Форма внутрибольничных распоряжений и процедур

ПРОЦЕДУРА ОТДЕЛА КАДРОВ № 21 ВЫБОР КАНДИДАТОВ: ПОПРАВКА А ПРОБЛЕМУ РЕШАЕТ: ФРЕД ДЖОНС, НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА КАДРОВ ПРОБЛЕМА № 316, КАРТОЧКА № 7237 А. Применение. Процедура предназначена для проверки рекомендаций лиц, подавших заявление о приеме на работу. Б. Процедура проверки рекомендаций. Информация, необходимая для проверки рекомендаций, будет собираться по телефону служащим, занимающим­ся приемом на работу. В. Ожидаемая прибыль. 1. Выход: время на выбор кандидата сокращается в среднем на 2 дня на одного нанятого на работу. 2. Вход: расходы на содержание «летучего отряда» сокращаются на 120 долл. в месяц. 3. Отдача: 120 долл. в месяц. Г. Распределение ожидаемой прибыли. 1. Счет капитала больницы увеличивается на 60 долл. в месяц. 2. Счет прибыли для сотрудников отдела кадров уве­личивается на 60 долл. в месяц. Д. Корректировка бюджета. Бюджет отдела кадров сокращается на 120 долл. в месяц. Е. Подготовка к вводу в действие. 1. Мр. Смит (отдел снабжения) должен распорядиться об установке дополнительного телефонного аппарата; аппарат должен быть установлен на столе сотрудни­ка отдела кадров, занятого приемом на работу. Срок исполнения: 27 июня. 2. Мр. Джонс должен обучить сотрудника по набору пользованию телефоном для сбора информации, ка­сающейся рекомендаций. Срок исполнения: 28 июня. 3. Новый график найма на работу вступает в силу с 1 июля. Ж. Проверка эффективности решения. 1. Бухгалтерии ежемесячно проводить финансовую про­верку «летучего отряда». 2. Проводить ежемесячную проверку (в натуре). 3. Мр. Джонсу (отдел кадров) один раз в квартал про­водить статистическую проверку среднего времени, требуемого на наем одного работника. 3. Эта процедура заменяет подпроцедуру № 7 (сбор данных по почте), входившую в процедуру найма на работу № 21, введенную в действие 19 января. И. Утверждено 15 июня. Томас Уайт, заведующий больницей.

Поскольку в подразделениях накапливается большое число документов, необходимо облегчить поиск нужного решения или курса действий. Для этого используется ука­затель; для каждого подразделения составляется класси­фикация решений. Еще более облегчает поиск решений сис­тема перекрестных указателей, которые могут касаться производства, сбыта, кадров, кредита и т. д. (в нашем при­мере рассматривался отдел кадров больницы).

Независимо от того, какая классификация использует­ся, она должна быть простой и полной, чтобы люди, стол­кнувшиеся с незнакомой ситуацией, могли легко найти в своих справочниках необходимый курс действий. Разумеет­ся, проблемы или ситуации, которые не включены в справоч­ники, должны пройти через процесс выработки решения.

Справочник решений, имеющийся в каждом подразде­лении, не обязательно должен содержать все решения, раз­работанные организацией. Большинство решений будет относиться к конкретным операциям: решения, касающиеся производства, будут находиться в справочнике производ­ственного отдела, а решения по вопросам сбыта – в спра­вочнике отдела сбыта. Однако для других целей, и особенно для подразделения управления, необходим сводный указа­тель всех действующих решений во всех подразделениях организации. Но всякий раз, когда возникает проблема, первоначальной реакцией на любом уровне должен стать поиск запрограммированного решения в справочнике дей­ствующих решений.

Решения в письменной форме являются выходом процес­са формирования решений и одновременно документальны­ми свидетельствами этого процесса. Кроме того, эти доку­менты используются для проверки соответствия фактически выполняемых операций принятым решениям. Справочники решений могут также использоваться для обучения нового персонала.

Некоторые из решений должны держаться в секрете (они доступны только для нескольких лиц), поэтому их хранение и передачу следует осуществлять особым образом. Однако, как правило, решения должны распространяться широко.

Стандартные единицы выхода.Как мы уже говорили, единицей выхода системы управления является решение в письменной форме, содержащее определенную информа­цию. Все лица, решающие проблемы, должны подготавли­вать такие решения, которые в качестве необходимых ком­понентов включают условия, время и методы их применения, фамилии лиц, принимающих участие в их внедрении, кон­кретные задачи этих лиц и т. д.

Важно, чтобы решение имело эти заранее установленные характеристики, потому что ценность системы определяется в конечном счете ее выходом. Если не определена единица выхода, то нельзя установить величину выхода, или эффективность процесса. И если заранее не определен характер выхода системы, нельзя спроектировать процесс, позволяю­щий получать желаемый выход. Наконец, единообразная единица выхода служит мерой для измерения выполнения работы, что позволяет быстро оценивать усилия руководи­телей по результатам их работы.

Если содержание решения оставить на усмотрение каж­дого руководителя (а они могут иметь различные представ­ления о компонентах решения), то может быть столько раз­ных выходов, сколько руководителей. Более того, один руководитель может считать, что решение не должно быть представлено в письменной форме, другой может не интере­соваться ожидаемой отдачей и т. п. Различия в выходах приводят к различиям в процессах выработки решений и со­ответственно в значениях оценок выхода.

Резюме

Утверждение решения (7-й этап) является в значитель­ной степени формальностью, но оно необходимо для удов­летворения законных требований использования собствен­ности. Кроме того, поскольку решение требует формального одобрения специальных лиц, утверждение также указывает на то, что решение достигло такого пункта, когда все члены организации взяли на себя определенную ответствен­ность.

Подготовка к вводу решения в действие (8-й этап) свя­зана с превращением плана, изложенного на бумаге, в дей­ствующую процедуру (систему). Этот этап может включать закупку нового оборудования, подготовку персонала и т. д.

Управление применением решения (9-й этап) воздейст­вует на использование решения. В условиях динамической внешней и внутренней среды воспринимающий механизм должен распознавать изменения, выбирать соответствующие решения и следить за тем, чтобы они использовались. Рас­познавание изменений и ответная реакция организации представляет собой сеть коммуникаций, или «нервную сис­тему» организации.

При оценке эффективности решений (10-й этап) фактиче­ская отдача сравнивается с ожидаемой и в случае сущест­венных расхождений между ними включается процесс реше­ния проблемы. В решение должно входить описание того, как должна измеряться его эффективность. Следует избе­гать утверждения решений, эффективность которых нельзя измерить.

Вопросы

1.Иногда утверждают, что полномочия и ответственность всегда должны быть равны. Что это означает в правовом контексте, в экономическом контексте, в технологическом контексте?

2.Нужно ли предусматривать процедуру утверждения реше­ния при проектировании системы управления для бесприбыльных организаций? Объясните.

3.Почему процесс утверждения решения иногда путают с процессом выработки решения?

4.В чем заключается различие между подготовкой к вводу решения в действие и управлением применением решения?

5.Почему этап подготовки к вводу решения в действие часто не считают частью процесса выработки решения?

6.Иногда заявляют, что ответственность за освоение новых навыков и нового порядка работы целиком лежит на рабочем. Служит ли такое отношение высшим интересам фирмы? Где кон­чается ответственность фирмы?

7.Операции организации объединяются внутренним воспри­нимающим аппаратом. Приведите примеры того, как функциони­рует этот аппарат.

8.Было высказано утверждение, что, если организация долж­на приспособиться к среде, в ней следует обеспечить свободный доступ к информации. Оцените это высказывание.

9.Какие механизмы контроля необходимы организации для различения событий во внешней и внутренней среде: 1)на какие организация должна реагировать в настоящее время; 2)на какие она может откликнуться, но не делает этого; 3)на какие у нее нет соответствующих программ.

10.Каково значение механизма обратной связи?