Глава 7. Приведение решения в действие71

После того как решение сформировано и исполнители согласились его выполнить, решение необходимо привести в действие⁷². Приведение решения в действие охватывает последние четыре этапа нашей нормативной модели про­цесса формирования решения: утверждение решения (7-й этап), подготовка к вводу в действие (8-й этап), управ­ление применением решения (9-й этап) и проверка эффектив­ности. решения (этап 10). Все четыре этапа рассмотрены в настоящей главе.

Утверждение решения (7-й этап)

Утверждение – это одобрение решения проблемы лицом или лицами, которые имеют или которым официально дано на это право. Необходимость этого этапа процесса форми­рования решения обусловлена тем, что только определен­ные лица в организации имеют право или уполномочены решать, каким образом будут использованы ее ресурсы. Более того, они несут юридическую ответственность и отчи­тываются за этот акт.

Решение, связанное с использованием или передачей собственности, может одобрить только ее законный владе­лец или его представитель. Например, в решениях о закуп­ке оборудования, одалживании денег или заключении контрактов с другими юридическими сторонами кто-то должен взять на себя юридическую ответственность. Чтобы придать контракту полную силу, его необходимо подписать. Поэтому для осуществления разумного контроля за исполь­зованием собственности большинство организаций доверяют соответствующие полномочия только очень ограниченному кругу квалифицированных людей. Кроме того, поскольку владельцы собственности заинтересованы в получении достаточного дохода, то возникают вопросы неопределен­ности или риска, связанного с возможными сферами исполь­зования собственности. Здесь снова ответственность за риск должна возлагаться на компетентных лиц.

Делегирование полномочий

Передача полномочий означает, что владельцы соб­ственности передают своему официально назначенному представителю право решать, как следует использовать принадлежащую им собственность или ресурсы организа­ции. В свою очередь, этот представитель может применять свои решения только в пределах полномочий, выданных ему собственниками. Владельцы собственности могут огра­ничить его полномочия или, наоборот, определить их очень широко. Представителю может быть дано право действо­вать по своему усмотрению при управлении собственностью в определенных стоимостных размерах, или его полномочия могут быть ограничены, скажем, осуществлением закупок в пределах 100 долл.

При проектировании механизма формирования реше­ний необходимо определить, какие лица будут иметь право или власть одобрять все или только некоторые решения. В нашей нормативной модели системы с десятью руководи­телями только один руководитель утверждает решения⁷³. После выполнения процедуры согласования подразделение управления посылает решение этому руководителю. С уве­личением размера системы потребуется увеличить число лиц, утверждающих решения, и они могут быть подобраны из числа руководителей организации.

Некоторые лица могут заниматься исключительно про­веркой и утверждением решений. В больших системах руководство высшего уровня может всегда сохранять за собой право утверждать определенные решения, например те, которые требуют определенного уровня затрат. В дру­гих случаях совет директоров может состоять из лиц, утверждающих решения. Полномочия каждого члена совета должны быть четко определены, и подразделения управле­ния (которые должны знать об этом) будут направлять решения руководителям, имеющим право утверждать их.

Иногда неясно, какие права были даны конкретному лицу; часто предполагается, что лица, которым были пере­даны полномочия, тем самым назначены ответственными за выполнение всех необходимых этапов процесса выра­ботки решения. Однако это не всегда бывает так, да и не должно быть. Решение проблемы в организации может состоять из десяти отдельных этапов, но только один из них – этап утверждения. Другие девять этапов процесса формирования решений могут выполнять лица, не имеющие полномочий утверждать решения, которые будут действо­вать в пределах требований закона. Проблема может быть также решена внешним консультантом или рядовыми работниками, или штатом сотрудников при руководстве, однако, пока эти лица не обладают законным правом рас­поряжаться собственностью организации, они не могут утвердить эти решения.

При правильном процессе формирования решений все решения проблем организации должны быть удовлетво­рительными. В этом случае процедура утверждения – чистая формальность, поскольку на предыдущих этапах отыскивается наилучший способ использования собствен­ности организации. Все, что требуется от этой процедуры, – это соответствующая подпись или санкция.

Однако не следует рассматривать лиц, обладающих полномочиями распоряжаться собственностью организа­ции, как автоматически действующие элементы механизма формирования решений. Такое представление фактически может мешать разработке эффективных процедур решения проблем. В некоторых системах выработки решений как распределение обязанностей по решению проблем, так и утверждение решений производится одними и теми же людьми. Это характерно для бюрократической системы управления, особенно для такой ее разновидности, которая использует схему прямого подчинения. По крайней мере, в теории существует много различных систем формирова­ния решений.

В большинстве случаев, безусловно, признается разли­чие между механизмом решения проблем и структурой рас­пределения полномочий в организации. Можно найти при­меры таких линейно-штабных взаимоотношений, когда штаб выявляет и исследует проблемы и рекомендует раз­личные курсы действий линейному руководству. Штаб при руководстве высшего уровня выполняет большую часть работы по решению проблем, сознавая, что он не может утвердить предлагаемые им рекомендации; затем соот­ветствующий линейный руководитель, обладающий необ­ходимыми полномочиями, получает и рассматривает реко­мендации штаба и, если он их одобряет, утверждает своей подписью.

Утвержденный курс действий осуществляется другими сотрудниками штаба или руководителями подразделений, которым не предоставлено право утверждать решения. Изучение процесса решения проблем в организации в таком случае часто показывает, что единственным этапом, в кото­ром принимает участие лицо, обладающее правом утверж­дать решения, является сама процедура утверждения, а остальные этапы выполняются другими.

Возложение на некоторых руководителей единственной ответственности за утверждение решений дает некоторые преимущества. Уменьшение числа .лиц, утверждающих решения, позволяет усилить контроль в организации. Освобождение этих руководителей от выполнения других этапов процесса решения проблемы позволяет им утверж­дать большее число решений, и, кроме того, требуется меньше таких руководителей.

К сожалению, принципиальное различие между распре­делением обязанностей по выработке решений и делеги­рованием полномочий осуществляется в организациях не всегда в достаточной мере. В результате этого между линей­ными руководителями и сотрудниками штаба часто возни­кают серьезные споры. Руководство высшего уровня не назначает лиц, которые должны выполнять конкретные задачи по выработке решений, а также ответственного за утверждение. Поэтому в тех организациях, где смешивают­ся обязанности лиц, вырабатывающих решения, и их права, возникает беспорядок. Сотрудники штаба могут полагать, что они правильно выполняют предписанные им обязанно­сти по разработке решения некоторой проблемы, но что их планы нарушаются претензиями линейных руководи­телей на право выработки решения и его осуществления.

Однако делегирование полномочий нельзя рассматри­вать как право признавать или отвергать решения. Любое решение, которое дает чистую выгоду, должно прини­маться автоматически, независимо от распределения полно­мочий внутри организации. Хотя этап утверждения реше­ния является составной частью процесса решения проблемы, из-за различных требований законов полномочия в орга­низации не всегда могут иметь существенное значение в этом процессе. Если решения не связаны с использованием соб­ственности, то процедура утверждения здесь не нужна.

Влияние утверждения решения на организацию. Исходя из самой сути предложенного нами процесса решения проблемой оставляя в стороне требования законов в орга­низации), утверждение решения указывает, что для дан­ной проблемы решение уже есть и дальнейшие предложе­ния и изменения рассматриваться не будут, по крайней мере, до тех пор, пока обстоятельства не изменятся (конеч­но, при возникновении достаточно веских причин решение всегда можно пересмотреть). Однако до утверждения реше­ние является только предложением, потому что в него еще можно вносить изменения или модификации, взвешивать и оценивать различные альтернативы, выявлять реакции различных людей. Одним словом, решение еще находится в стадии обсуждения.

Но именно этап утверждения показывает участникам процесса выработки решения, в чем состоит различие между еще рассматриваемым решением и окончательным реше­нием. Тем самым при утверждении решения также осуще­ствляется функция передачи информации; люди в орга­низации могут отличать официально принятые решения от предложений. Официальные решения должны соблю­даться и выполняться; «неофициальные решения» являются всего лишь предложениями, внесенными лицами, не имею­щими полномочий, и поскольку разные люди предлагают различные курсы действий, часто трудно определить, како­му из них следовать. И только когда решение становится официальным, можно точно определить, какие действия утверждены и необходимы, а какие остаются только пред­ложениями.

После того как решение определенной проблемы утверж­дается, организация рассматривает его как окончательное и обязательное и начинается вторая фаза приведения реше­ния в действие. Организация начинает подготовку к вводу решения в действие.

Поскольку лица, получающие устные указания, не всегда могут отличить приказы от предложений, утверж­денные решения должны всегда даваться в письменной форме и иметь соответствующие подписи. От исполнителей следует требовать только таких действий, которые надле­жащим образом оформлены в документах. Неофициальные распоряжения законной силы не имеют; они не являются обязательными, и исполнители должны их отклонять.

Если данное решение должно заменить или дополнить уже утвержденное, то это следует ясно указать в новом решении, а первоначальное решение нужно изъять из дела распоряжений. Если все решения не будут систематически регистрироваться, это может привести к противоречиям между лицами и к выполнению отмененных процедур.