- •С. П. Никаноров. Конструирование организаций –состояние, значение, проблемы
- •Предисловие автора
- •Часть I. Руководство, системы, организации и выработка решений Глава 1. Управление процессом выработки решений
- •Цели книги и ее предмет
- •План книги
- •Глава 2. Система управления и смысл организации
- •Сущность и цели действий организованных групп
- •Характерные черты формирования решений
- •Часть II. Модель процесса формирования решений в организации Глава 3. Проектирование системы управления
- •Механизм выявления проблем (2-й этап)
- •Книга регистрации документов
- •Главная контрольная картотека, используемая подразделением управления
- •Исследование проблем (3-й этап)
- •Поиск альтернатив решения (4-й этап)
- •Выбор наилучшей альтернативы (5-й этап)
- •Механизм определения сферы влияния предложения и согласования решений в организации (6-й этап)
- •Результаты анализа (5-й этап)
- •I. Требуемые капиталовложения
- •II. Выгоды от проекта в следующем году
- •III. Расчет чистого дохода, направляемого на неотложные выплаты
- •Картотека согласования решений (6-й этап)
- •Калькуляция дохода в отделе (6-й этап)
- •Отчет о совещании руководителей низшего уровня (6-й этап)
- •Матрица дохода от альтернатив решений (6-й этап)
- •Процедура утверждения решения (7-й этап)
- •Приказ о подготовке к реализации решения (8-й этап)
- •Процесс подготовки к вводу решений в действие (8-й этап)
- •Управление применением решений (9-й этап)
- •Проверка эффективности решения (10-й этап)
- •Механизм проверки эффективности решения (10-й этап)
- •Проверка эффективности решений в больнице (10-й этап)
- •Масштаб системы управления
- •Глава 4. Определение целей организации
- •Глава 5. Формирование решений в организации
- •Выявление проблем организации (2-й этап)
- •Анализ проблем и постановка диагноза (3-й этап)
- •Поиск решения проблемы (4-й этап)
- •Выбор наилучшего решения (5-й этап)
- •Глава 6. Согласование решений в организации
- •Предлагаемый подход
- •Глава 7. Приведение решения в действие71
- •Утверждение решения (7-й этап)
- •Делегирование полномочий
- •Подготовка к вводу решений в действие (8-й этап)
- •Управление применением решения (9-й этап)
- •Проверка эффективности решения (10-й этап)
- •Содержание решения
- •Форма внутрибольничных распоряжений и процедур
- •Глава 8. Выбор методов решения проблем
- •Обзор существующих методов
- •Определение места приложения новых методов
- •1.Определение целей организации
- •Стратегия выбора методов86
- •Механизм выбора методов
- •Предписание об участии в решении проблемы
- •Руководитель как специалист
- •Изменения в методах формирования решений
- •Руководитель –динамичная профессия
- •Часть III. Деятельность руководства высшего уровня по выбору, построению и использованию системы управления Глава 9. Выбор системы управления
- •С р а в н е н и е м о д е л е й
- •Глава 10. Подготовка к вводу в действие системы управления, ее использование и поддержание работоспособности
- •Принятие системы руководителями организации
- •Подготовка системы к вводу в действие
- •Действие системы управления
- •Поддержание работоспособности системы
- •Глава 11. Контроль действия системы управления
- •Контроль качества и количества решений
- •Контроль системы управления
- •Ежемесячный сводный отчет о системе управления
- •Отчет о ходе решения проблем
- •Часть IV. Пример проектирования системы управления и проблема проявления индивидуальности в организациях Глава 12. Опыт создания системы управления больницей131
- •Поступление решений по взаимодействию отделений
- •Глава 13. Возможность проявления индивидуальности в организации
- •Часть V. Оценка бюрократической системы управления Глава 14. Перестройка бюрократической системы управления
- •Характерные черты бюрократической модели
- •Симптомы проблем
- •Общая критика бюрократической организации
- •Глава 15. Примеры для упражнений
- •Отдел сбыта (пример а)
- •Отдел электроники (пример б)
- •Выполнение десяти этапов процесса формирования решений (к примеру б)
- •Отдел электроники другого типа (пример в)
- •Конструкторско-технологический отдел (пример г)
- •Отдел сбыта фирмы по производству лекарств (пример д)
- •Сборочный завод (пример е)
- •Отдел организации производства (пример ж)
- •Два примера решения проблем этой системой
- •Литература
- •Оглавление
- •Глава 4. Определение целей организации 50
Предписание об участии в решении проблемы
Проблема № ___________ Дата обнаружения ________________
Дата заполнения предписания _____________________________
График и маршрут _______________________________________
Этап Оценка продолжи- Метод решения
решения тельности этапа
________ ______________________________ ______________________________________
2 2 месяца Регрессионный анализ
3 1 месяц Эвристические методы
4 3 месяца Моделирование: статистическая модель
7 2 недели Теория вероятности
8 2 недели Метод критического пути
9 2 месяца Автоматическое регулирование
10 1 месяц Теория случайных выборок
Итого: 10 месяцев
Руководитель среднего уровня обязан представить в проекте обоснование выбранной им стратегии формирования решения проблемы в терминах перечисленных ранее принципов. Он должен оговорить применимость, стоимость, выход, достоверность, стабильность и сбалансированность проекта. Это позволит подразделению управления оценить по этим критериям его проект и предложить необходимые изменения.
При применении всех указанных критериев у руководителя среднего уровня могут возникнуть трудности. Например, он, возможно, не сможет определить, насколько сбалансирован предлагаемый им набор методов; может быть, он не сумеет оценить предполагаемый выход. Даже имея подробный проект, руководитель может все-таки испытывать трудности в процессе фактической выработки решений. Данных, которые считались доступными, может не оказаться или они будут в неудобной форме, методы могут оказаться неприменимыми и т. д.
Какое решение является лучшим, выяснится лишь после того, как соберут достаточное количество данных и будут исследованы альтернативы решения, и эта неопределенность может потребовать изменений в применяемых наборах методов. Одним из путей преодоления трудностей, связанных с этой особенностью процесса формирования решений, является применение гибкой стратегии решения проблем. На протяжении всего процесса решения проблемы должен работать механизм обратной связи. Если руководитель пришел к выводу, что некоторые методы неэффективны, он должен иметь возможность выбрать другие методы и сообщить в подразделение управления о том, что порученную ему работу следует перепланировать.
Специалист, участвующий в решении проблемы, знаком с проблемами, которые возникают в относящейся к нему области деятельности организации, и со степенью доступности и качеством данных, поэтому самостоятельный (по согласованию с подразделением управления) выбор метода решения даст ему ряд преимуществ. Если специалист, решающий проблемы, владеет разнообразными методами для этапов формирования решений и знает их ограничения, лучше всего ему самому решать, какая стратегия подходит, а какая нет. Если же право выбора методов закреплено только за подразделением управления, то оно может предлагать руководителю не вполне подходящие методы, так как оно не вполне знакомо со спецификой его области.
И наоборот, когда выбор методов оставляют полностью на усмотрение руководителя, возникает опасность, что он будет многократно использовать одни и те же известные ему методы, предпочитая под них подгонять проблему, а не методы под проблему, которую нужно решить. Руководитель будет подменять проблемы, которые не поддаются решению известными ему способами, или применять не вполне подходящие методы на том лишь основании, что он лучше всего знаком с ними. Если руководитель не знаком со статистическими или математическими методами, то при решении проблем он будет почти полностью полагаться на свой личный опыт или интуицию. Если он постоянно использует одни и те же методы, то ситуация может стать подобной той, которую описывает Ирвин Бросс:
«В использовании моделей кроется еще одна очень серьезная опасность. После того как ученый в течение продолжительного времени пользуется данной моделью, он привязывается к ней точно так же, как ребенок со временем привязывается к кукле (которая тоже является моделью). Ребенок может настолько привязаться к этой кукле, что будет уверять, будто она живая; точно так же некоторые ученые так привязываются к своей модели (особенно если она является детищем их ума), что начинают утверждать, будто эта модель –реальный мир»87.
Действительно, существует опасность, что изящность решения проблемы может стать самоцелью, демонстрацией виртуозности специалиста, решающего проблему. Проблему можно подвергнуть детальному исследованию, связанному со сбором большого объема данных, или построить чрезвычайно тонкие математические или статистические модели, или длительное время рассчитывать оптимальное решение на основе моделей; однако вклад всего этого в решение проблемы или в достижение целей организации может быть незначительным, и может оказаться, что относительно простая модель дала бы более хорошие результаты.
Между руководителями всегда возможна известная конкуренция в эффективности работы, но она должна основываться на вкладе руководителя в достижение целей организации, а не на оценке профессионального искусства или эрудиции специалиста, решающего проблему. Конкуренция может проявиться и между группами руководителей. Если одни склонны считать, что организация получит наилучшие результаты, используя тот профессиональный аппарат, которым они овладели, то такие руководители с пренебрежением отзываются о подходах, используемых руководителями в других группах. Например, специалисты по статистическим методам могут иронически относиться к специалистам, применяющим качественные методы.
Однако маловероятно, что какой-либо набор методов будет во всех случаях заведомо лучше остальных, хотя некоторые методы в определенных случаях имеют преимущество перед остальными и могут применяться в своей области более эффективно. Поэтому вопрос не в том, какие методы хороши, а какие плохи, а в том, какие методы могут оказаться в данных условиях более эффективными.
Возможно, наилучший подход здесь следующий: руководители среднего уровня должны составлять свои проекты и представлять их в подразделение управления для утверждения; в этом случае руководство высшего уровня сможет быть уверенным в том, что используются надлежащие методы формирования решений. В подразделение управления следует, по возможности, набирать специалистов, владеющих методами, например, лиц, которые обладают солидным опытом в применении методов исследования операций. Они смогут рецензировать проекты и предлагать желательные изменения, а также квалифицированно подойти к утверждению или отклонению проекта. Руководителей, которые не смогут составить проекты или постоянно предлагают одни и те же методы, или отказываются от использования более тонких методов, возможно, следует отправить на переподготовку или заменить.
Время от времени руководство высшего уровня должно проверять не только представленные решения, но также и проекты, чтобы иметь представление о том, как формируются эти решения. Это позволит ему убедиться в том, что подразделение управления и руководители осуществляют выбор методов на основе тех критериев, которые были заданы им руководством высшего уровня. Когда руководству высшего уровня описывает условия, при которых следует использовать данные методы, а также механизм их отбора (проект, проверка проектов и одобрение их подразделением управления), оно может эффективно управлять методами формирования решений и быть уверенным в том, что будут выработаны те решения, которые дают максимальную отдачу. Если такое планирование системы формирования решений не осуществляется, то весьма сомнительно, чтобы руководство высшего уровня могло осуществлять необходимый контроль.