Глава 15. Примеры для упражнений

В этой главе представлен ряд примеров процесса выработки решений, главным образом, в подразделениях работающих орга­низаций. Рассмотрение этих примеров способствует усвоению методов анализа, излагавшихся в данной книге. В предыдущей главе рассматривались возможные области существования проблем управления. В данной же главе мы займемся разнообразными ситуациями, наблюдавшимися на практике.

Воспроизводимые в главе реальные ситуации в организациях позволят изучающим строить разнообразные подробные, но целост­ные системы выработки решений. Читателям нет необходимости ограничивать себя десятью этапами предложенной системы фор­мирования решений. Они могут построить собственный, в большей степени соответствующий интересующим их случаям, механизм управления. Следует напомнить, что отдельные системы, которые приводились в качестве примеров в процессе изложения, пред­назначались для демонстрации того, как можно конструировать систему выработки решений. Опыт педагогической работы автора с проектами, предложенными студентами, свидетельствует о том, что они способны разработать и предложить оригинальные и разно­образные проекты.

С первого взгляда может сложиться впечатление, что приво­димых в примерах данных недостаточно для разработки подобных проектов. Однако их вполне хватает, чтобы получить довольно точные ответы на целый ряд конкретных вопросов.

Какие проблемы управления существуют в данной органи­зации?

Какие дополнительные данные необходимы, чтобы убедиться, что эти проблемы являются критическими?

Какие методы следует применить для получения дополнитель­ных данных?

Какие альтернативы проектов систем управления могут при этом рассматриваться?

Представленный материал может быть использован как посо­бие, которое позволяет группе учащихся проанализировать раз­личные возможности применения альтернатив процессов выработки решений при самых разнообразных проблемах организаций. Студен­ты могут также изучать организации, в которых они работали, а также спроектировать для них подходящие системы управления.

Данные, использованные в приводимых примерах, ограничены процессом выработки решений. В некоторых случаях освещается история отдельных решений, чтобы выявить характер системы управления. В некоторых случаях проведено более полное рас­смотрение.

Отдел сбыта (пример а)

На рис. 15.1 изображена схема организационной структуры отдела сбыта крупной фирмы. Фирма является обычной бюрокра­тической организацией. Директор по сбыту возлагает определенные обязанности на трех своих заместителей: по продаже изделий, по продаже на местах и на директора-распорядителя по сбыту. Эти руководители, в свою очередь, наделяют полномочиями своих подчиненных. В имеющихся должностных инструкциях (описаниях работы) широко изложена ответственность каждого из этих руко­водителей. В них описаны процедуры и методы, применяемые при решении установившихся кадровых и административных проблем. Однако в этих документах не приведено описание процесса выработки решений в организации в целом.

Рис. 15.1. Организационная схема отдела сбыта.

Система формирования решений этой фирмы с трудом поддается классификации, так как она меняется, существует одновременно в нескольких модификациях, реализуется различными способами а временами полностью завуалирована. На рис. 15/2 изображена схема процесса выработки решений в отделе сбыта, применяемая фирмой. Отсутствуют какие бы то ни было описания процедур и формы для контроля, управления и проектирования процесса выработки решений. Для понимания системы управления фирмы и системы управления в отделе сбыта приведено описание процесса выработки решений, существующего в фирме, относительно девяти этапов (со 2-го по 10-й).

Выявлениепроблем. В отдел сбыта информация поступает из многих источников. Основными источниками внешней информа­ции являются отчеты продавцов, статистика продаж, личные кон­такты руководителей с клиентурой и данные результатов исследо­вания рынка. Основными источниками внутренней информации служат статистика расходов и доходов, сведения о бюджете и про­блемы, поступающие от связанных с отделом сбыта функциональ­ных отделов. Эта информация правильно описывает обстановку, однако ее потоки в процессе выработки решений не отвечают требо­ваниям этого процесса. В организации нет подразделения управ­ления или центра, через который проходят все поступающие данные и проблемы.

Поступление некоторых сведений в определенные места орга­низации строго регламентировано, режим поступления других строго оговорен, а третья группа сведений широко распространяется по отделам. Отчеты продавцов о реализации некоторых изделий направляются прямо к директору по продаже изделий. Информация об исследовании рынка часто поступает всем директорам и руково­дителям. Так же широко распространяется статистика продаж, сведения о бюджете и информация о расходах по сбыту, хотя руко­водители должны сообщать только о своей конкретной работе. Проблемы, возникающие в связанных по работе отделах, могут поступать в систему как и куда угодно.

Руководители анализируют все поступающие данные, выявляя проблемы. Если проблема сообщена руководству высшего уровня, ее передадут по каналам иерархической структуры руководству низших уровней и сопроводят указаниями по ее изучению или решению. В результате этим проблемам уделяется непропорцио­нально большое внимание или придается слишком большой вес по сравнению с теми, которые приходят с нижних уровней. Если проблема поступает на нижние уровни организации, она может быть либо решена на том же уровне, либо передана на более высо­кий уровень. Поэтому проблемы могут выявляться во всех частях системы управления.

Существует незначительный контроль за работой по решению конкретных проблем. Каждый руководитель работает независимо, исследует те проблемы, с которыми он столкнулся, или те, решение которых ему было поручено. Однако в процессе изучения проблем между руководителями происходит широкий обмен идеями и ока­зывается взаимопомощь.

Поиск решения.Руководитель, который занимается исследова­нием некоторой проблемы, осуществляет поиск ее решения. Пробле­мы иногда сопровождаются предложениями по их решению, однако, этот этап четко не определен и не дифференцирован. Часто решение проблем строится на основе личного опыта и, как результат этого, дальнейшему анализу может быть подвергнуто небольшое число альтернатив решений.

Утверждение решения. Решение может утверждаться на любом уровне организации, который зависит от значения каждого кон­кретного решения. Если лицо, разработавшее решение, не имеет полномочий для его утверждения, оно сообщает полученные реше­ния своему непосредственному руководителю, который после озна­комления с ситуацией может его принять, утвердить или отверг­нуть либо направить для утверждения на вышестоящий уровень. От лица, утверждающего решение, требуется только внутренняя уверенность в «корректности» решения. Таким образом, не всегда ясно, кто несет ответственность за утверждение отдельных решений.

Утверждение решения часто осуществляется в устной форме или в форме краткой служебной записки, и иногда трудно опреде­лить, прошло ли решение определенный этап.

Подготовка к вводу решения в действие.Ответственность за под­готовку решения к реализации возлагается на руководителя или лицо, ответственное за область, к которой относится данное реше­ние. Осуществляется это цепочкой идущих сверху вниз распоря­жений. Этап подготовки решения к вводу в действие часто игнори­руется. С проблемами подготовки к реализации обычно сталкивают­ся только после того, как решение было утверждено.

Управление применением решения.В отделе сбыта фирмы не проводится систематическое накопление решений. Сведения о них разбросаны по разнообразным картотекам или хранятся в памяти людей. Хотя в ряде случаев для изменения принятых решений можно отыскать соответствующую подтверждающую запись и воспользоваться картотеками, однако фактически изменить реше­ние или проследить его последствия очень трудно. Стандартные решения типа расчетов цен и оформления отправки товаров имеются в письменной форме, но не существует формальных процедур, гарантирующих, что соответствующие решения (к какому бы вопросу они ни относились) применяются. Однако имеются методы неформальной проверки применения решения; эти проверки, вообще говоря, являются частью установленной практики работы орга­низации.

Проверка эффективности решений.Проверка эффективности решений путем сравнения ожидаемой отдачи с фактической не про­изводится; точно так же в связи с новыми решениями в течение года не подвергается пересмотру бюджет организации. В системе бухгалтерского учета ведется анализ издержек сбыта, бюджета и прибылей. Полученные данные направляются во все подразделения отдела сбыта. Для оценки эффективности работы отдела сбыта используются данные бюджета. При этом эффективный сбыт изделий и уменьшение расходов поощряются путем надбавок к заработной плате и продвижения по службе. Однако не делается никаких попыток численно оценить эффективность системы выработки решений.

Вопросы к примеру А.

1. Что можно сказать о потоках информации по рис. 15.1?

2. Какие вероятные последствия для обнаружения проблем будет иметь рассылка отделом исследования рынка сведений всем директорам и руководителям?

3. Какие явления характерны для тех случаев, когда в процес­се выработки решений не выделены этапы изучения проблемы, поиска решений и их оценки?

4. Охарактеризуйте процедуру согласования в фирме.

5. Если решения для утверждения проходят снизу вверх по иерархической лестнице и утверждаются в устной форме, то какие проблемы возникнут перед руководителями?