы, причем ни те, кто ее решает, ни их непосредственные руководители не знают о дублировании. Время от времени случается, что сотрудник, решающий насущную проблему, затрачивает довольно много усилий на ее решение. И это делается только для того, чтобы обнаружить, что эта проблема была недавно решена кем-то другим или имеется готовое, давно найденное решение, оставленное без внимания и забытое. Решение и подвергшиеся пересмотру методы редко сообщаются всем заинтересованным в них лицам. Повышение эффективности работы каждого подразделения фирмы часто вызывает необходимость в пересмотре используемых им методов работы, и это оказывает существенное влияние на процедуры или методы работы других отделов. Однако недостаточная связь между отделами нередко приводит к тому, что другие подразделения узнают об изменениях несвоевременно, в результате чего они оказываются не в состоянии запланировать необходимые изменения собственных методов работы.
Чаще всего проблемы решаются (за исключением самых важных) неформальными методами. Этап утверждения решения не определен и выполняется крайне небрежно. Практически почти все решения, выработанные должностными лицами штаба, выполняются без утверждения. Вместо этого оказывается достаточным убедить соответствующего руководителя, что предложение «хорошее».
С другой стороны, если реализация решения связана с большими расходами, его формальное утверждение почти абсолютно необходимо. В тех случаях, когда для выполнения некоторых работ требуется привлекать вспомогательный персонал, число утверждений можно ежедневно варьировать в широких пределах. В редких случаях этот процесс выполняется без соответствующего утверждения. Точно так же обстоит дело с перемещением работников на другие работы. Однако при этом даже весьма нетрудоемкие работы часто сопровождаются выдачей нарядов и скрупулезной оценкой расходов, которые рассчитываются администрацией.
Важное изменение в описанных методах работ произошло после того, как в подразделении контроля качества фирмы была введена система отчетности о проблемах и программа решения проблем. Сведения о продукции низкого качества и проблемы качества (эти проблемы обычно обнаруживались при проверке качества продукции или в процессе ее испытаний, которые и являлись этапом выявления проблем) направлялись в местный сборочный завод. Проблемы обнаруживались также на основе анализа рекламаций торговых представителей фирмы и работ по обслуживанию машин, выпускаемых фирмой, в пределах сроков гарантии.
Все проблемы детально излагаются в «Отчете о качестве продукции и мерах по его улучшению». Заводу было поручено за 10дней исправить недостатки качества и сообщить о принятых мерах в управление фирмы. Жесткий лимит времени требовал разработки специальной формы для назначения лиц, ответственных за решение проблемы качества из числа руководителей второго, третьего и четвертого уровней иерархии. Предложенный метод решения проблемы оказался весьма эффективным. Однако через непродолжительное время больше значения стали придавать оперативности и быстроте подачи сведений руководителям, чем решению проблемы качества.
«Отчет о качестве продукции и мерах по его улучшению» сопровождает связанный с ним документ «Расчеты по проблеме качества продукции», который позволяет проводить единообразный систематический анализ каждой проблемы. В первую очередь, результаты расчетов использовались для определения величины дополнительных затрат, необходимых для решения проблемы. Однако при этом не исчислялась отдача от предложенного решения.
Пока сборочный завод приспосабливался к этим двум документам, было решено расширить предложенную систему контроля. Для этого назначили на местах руководителей, которые занимались выявлением, распределением и решением проблем указанным способом. Для контроля предложенной системы были разработаны таблицы распределения ответственности между исполнителями и форма, описывающая состояние дел. Хотя систему ввели с большим энтузиазмом, выявился большой дефицит времени (из-за того, что это время совпало с выпуском головного образца и быстрым развертыванием производства по выпуску новой модели). Вследствие того, что это был наиболее загруженный для всех руководителей фирмы период годовой производственной программы, реализацию системы отложили на неопределенный срок, чтобы решить более насущные проблемы.
Вопросы к примеру Е
1. Какие проблемы возникнут перед руководством высшего уровня в том случае, если на уровне завода будут внедрены новые методы управления?
2. Какие проблемы контроля возникнут в условиях предыдущего случая с точки зрения контроля качества продукции?
3. Если новая система управления внедряется по частям, как в приведенном примере, какие должны возникнуть проблемы?
4. Какого типа подразделение управления могли бы вы предложить на уровне завода для распределения проблем, поступающих из главного подразделения управления?
5. Какие проблемы в этом случае могло бы решать подразделение управления завода?